究竟什么是目标管理
什么是目标管理？目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员工绩效、提高员工工作积极性、改善员工技能。很多公司目前在推行目标管理法，但是在实施过程中，很多企业知其然不知其所以然，所以本文试图通过七个方面的问题来引发管理者的思考，引导企业正确认识目标管理，并领会超越具体方法之上的思想。
目标管理寓言故事:在《孙悟空是个好员工》一书中，作家成君忆讲过一个很有意思的寓言故事。 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜„„神话般的境界，让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地„„” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。” 职业经理在授权过程中，应用了计划及订立目标的重要性，明白好目标具有的特征，知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。我们必须通过科学的制度和程序，来明确的目标，确立责任，通过正确、合理的方法达到目标，而不是通过管理者的随意性或某种妥协来达到目标。
第一问：目标是个人的还是公司的？
目标管理有一个根本的假设，那就是清晰的、合理的目标能够激发人的潜能，从而创造更优秀的业绩，当目标是自己认可和制定的时候这种作用更加明显。所以，制定目标有一个原则：目标应当是上级和下级共同制定的，或者说至少是要充分沟通的。
OK ，我承认，我也经常为自己制定目标，并且这些目标确实能起到激励作用，虽然有时候作用的时间比较短。但是，这些有激励作用的目标是完全个人的，它们的制定基于我自己的兴趣、爱好和理想。目标管理卡中的目标却是公司的，这里面有句潜台词叫“关我什么事”。绩效考核肯定是要站在公司的立场上进行的，那么目标一般与个人的兴趣爱好无关，事实上能把工作不当成负担而是自己爱好的人少之又少。
于是问题就出现了，基于公司立场的目标对员工有激励作用吗？或许您会说，完成目标可以获得奖金激励啊，成绩好了可以获得加薪和提拔的机会啊等等。但这些属于外在的激励，和我们前面所讲的目标激励作用的理论基础是完全不相干的，目标的激励作用应当是内生的激励。在这里，理论基础和现实出现了矛盾。
不是基于内生激励的目标其激励性事实上就成为负面激励了，员工是基于害怕完不成目标的处罚，而不是完成目标的奖励来完成目标卡上规定的工作的。这就让理论上的主管和员工共同讨论和制定目标落空，更多的企业是在讨价还价或者上级硬性指派。当目标制定的流程再不能被正确履行的时候，例如下级先自己写然后交上级审核，事实上就很难让目标符合公司的要求——要么是标准偏松、要么是重要目标权重过低、要么是目标模糊。尤其是当试运行一段时间后，员工已经基本掌握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去调整目标。
那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢？
解决之道：
一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业绩成为员工普遍的追求，从而形成内在的激励。
另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工（尤其是关键骨干员工）制定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，使得目标的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。
第二问：符合SMART 原则就是好目标吗？
大家都知道，目标必须符合SMART 原则，这是很多专业书上都推广的理念，也是建立目标的重点要求之一。很多企业更多的关注了什么是SMART ，如何才能符合SMART ，对目标的要求也在于此。这样做真的有价值吗？符合SAMRT 的目标就是好目标吗？
但是，绩效考核的本意在于衡量员工实际表现与绩效标准的差距，而符合SMART 原则仅仅是为了便于衡量和准确的衡量，是手段而非目的。
设定目标的重点在于是否是工作的关键控制点、是否体现了公司目标导向、目标达成是否有价值，而不在于是否符合SMART 原则。有价值的目标才是好目标，能够引导工作改善的目标才是好目标，有利于公司战略实现的目标才是好目标。
解决之道：
所以，公司在建立目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键控制点、如何发现员工工作与绩效的差距所在、如何找到工作的价值、如何从繁杂的指标体系中筛选出最合适的目标、如何保证目标考核不会出现引导偏差，最关键的是如何自公司的目标出发紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗位的目标。在找到有价值的、合适的目标后，可以借鉴“SMART 原则”来描述目标，以使目标更加容易衡量。但如果不方便用“SMART 原则”来描述，也不妨暂且忘掉它。一个不符合“SMART 原则”的好目标远比一个符合“SMART 原则”的无价值目标要有意义的多。
三问：干的多错的多？
目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点目标，不主张面面俱到，其最大的特点是
越重要的岗位承担的目标就越多、越重。这就带来一个问题——鞭打快牛，干的活多，出错的机会也多，扣分的机会也越多。
尤其是当考核结果不仅与工资奖金挂钩，还和员工晋升、薪酬调整关联的时候，给关键岗位员工带来的影响就更大。
这样考核公平吗？为什么干的活多，得分反而低呢？怎样才能公平？
解决之道：
第一，给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如，假设A 部门价值系数为1.1，B 部门价值系数为0.9，那么A 部门员工考核得分乘以1.1修正，B 部门员工考核得分乘以0.9修正。
第二，引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。
第三，将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。
第四问：有目标就能做好工作？
目标管理具有控制导向、授权导向和结果导向，目标会引导员工自动自发的行为，让他们为结果负责、为目标负责，从而可以减少管理者的压力，让管理者集中精力做更有价值的事情。
但有了目标就一定能做好工作，有了目标就一定会有好结果吗？
如果其他的都不改变，有了目标没有理由一定导致好结果。如果管理者的管理习惯只关注结果，而没有转变为持续的检查、指导和调整的过程管理、精细化管理，设立目标也就仅仅成了考核打分的依据，对完成工作、改进工作没有任何帮助。
目标管理的价值在于制定目标时的分析和实现目标过程中的跟踪、检查、调整，因此目标管理的背后需要更多的管理系统来支撑，单纯设立目标、执行目标管理无疑于形似而神不似。
这或许就是同一种目标管理在不同企业发挥的作用不一的根本原因。
解决之道：
实施目标管理的同时，需要公司整体的管理系统做相应的变革，由粗放而精细，由关注结果而关注过程。因此，除了目标管理之外同时要配套相应的管理制度，并坚持做下去。例如目标卡制定后需要配套行动计划，配套目标制定的相关记录，配套目标完成过程中的检查
记录等。
第五问：目标是战略目标、工作重点还是职责？
目标的来源有三处：KPI 、当期工作重点和岗位职责。但是，怎么能保证找到的目标一定是有价值的，能够体现岗位的80%主要工作，并且考核点是合理的呢？
根据我的观察，大多数直线经理在实际操作的时候，往往是这样的流程：首先会考虑，这个岗位应该从哪些方面考核呢？列出1、2、3来，然后再找指标；其次，看公司目标或部门目标落实到岗位的时候应该转换成什么指标，有没有当期重点工作等等；如果实在都没有，那就要从岗位职责里提炼，应该做好这些事，每一种都做到什么程度。这样的流程能保证目标是有价值的吗？目标究竟应该来源于KPI 、工作重点还是岗位职责？
解决之道：
目标是需要成体系的，需要从公司战略出发，逐级分解和转换，最后形成各岗位需要保障的重点。在这个过程当中，是KPI 、工作重点还是岗位职责不是应当关心的问题，真正应当关心的是企业的总目标在落实的过程中需要实现哪些分目标，需要哪些措施保障，需要控制哪些关键控制点，其他所有的都是围绕实现企业总目标来做的工作。不论是KPI 、工作重点还是岗位职责，如果与企业总目标方向不符，都应当调整和改变。这样才能形成有效的目标体系，才能真正通过考核引导企业发展和成功。
所以，我们真正需要关注的不是目标来源于KPI 、工作重点还是岗位职责。目标必需从头开始，从公司战略开始，形成一个完整的体系，才能有效。而引导各部门逐级分解目标，讨论实现目标的措施，找出关键点，才是HR 们重点应该做的事情。至于如何从某个岗位的职责里挑出核心职责进行考核，如何把重点工作转换成目标，那只是就事论事，是手段和技巧，不是根本。
第六问：目标有激励性吗？
一般的，目标应当有激励性，因此绝大多数目标应当有超越的标准，以激励和引导员工发挥潜力，突破常规，实现更好的绩效。
但是，各位直线经理在设定绩优标准的时候，对绩优标准的理解却往往各不相同。是超过目标20%给加分呢，还是超过目标1%就给加分？这一标准的不统一，会带来新的不公平，也使目标的激励作用得不到体现：
有的经理人会把达到公司的要求作为绩优标准，有的经理人把稍微比公司的要求好一点作为绩优标准，有的经理人单纯把工作完成时间作为绩优标准，也有的经理人把绩优标准定的难上加难等等。
怎样才能让目标有激励性呢？如何保持绩优标准的公平与合理？
解决之道：
首先，完全量化、统一的绩优标准规范是不存在的，而且统一用超越目标20%还是30%作为标准也不合理。
但是，绩优标准的原则可以是整个公司一致的。这一原则至少应当包括两条内容：
第一，绩优标准应当是为公司创造了额外价值的，所谓额外价值就是正常的工作标准下不肯能创造的价值，是通过员工的额外努力、创新和优异表现创造的。
第二，绩优标准应当是充分发挥员工潜能，超越日常表现的，这里并非指单一员工自身超越日常表现，而是针对部门内员工或同类员工的平均水平而言。
除此之外，HR 还应当组织各部门进行讨论和细化，例如价值是单纯指经济价值还是包括管理创新，是指当前可见的还是潜在价值也包括在内等等。讨论的内容也许未必全面和完全合理，但通过讨论可以促使各直线经理达成共识，保证绩优标准设立的公平、合理和有激励性。
第七问：目标管理是刚性考核？
一直有一种观点，目标管理是刚性考核，是硬指标，与模糊的软性的评价格格不入。
但是，目标管理应当是完全的刚性考核吗？
当企业不具备刚性考核的管理基础和管理文化的时候，该如何处理？或者刚性考核成本太高的时候，又该如何处理呢？对员工的成长和发展，仅仅通过目标管理能考核出来吗？
例如，上个月没有做好的事情，应当制定改进措施，重要的还应该纳入下月目标。销售人员拜访客户成功率低，我们把提高拜访成功率作为目标就够了吗？有很多背后的东西才是更重要的，比方说与客户交流的技巧。只有这些背后的东西（员工的能力和素质）提高了，拜访成功率才有可能提高。但是这些背后的东西，真的能只用一个拜访成功率就能考核吗？此外，员工的素质能力提升通常是一个长期的过程，在这个过程中，如何体现员工的进步和发展？如果在能力提升过程中只考核结果，员工的努力又如何得到体现和激励呢？
解决之道：
目标管理不仅仅是刚性考核，也可以适当加入软性内容，例如员工的发展和能力的提升。这些软性的考核内容可以与日常的考核分别进行，例如日常考核按月为周期，而软性考核可以按季度为周期；日常考核应用于工资和奖金，软性考核则应用于员工晋升与职业发展等等。考核软硬结合，才能在实现公司目标的同时有效激励员工。而单纯刚性考核业绩，则不免让员工感觉不近人情，使得目标的激励性不足，与目标管理的本意不符。
究竟什么是目标管理
什么是目标管理？目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员工绩效、提高员工工作积极性、改善员工技能。很多公司目前在推行目标管理法，但是在实施过程中，很多企业知其然不知其所以然，所以本文试图通过七个方面的问题来引发管理者的思考，引导企业正确认识目标管理，并领会超越具体方法之上的思想。
目标管理寓言故事:在《孙悟空是个好员工》一书中，作家成君忆讲过一个很有意思的寓言故事。 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜„„神话般的境界，让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地„„” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。” 职业经理在授权过程中，应用了计划及订立目标的重要性，明白好目标具有的特征，知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。我们必须通过科学的制度和程序，来明确的目标，确立责任，通过正确、合理的方法达到目标，而不是通过管理者的随意性或某种妥协来达到目标。
第一问：目标是个人的还是公司的？
目标管理有一个根本的假设，那就是清晰的、合理的目标能够激发人的潜能，从而创造更优秀的业绩，当目标是自己认可和制定的时候这种作用更加明显。所以，制定目标有一个原则：目标应当是上级和下级共同制定的，或者说至少是要充分沟通的。
OK ，我承认，我也经常为自己制定目标，并且这些目标确实能起到激励作用，虽然有时候作用的时间比较短。但是，这些有激励作用的目标是完全个人的，它们的制定基于我自己的兴趣、爱好和理想。目标管理卡中的目标却是公司的，这里面有句潜台词叫“关我什么事”。绩效考核肯定是要站在公司的立场上进行的，那么目标一般与个人的兴趣爱好无关，事实上能把工作不当成负担而是自己爱好的人少之又少。
于是问题就出现了，基于公司立场的目标对员工有激励作用吗？或许您会说，完成目标可以获得奖金激励啊，成绩好了可以获得加薪和提拔的机会啊等等。但这些属于外在的激励，和我们前面所讲的目标激励作用的理论基础是完全不相干的，目标的激励作用应当是内生的激励。在这里，理论基础和现实出现了矛盾。
不是基于内生激励的目标其激励性事实上就成为负面激励了，员工是基于害怕完不成目标的处罚，而不是完成目标的奖励来完成目标卡上规定的工作的。这就让理论上的主管和员工共同讨论和制定目标落空，更多的企业是在讨价还价或者上级硬性指派。当目标制定的流程再不能被正确履行的时候，例如下级先自己写然后交上级审核，事实上就很难让目标符合公司的要求——要么是标准偏松、要么是重要目标权重过低、要么是目标模糊。尤其是当试运行一段时间后，员工已经基本掌握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去调整目标。
那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢？
解决之道：
一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业绩成为员工普遍的追求，从而形成内在的激励。
另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工（尤其是关键骨干员工）制定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，使得目标的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。
第二问：符合SMART 原则就是好目标吗？
大家都知道，目标必须符合SMART 原则，这是很多专业书上都推广的理念，也是建立目标的重点要求之一。很多企业更多的关注了什么是SMART ，如何才能符合SMART ，对目标的要求也在于此。这样做真的有价值吗？符合SAMRT 的目标就是好目标吗？
但是，绩效考核的本意在于衡量员工实际表现与绩效标准的差距，而符合SMART 原则仅仅是为了便于衡量和准确的衡量，是手段而非目的。
设定目标的重点在于是否是工作的关键控制点、是否体现了公司目标导向、目标达成是否有价值，而不在于是否符合SMART 原则。有价值的目标才是好目标，能够引导工作改善的目标才是好目标，有利于公司战略实现的目标才是好目标。
解决之道：
所以，公司在建立目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键控制点、如何发现员工工作与绩效的差距所在、如何找到工作的价值、如何从繁杂的指标体系中筛选出最合适的目标、如何保证目标考核不会出现引导偏差，最关键的是如何自公司的目标出发紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗位的目标。在找到有价值的、合适的目标后，可以借鉴“SMART 原则”来描述目标，以使目标更加容易衡量。但如果不方便用“SMART 原则”来描述，也不妨暂且忘掉它。一个不符合“SMART 原则”的好目标远比一个符合“SMART 原则”的无价值目标要有意义的多。
三问：干的多错的多？
目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点目标，不主张面面俱到，其最大的特点是
越重要的岗位承担的目标就越多、越重。这就带来一个问题——鞭打快牛，干的活多，出错的机会也多，扣分的机会也越多。
尤其是当考核结果不仅与工资奖金挂钩，还和员工晋升、薪酬调整关联的时候，给关键岗位员工带来的影响就更大。
这样考核公平吗？为什么干的活多，得分反而低呢？怎样才能公平？
解决之道：
第一，给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如，假设A 部门价值系数为1.1，B 部门价值系数为0.9，那么A 部门员工考核得分乘以1.1修正，B 部门员工考核得分乘以0.9修正。
第二，引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。
第三，将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。
第四问：有目标就能做好工作？
目标管理具有控制导向、授权导向和结果导向，目标会引导员工自动自发的行为，让他们为结果负责、为目标负责，从而可以减少管理者的压力，让管理者集中精力做更有价值的事情。
但有了目标就一定能做好工作，有了目标就一定会有好结果吗？
如果其他的都不改变，有了目标没有理由一定导致好结果。如果管理者的管理习惯只关注结果，而没有转变为持续的检查、指导和调整的过程管理、精细化管理，设立目标也就仅仅成了考核打分的依据，对完成工作、改进工作没有任何帮助。
目标管理的价值在于制定目标时的分析和实现目标过程中的跟踪、检查、调整，因此目标管理的背后需要更多的管理系统来支撑，单纯设立目标、执行目标管理无疑于形似而神不似。
这或许就是同一种目标管理在不同企业发挥的作用不一的根本原因。
解决之道：
实施目标管理的同时，需要公司整体的管理系统做相应的变革，由粗放而精细，由关注结果而关注过程。因此，除了目标管理之外同时要配套相应的管理制度，并坚持做下去。例如目标卡制定后需要配套行动计划，配套目标制定的相关记录，配套目标完成过程中的检查
记录等。
第五问：目标是战略目标、工作重点还是职责？
目标的来源有三处：KPI 、当期工作重点和岗位职责。但是，怎么能保证找到的目标一定是有价值的，能够体现岗位的80%主要工作，并且考核点是合理的呢？
根据我的观察，大多数直线经理在实际操作的时候，往往是这样的流程：首先会考虑，这个岗位应该从哪些方面考核呢？列出1、2、3来，然后再找指标；其次，看公司目标或部门目标落实到岗位的时候应该转换成什么指标，有没有当期重点工作等等；如果实在都没有，那就要从岗位职责里提炼，应该做好这些事，每一种都做到什么程度。这样的流程能保证目标是有价值的吗？目标究竟应该来源于KPI 、工作重点还是岗位职责？
解决之道：
目标是需要成体系的，需要从公司战略出发，逐级分解和转换，最后形成各岗位需要保障的重点。在这个过程当中，是KPI 、工作重点还是岗位职责不是应当关心的问题，真正应当关心的是企业的总目标在落实的过程中需要实现哪些分目标，需要哪些措施保障，需要控制哪些关键控制点，其他所有的都是围绕实现企业总目标来做的工作。不论是KPI 、工作重点还是岗位职责，如果与企业总目标方向不符，都应当调整和改变。这样才能形成有效的目标体系，才能真正通过考核引导企业发展和成功。
所以，我们真正需要关注的不是目标来源于KPI 、工作重点还是岗位职责。目标必需从头开始，从公司战略开始，形成一个完整的体系，才能有效。而引导各部门逐级分解目标，讨论实现目标的措施，找出关键点，才是HR 们重点应该做的事情。至于如何从某个岗位的职责里挑出核心职责进行考核，如何把重点工作转换成目标，那只是就事论事，是手段和技巧，不是根本。
第六问：目标有激励性吗？
一般的，目标应当有激励性，因此绝大多数目标应当有超越的标准，以激励和引导员工发挥潜力，突破常规，实现更好的绩效。
但是，各位直线经理在设定绩优标准的时候，对绩优标准的理解却往往各不相同。是超过目标20%给加分呢，还是超过目标1%就给加分？这一标准的不统一，会带来新的不公平，也使目标的激励作用得不到体现：
有的经理人会把达到公司的要求作为绩优标准，有的经理人把稍微比公司的要求好一点作为绩优标准，有的经理人单纯把工作完成时间作为绩优标准，也有的经理人把绩优标准定的难上加难等等。
怎样才能让目标有激励性呢？如何保持绩优标准的公平与合理？
解决之道：
首先，完全量化、统一的绩优标准规范是不存在的，而且统一用超越目标20%还是30%作为标准也不合理。
但是，绩优标准的原则可以是整个公司一致的。这一原则至少应当包括两条内容：
第一，绩优标准应当是为公司创造了额外价值的，所谓额外价值就是正常的工作标准下不肯能创造的价值，是通过员工的额外努力、创新和优异表现创造的。
第二，绩优标准应当是充分发挥员工潜能，超越日常表现的，这里并非指单一员工自身超越日常表现，而是针对部门内员工或同类员工的平均水平而言。
除此之外，HR 还应当组织各部门进行讨论和细化，例如价值是单纯指经济价值还是包括管理创新，是指当前可见的还是潜在价值也包括在内等等。讨论的内容也许未必全面和完全合理，但通过讨论可以促使各直线经理达成共识，保证绩优标准设立的公平、合理和有激励性。
第七问：目标管理是刚性考核？
一直有一种观点，目标管理是刚性考核，是硬指标，与模糊的软性的评价格格不入。
但是，目标管理应当是完全的刚性考核吗？
当企业不具备刚性考核的管理基础和管理文化的时候，该如何处理？或者刚性考核成本太高的时候，又该如何处理呢？对员工的成长和发展，仅仅通过目标管理能考核出来吗？
例如，上个月没有做好的事情，应当制定改进措施，重要的还应该纳入下月目标。销售人员拜访客户成功率低，我们把提高拜访成功率作为目标就够了吗？有很多背后的东西才是更重要的，比方说与客户交流的技巧。只有这些背后的东西（员工的能力和素质）提高了，拜访成功率才有可能提高。但是这些背后的东西，真的能只用一个拜访成功率就能考核吗？此外，员工的素质能力提升通常是一个长期的过程，在这个过程中，如何体现员工的进步和发展？如果在能力提升过程中只考核结果，员工的努力又如何得到体现和激励呢？
解决之道：
目标管理不仅仅是刚性考核，也可以适当加入软性内容，例如员工的发展和能力的提升。这些软性的考核内容可以与日常的考核分别进行，例如日常考核按月为周期，而软性考核可以按季度为周期；日常考核应用于工资和奖金，软性考核则应用于员工晋升与职业发展等等。考核软硬结合，才能在实现公司目标的同时有效激励员工。而单纯刚性考核业绩，则不免让员工感觉不近人情，使得目标的激励性不足，与目标管理的本意不符。