建立体现科学发展要求的干部考评体系的点滴思考
为政之要，首在用人。选准用好干部，前提是正确地评价干部。
贯彻落实科学发展观，切实把经济社会发展转入科学发展的轨道，关键是建立起体现科学发展观要求的干部综合考评评价体系，以更加全面科学的方法来衡量工作、考评干部，发挥考评评价的导向、激励和约束作用，形成正确的用人导向，增强干部的责任感和使命感，对提高中管的基本素质、履职能力、工作绩效，引导中管牢固树立科学发展观以及正确政绩观，有着重大的理论和现实意义。为此，我对公司目前中管考评的现状进行了认真分析，学习了有关绩效考评的相关知识，通过网络学习借鉴了其它单位的绩效考评办法。下面就我公司目前中管考评的现状及如何建立体现科学发展要求的中管考评评价体系谈谈个人看法。
第一部分 目前中管考评的现状
一、公司目前中管考评主要做法
公司目前中管考评采用个人述职、目标考评、民主测评及个别谈话相结合的方法。
个人述职是被考评者每年年终提交个人述职报告。
目标考评是通过制定目标考评办法，考评指标分为基本指标和分类指标。基本指标是与公司总体目标相关的产品产量、利润、安全环保、综治维稳等项，分类指标主要是考评职能部门的职责履行情况。由公司纪委书记负责，党群部牵头、企管部、人力资源部共同参与考评，最后由经理层综合调整。
民主测评采用由被考评者的下级按“德、能、勤、绩、廉”对考评者打分的的方法。
个别谈话采用被考评者的下级对上级进行征求意见谈话的方式。
二、目前中管考评中存在的主要问题
1、个人述职报告质量不高，绝大多数就是计流水账，只记录一年来做了哪些工作，作为管理人员，重点应是如何实行计划、组织、领导、控制的管理？是否达到了预期的目标？自我评定是否称职？没有形成定性结论。
2、目标考评不全面：重业绩，轻能力和态度；重产量、利润和成本，轻管理、程序和标准；重眼前、轻长远；重显绩、轻潜绩；重数据、轻过程。管理创新、技术创新的考评导向没有形成，管理体系的建立及规范标准化操作的要求未能在管理目标中充分体现。
3、民主测评和个别谈话还是流于形式，员工对组织的信任度不高，参评人员对测评对象的评价带有主观性，不可避免地烙上个人感情色彩；参评人员填写测评票不负责任，随意性大，不能全面、真实地评价测评对象； “老好人”思想扰乱民主测评结果，在民主测评中往往是老好人、不得罪人的人、得票高，而敢于坚持原则、敢抓敢管的人却得票偏低。造成民主测评和个别谈话的结果失真。
4、民主测评的内容不具体，标准难以把握。德、能、勤、绩、廉的好、中、差难以准确界定。个别谈话的没有设计谈话提纲和规范谈话内容，个别谈话的针对性和深入程度及个别谈话质量须进一步提高。
5、目标考评的数据的真实有效性及客观公正性有待进一步提高。数据的选取、汇集、传递需进一步规范。
6、各种测评方法的测评的权重没有确定，各种测评结果没有汇总并形成综合评定意见。
7、没有与被考评人的进行有效反馈沟通，被考评人不清楚哪些方面做得好，应予以肯定并应继续发扬光大；哪些方面做得不好，应加强改进；不清楚应提升哪方面的能力以及工作努力的方向。
8、民主测评和个别谈话结果的公开和有效利用不够，影响了群众参与考评评比的积极性。
9、科学合理的设计考评体系，考评体系需要在今后的工作中不断完善和
有所创新。
第二部分 建立完善中管考评评价体系的基本思路
一、考评目的
1、作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
2、作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
二、考评的基本原则
1、公开与开放。
要建立公开性要求下的开放式人事考评制度。首先是评价上的公开和
绝对性，借此取得上下认同，推行考评，其次是评价标准必须明确，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通。
2、反馈与修改
要把考评的结果及时反馈给被考评者。
3、定期化和制度化
人事考评既是对中管进行考评，也是对中管未来行为表现的一种预测，只有程序化、制度化地进行人事考评，才能真正了解中管的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
4、信度与效度
信度，是指考评的真实程度，是对中管考评评价的稳定性和一致性。
如果考评尺度是明确的，它强调不同评价者之间对同一个人评价的一致性。是能用数据或者信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方
法是科学的，可靠的。
效度，是指考评的有效程度，是对中管考评的准确程度。考评评价中
管的能力、态度和业绩，大家会认可它是公正的。
5、可行性和实用性
可行性是指考评所需的时间、人力、物力、财力在为使用者的客观条件所允许。
实用性是所设计的测评方案应适应所测评人员的特点和要求。
三、绩效考评周期
为定期月度考核、年度考核及不定期考核。
四、考评的内容：
对中层管理人员从能力、态度、和绩效三个方面考评
1、“能力”。即中管有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程
度？能力由四部分组成：一是常识、专业知识和相关管理知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。对中层管理人员主要是知识水平、工作经验、组织领导、沟通协调、分析决策、计划执行、指导培养、开拓创新等能力。
2、“态度”即中管在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出
来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？就是在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。
3、“绩效”。即中管在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？
五、考评的方法
绩效考评的方法很多，主要有目标管理法(MBO)、360度反馈法
(360°Feedback)、关键业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等，根据我公司的情况，绩效考核采用目标管理法，能力和态度考核采有民主测评法，将
个人述职、个别谈话内容进行综合分析，形成综合评定结论。
六、考核的层次、权重及综合评定结论
绩效、能力和态度的考核均采用考核表的形式。考核的层次：采用自
我评价占20%、下级评价占30%和上级评价占50%打分的方式。综合评分的权重分配：绩效占60%，能力和态度各占20%。个人述职、个别谈话及其它内容经综合分析后，可综合调整，调整分值为±5分。以综合评定分作为中管考核的评定结果：综合评定分85分以上为优秀；70-85分为合格；60-69分为基本合格；60分以下为不合格。由党群部填写综合考评意见、须改进的建议。
七、考评反馈、公示及考评结果应用 由公司领导如实将考核结果（优缺点）告诉被考评人，然后倾听意见，相互讨论、寻求解决问题的办法。被考核者在考核表上签署自己的意见，最后报公司领导审批，考核评价意见和结果，作为中管调整、任用、奖惩、培训的重要依据。考评结果存入中管人员个人档案。考评结果要进行公示，公示后要收集群众的意见。
八、考评的程序
1. 由人力资源部组织对所测评者的岗位进行岗位测评和分析，明确岗位任职条件（含学识、能力、经验等）、岗位的职责和权限、岗位的工作要求及预期目标。
2、由企管部根据公司的总体目标，将总体的产品产量、利润、成本、及内部管理目标分解到各部门。制定各部门的经济责任制方案，每月由企管部对中层管理人员进行考核。
3、年未由企管部提供内部责任制考核情况报告。
4、由党群部根据人力资源部提供的职位说明书及企管部提供的内部责任制方案，设计能力、态度及绩效考核表及设计个别谈话提纲。
5、在年未，在纪委书记的领导下，由党群部牵头、企管部、人力资源
部共同参与，发放考核表，组织中管人员，下级人员及上级人员对中层管理人员的能力和态度进行考评打分，并进行个别谈话。
6、在年未，在纪委书记的领导下，由党群部牵头、企管部、人力资源部共同参与，发放考核表，根据企管部提供内部责任制考核情况报告，对中管的业绩进行考核打分并报公司领导层综合评定。
7、年未中层管理人员个人述职。
8、由党群部根据考核表、个人述职报告及个别谈话，通过综合分析评定，形成综合评定结论。
9、考评结果由公司领导与被考核员进行沟通反馈，考评结果进行公示、帮助被考评人进行改进和提高。考核评价意见和结果，作为中管调整、任用、奖惩、培训的重要依据，考评结果存入个人档案。
九、考核用表
1、附表一：中管能力及态度考核测评表
2、附表二：中管绩效考核表
3、附表三：中管考核综合评定表
4、附表四：个别谈话提纲
以上是对我公司中管考评的现状及建立体现科学发展要求的干部考评体系的一点思考，考虑得还不是很成熟，准备再好好学习现代管理比较先进的知识和理念，在能力、态度、业绩的考核表的设计上，结合公司的实际，在切实可行和有效上加以完善和创新
2009年5月3日
建立体现科学发展要求的干部考评体系的点滴思考
为政之要，首在用人。选准用好干部，前提是正确地评价干部。
贯彻落实科学发展观，切实把经济社会发展转入科学发展的轨道，关键是建立起体现科学发展观要求的干部综合考评评价体系，以更加全面科学的方法来衡量工作、考评干部，发挥考评评价的导向、激励和约束作用，形成正确的用人导向，增强干部的责任感和使命感，对提高中管的基本素质、履职能力、工作绩效，引导中管牢固树立科学发展观以及正确政绩观，有着重大的理论和现实意义。为此，我对公司目前中管考评的现状进行了认真分析，学习了有关绩效考评的相关知识，通过网络学习借鉴了其它单位的绩效考评办法。下面就我公司目前中管考评的现状及如何建立体现科学发展要求的中管考评评价体系谈谈个人看法。
第一部分 目前中管考评的现状
一、公司目前中管考评主要做法
公司目前中管考评采用个人述职、目标考评、民主测评及个别谈话相结合的方法。
个人述职是被考评者每年年终提交个人述职报告。
目标考评是通过制定目标考评办法，考评指标分为基本指标和分类指标。基本指标是与公司总体目标相关的产品产量、利润、安全环保、综治维稳等项，分类指标主要是考评职能部门的职责履行情况。由公司纪委书记负责，党群部牵头、企管部、人力资源部共同参与考评，最后由经理层综合调整。
民主测评采用由被考评者的下级按“德、能、勤、绩、廉”对考评者打分的的方法。
个别谈话采用被考评者的下级对上级进行征求意见谈话的方式。
二、目前中管考评中存在的主要问题
1、个人述职报告质量不高，绝大多数就是计流水账，只记录一年来做了哪些工作，作为管理人员，重点应是如何实行计划、组织、领导、控制的管理？是否达到了预期的目标？自我评定是否称职？没有形成定性结论。
2、目标考评不全面：重业绩，轻能力和态度；重产量、利润和成本，轻管理、程序和标准；重眼前、轻长远；重显绩、轻潜绩；重数据、轻过程。管理创新、技术创新的考评导向没有形成，管理体系的建立及规范标准化操作的要求未能在管理目标中充分体现。
3、民主测评和个别谈话还是流于形式，员工对组织的信任度不高，参评人员对测评对象的评价带有主观性，不可避免地烙上个人感情色彩；参评人员填写测评票不负责任，随意性大，不能全面、真实地评价测评对象； “老好人”思想扰乱民主测评结果，在民主测评中往往是老好人、不得罪人的人、得票高，而敢于坚持原则、敢抓敢管的人却得票偏低。造成民主测评和个别谈话的结果失真。
4、民主测评的内容不具体，标准难以把握。德、能、勤、绩、廉的好、中、差难以准确界定。个别谈话的没有设计谈话提纲和规范谈话内容，个别谈话的针对性和深入程度及个别谈话质量须进一步提高。
5、目标考评的数据的真实有效性及客观公正性有待进一步提高。数据的选取、汇集、传递需进一步规范。
6、各种测评方法的测评的权重没有确定，各种测评结果没有汇总并形成综合评定意见。
7、没有与被考评人的进行有效反馈沟通，被考评人不清楚哪些方面做得好，应予以肯定并应继续发扬光大；哪些方面做得不好，应加强改进；不清楚应提升哪方面的能力以及工作努力的方向。
8、民主测评和个别谈话结果的公开和有效利用不够，影响了群众参与考评评比的积极性。
9、科学合理的设计考评体系，考评体系需要在今后的工作中不断完善和
有所创新。
第二部分 建立完善中管考评评价体系的基本思路
一、考评目的
1、作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
2、作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
二、考评的基本原则
1、公开与开放。
要建立公开性要求下的开放式人事考评制度。首先是评价上的公开和
绝对性，借此取得上下认同，推行考评，其次是评价标准必须明确，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通。
2、反馈与修改
要把考评的结果及时反馈给被考评者。
3、定期化和制度化
人事考评既是对中管进行考评，也是对中管未来行为表现的一种预测，只有程序化、制度化地进行人事考评，才能真正了解中管的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
4、信度与效度
信度，是指考评的真实程度，是对中管考评评价的稳定性和一致性。
如果考评尺度是明确的，它强调不同评价者之间对同一个人评价的一致性。是能用数据或者信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方
法是科学的，可靠的。
效度，是指考评的有效程度，是对中管考评的准确程度。考评评价中
管的能力、态度和业绩，大家会认可它是公正的。
5、可行性和实用性
可行性是指考评所需的时间、人力、物力、财力在为使用者的客观条件所允许。
实用性是所设计的测评方案应适应所测评人员的特点和要求。
三、绩效考评周期
为定期月度考核、年度考核及不定期考核。
四、考评的内容：
对中层管理人员从能力、态度、和绩效三个方面考评
1、“能力”。即中管有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程
度？能力由四部分组成：一是常识、专业知识和相关管理知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。对中层管理人员主要是知识水平、工作经验、组织领导、沟通协调、分析决策、计划执行、指导培养、开拓创新等能力。
2、“态度”即中管在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出
来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？就是在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。
3、“绩效”。即中管在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？
五、考评的方法
绩效考评的方法很多，主要有目标管理法(MBO)、360度反馈法
(360°Feedback)、关键业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等，根据我公司的情况，绩效考核采用目标管理法，能力和态度考核采有民主测评法，将
个人述职、个别谈话内容进行综合分析，形成综合评定结论。
六、考核的层次、权重及综合评定结论
绩效、能力和态度的考核均采用考核表的形式。考核的层次：采用自
我评价占20%、下级评价占30%和上级评价占50%打分的方式。综合评分的权重分配：绩效占60%，能力和态度各占20%。个人述职、个别谈话及其它内容经综合分析后，可综合调整，调整分值为±5分。以综合评定分作为中管考核的评定结果：综合评定分85分以上为优秀；70-85分为合格；60-69分为基本合格；60分以下为不合格。由党群部填写综合考评意见、须改进的建议。
七、考评反馈、公示及考评结果应用 由公司领导如实将考核结果（优缺点）告诉被考评人，然后倾听意见，相互讨论、寻求解决问题的办法。被考核者在考核表上签署自己的意见，最后报公司领导审批，考核评价意见和结果，作为中管调整、任用、奖惩、培训的重要依据。考评结果存入中管人员个人档案。考评结果要进行公示，公示后要收集群众的意见。
八、考评的程序
1. 由人力资源部组织对所测评者的岗位进行岗位测评和分析，明确岗位任职条件（含学识、能力、经验等）、岗位的职责和权限、岗位的工作要求及预期目标。
2、由企管部根据公司的总体目标，将总体的产品产量、利润、成本、及内部管理目标分解到各部门。制定各部门的经济责任制方案，每月由企管部对中层管理人员进行考核。
3、年未由企管部提供内部责任制考核情况报告。
4、由党群部根据人力资源部提供的职位说明书及企管部提供的内部责任制方案，设计能力、态度及绩效考核表及设计个别谈话提纲。
5、在年未，在纪委书记的领导下，由党群部牵头、企管部、人力资源
部共同参与，发放考核表，组织中管人员，下级人员及上级人员对中层管理人员的能力和态度进行考评打分，并进行个别谈话。
6、在年未，在纪委书记的领导下，由党群部牵头、企管部、人力资源部共同参与，发放考核表，根据企管部提供内部责任制考核情况报告，对中管的业绩进行考核打分并报公司领导层综合评定。
7、年未中层管理人员个人述职。
8、由党群部根据考核表、个人述职报告及个别谈话，通过综合分析评定，形成综合评定结论。
9、考评结果由公司领导与被考核员进行沟通反馈，考评结果进行公示、帮助被考评人进行改进和提高。考核评价意见和结果，作为中管调整、任用、奖惩、培训的重要依据，考评结果存入个人档案。
九、考核用表
1、附表一：中管能力及态度考核测评表
2、附表二：中管绩效考核表
3、附表三：中管考核综合评定表
4、附表四：个别谈话提纲
以上是对我公司中管考评的现状及建立体现科学发展要求的干部考评体系的一点思考，考虑得还不是很成熟，准备再好好学习现代管理比较先进的知识和理念，在能力、态度、业绩的考核表的设计上，结合公司的实际，在切实可行和有效上加以完善和创新
2009年5月3日