东北育才教育集团干部队伍建设规划
（2011年9月—2016年9月）
征求意见稿
一、指导思想
未来五年，东北育才教育集团干部队伍建设工作以《东北育才学校2011.9年-2016.9年改革与发展规划》精神为统领，落实科学发展优才教育理论体系对干部队伍的要求，以强化干部队伍“四个意识”建设和打造代表育才核心价值最求、自觉推动优才教育实验示范质量提升的干部队伍为工作着力点，以建立健全适应创新人才培养新模式的干部选拔任用、培养、使用和考核监管四方面工作机制为工作主线，着力建立完善现代学校制度下，具有东北育才明显特质的、较为科学的干部工作体系。
二、工作目标与实施
（一）创造性建立《东北育才干部选拔任用标准》（简称《干部选任标准》），加强学校干部选拔任用工作与业务层面的沟通联系，实现“按需选任”，突出解决“五年规划”实施以及应对未来学校发展挑战对干部管理的新需求，为推进集团管理层的结构性调整和充实基层管理岗位奠定基础。
《干部选任标准》着重明确学校直管干部和学校监管干部两种干部选任形式。直管干部，即在核心层任用或以管理资源输出方式派驻紧密层、松散层工作的干部，由校务办公会议商讨确定人选，由党委组织考核任命，由学校党政共同负责监管考评；监管干部，即由松散
层、紧密层或学部内部根据实际需要，经内部竞聘产生，在学校党政监督下由学部自行管理、考评和任用。
《干部选任标准》突出体现岗位，特别是新岗位对干部的综合素质要求，体现优中选优和发挥管理人才的特长的干部选任思想，切实做到“按需选任”，充分考虑选任人员在岗位工作中创造性和开拓性。
《干部选任标准》在强调干部“德能勤绩廉”五项基本要求的基础上，更要强调东北育才特质的旗帜、创新、提升、责任等“四个意识”要求，特别是突出自我反思为中心的创新意识，为选人干部工作把住标准。
《干部选任标准》的制定、实施分三个阶段完成：
第一阶段（2011年9月至2012年3月），由校党委负责起草《干部选任标准（征求意见稿）》，面向业务层面和学部开展自上而下征求意见工作；
第二阶段（2012年3月至2012年6月），由校党委梳理征求意见情况后，上报学校党政领导，开展自下而上的意见征求工作，并形成《干部选任标准（草案）》；
第三阶段（2012年6月至2013年6月），学校对《干部选任标准（草案）》进行试行，并由校党委牵头进一步完善，形成最终稿，并按照新《干部选任标准》推进学校干部选任工作。
（二）进一步完善和实施《东北育才教育集团干部岗位交流实施办法》（简称《干部交流办法》），加强核心层、紧密层和松散层相同岗位之间、不同岗位之间的经验互动，提升育才标准、育才经验在集团范围内的流转效能，探索中层干部到教育行政部门锻炼机制，提升干部的专业素养、战略眼光和全局意识。
《干部交流办法》集中体现干部工作中管理经验有效输出、人力资源效能最大化思想和必要的规避性原则。
《干部交流办法》实施中，充分体现“服务学校科学发展”的思想，在充分调研和论证的基础上，科学确定每年度的干部交流计划，并采取有效措施保证干部交流工作的顺利进行。
《干部交流办法》充分考虑干部交流后的组织管理和自身提升，体现以交流工作促进干部自身成长、促进岗位工作的两重目标。
《干部交流办法》的完善和实施分三个阶段完成：
第一阶段（2011年9月至2012年6月），由校党委在原有《办法》的基础上根据“五年规划”的新要求进行完善，并以《干部交流办法》为指导，制定“2012-2013年度东北育才教育集团干部交流计划”；
第二阶段（2012年6月至2012年10月），完成首轮干部交流工作，并在执行《干部交流办法》的同时不断调整完善；
第三阶段（2012年10月至2016年6月），《干部交流办法》常态化执行，完成四轮干部交流工作。
（三）创新干部学习和配套考核机制，建立实施《东北育才教育集团管理人员学习考核制度》（简称《管理人员学习制度》），突出增强干部系统学习的主动性、自觉性，率先完成具有引领、示范作用的学习型干部队伍建设，缩小、消除中层干部在内的各类管理人员个人发展愿望、发展水平、发展态势与学校整体的科学发展、品位发展的差距。
《管理人员学习制度》主要规范以中层干部为核心的管理人员规定时期中学习的目标、内容、形式和效果，既强调量的保证，更突出
质的要求，创造性引入学用结合、重在实践的学习评估机制，并将学习的评估结果纳入干部考核工作当中。
《管理人员学习制度》强调学校对管理人员必要的岗位能力培训，更强调管理人员根据自身情况和岗位要求的自修提升，科学确定每年段中他培与自培的学习比例，根据学校发展的实际需要，科学制定年度管理人员学习培训计划，突出培训的实效性。
《管理人员学习制度》配套建立《东北育才教育集团管理人员发展性评价档案》，实现与后备干部工作和干部考核工作的对接。
《管理人员学习制度》明确管理人员集团层面、学部层面和部门层面的三层次学习培训责任，强调集团在学习培训中的主导作用，与国内、国际高端的培训机构建立合作关系，同时突出学部、部门的主体作用，多级合作，共同形成培训合力，特别是提高用人部门对管理人员的培养意识。
《管理人员学习制度》从我集团幼小中高不同学段的办学实际出发，强调管理人员学习培训目标、内容和方法的针对性，分层逐级拟定学习培训目标要点和培训人员数量计划。
该项工作的落实主要分为两个阶段：
第一阶段（2011年9月至2012年6月），学校建立包括党政工青妇各层面的《东北育才教育集团管理人员学习考核制度》。
第二阶段（2012年6月至2012年9月），在充分调研的基础上，制定包含集团、学部、部门三个层次的“2012-2013年度管理人员学习培训计划”。
第三阶段（2012年9月至2013年9月），根据首个学习培训计划的执行情况，对《管理人员学习制度》进行完善，并转入常态实施
阶段。
（四）探索建立《东北育才教育集团管理岗位职责标准》（简称《岗位职责标准》），对中层干部实施定编、定岗、定职、定责，理清集团干部序列，明确干部岗位职责和管理范围，充实完善干部岗位，出版《东北育才学校中层干部岗位创新实例》教材。
《岗位职责标准》主要发挥两方面作用：一是在制定的过程中，针对“五年规划”提出的新形势、新问题，理清集团框架下，条、块业务部门、职能部门的岗位职责及彼此之间的联系，在调研的基础上，发现集团运行和学校管理中的职责盲点；二是以《岗位职责标准》来明确分清哪些问题该由哪个部门、哪个级别来处理，以规范性文件的形式落实“四个意识”中“责任意识”在干部岗位上的刚性要求，将其做成东北育才管理文化的核心内容。
《岗位职责标准》在条件允许的情况下，突破中层干部范围，扩大至党政工青妇各个管理层面。
《岗位职责标准》在执行过程中，既重“职务”内涵的明确，更重“责任”追究机制，强调“职权”与“责任”的对等统一思想，最终形成以“条块紧密衔接，横向合作互补”的中层干部岗位职责体系和以学校科学发展、部门特色发展为主旨的中层干部岗位能力标准。
《岗位职责标准》的制定与实施分为三个阶段：
第一阶段（2011年9月至2012年6月），以调研讨论为主要内容，开展条内、块内和条块结合三轮管理职责大讨论工作，通过调研、讨论，基本理清学校管理过程中存在的问题、缺失的岗位。
第二阶段（2012年6月至2013年6月），以征求意见和定稿为主要任务，根据“五年规划”的实际运行情况，以讨论结果为基础，
制定《岗位职责标准(征求意见稿)》，进行自上而下和自下而上的意见征求与修改工作，形成《岗位职责标准（草案）》。
第三阶段（2013年6月至2015年6月），学校印发《东北育才学校中层干部岗位职责和能力标准》，并组织全体管理人员参与学习，收集整理有关素材，编印《东北育才学校中层干部岗位创新实例》教材，在全集团开展部门、干部评优工作，并将《标准》执行落实与干部考核、职级晋升、干部退出等工作有机结合。
（五）与时俱进地完成“东北育才教育集团中层干部发展性评价指导体系”（简称“干部评价体系”）的建立，从学校整体科学发展、品位发展的实际要求出发，进一步丰富对干部队伍“旗帜意识、创新意识、提升意识、责任意识”要求的内涵，完善干部考核的工作层次，突出干部队伍学习反思能力、提升创新能力的提高，增强干部的使命感、责任感和紧迫感。
“干部评价体系”强调对干部的发展性评价，突出对干部的激励作用，鼓励干部的自我提升，主要由《东北育才教育集团中层干部年度考核实施办法》《东北育才学校干部职级晋升考核制度》等组成。
在2006版《东北育才教育集团中层干部年度考核实施办法》（简称《干部考核办法》）的基础上出台的新《干部考核办法》从直管干部、监管干部两个层次对干部考核工作进行规定，比照教科系统干部考核工作建立两年一度的综合性考核和一年一度的阶段性考核，强调“德能勤绩廉”的考察，突出“四个意识”实践情况的评估。新《干部考核办法》更要突出干部的发展性评价，强化干部逐年干部发展态势的分析和干部履职过程中的学部、部门主管领导指导责任。同时，逐步将党团队等管理人员纳入考核范围之内，发挥好党支部在基层干
部考核中的工作基点作用。
《东北育才学校干部职级晋升考核制度》（简称《干部晋升制度》），主要是针对学校直管干部的一项激励行制度。按照主任、副主任（主持工作）和副主任等职务级别的履职年限和个人综合表现，依照职级晋升标准，开展晋级工作。晋升标准既考虑履职年限，更突出对干部创新意识、提升意识和工作实绩的考察，涵盖干部工作、学习、能力、作风等多方面要素。《干部晋升制度》一方面体现对优秀干部的晋级鼓励，同时也体现对干部工作消极懈怠和重大责任事故的降级处理机制。《干部晋升制度》与《干部考核办法》和《管理人员学习制度》《管理岗位职责标准》紧密联系，共同服务干部队伍发展。
“干部评价体系”的建立完善分为三个阶段：
第一阶段（2011年9月至2012年9月），完成新《干部考核办法》的制定工作，开展“一五期间”首轮干部考核，建立干部考核档案；梳理学校干部职级情况，完成《干部晋升制度（草案）》。
第二阶段（2012年9月至2013年9月），主要完成《干部晋升制度》的完善和执行工作，开展第一次干部职级晋升考核。
第三阶段（2013年9月至2016年3月）两项制度常态化实施。
（六）完善中层干部后备队伍建设机制，建立《东北育才教育集团后备干部培养制度》（简称《后备干部制度》），配套建立集团管理人才信息库，实施后备干部队伍发展性评价，完成与东北育才才教育集团核心层、紧密层、松散层差异发展、特色发展要求相适应的干部梯队建设，消除管理人才资源不足的问题。
《后备干部制度》明确后备干部的人员范围、工作目标、培养方式、管理办法，出台具体的后备干部资质标准，明确学年组、教研组、
党支部、分团委、少先队等学校管理中间环节岗位为后备干部岗位，将管理重心下移、管理责任下放，在体现集团后备干部工作主导作用的同时，充分发挥校区、学部在管理人才培养方面的主体作用。
《后备干部制度》在未来主要成为核心层选任干部的基础性文件，原则上干部选任必须从后备干部中产生。
《后备干部制度》的建设工作主要分为两个阶段：
第一阶段（2011年9月至2013年9月），学校制定出台《东北育才学校（集团）后备干部培养制度》，建立《东北育才教育集团后备干部信息库》；校区学部学习落实后备干部制度，依据后备干部人选资质标准划定人选范围和岗位范围，配合学校完成第一轮后备干部选拔工作，完成后备干部信息采集和即时补充工作，校区学部层面的后备干部培训。
第二阶段（2013年9月至2016年3月）学校梳理、总结后备干部制度试运行情况，根据岗位实际需求，适时从后备干部中补充管理力量。
三、实施保障
干部队伍建设五年规划主要通过如下机制保障实施：
一是依靠党政联席会商机制，解决宏观全局问题；
二是采用学校党委牵头、上下联动机制，解决微观具体问题； 三是落实项目责任机制，针对工作项目，严格制定分级项目指标，逐级落实任务。
四是采取引入外脑机制，广泛借鉴国内外各类先进经验，突破瓶颈问题。
东北育才教育集团干部队伍建设规划
（2011年9月—2016年9月）
征求意见稿
一、指导思想
未来五年，东北育才教育集团干部队伍建设工作以《东北育才学校2011.9年-2016.9年改革与发展规划》精神为统领，落实科学发展优才教育理论体系对干部队伍的要求，以强化干部队伍“四个意识”建设和打造代表育才核心价值最求、自觉推动优才教育实验示范质量提升的干部队伍为工作着力点，以建立健全适应创新人才培养新模式的干部选拔任用、培养、使用和考核监管四方面工作机制为工作主线，着力建立完善现代学校制度下，具有东北育才明显特质的、较为科学的干部工作体系。
二、工作目标与实施
（一）创造性建立《东北育才干部选拔任用标准》（简称《干部选任标准》），加强学校干部选拔任用工作与业务层面的沟通联系，实现“按需选任”，突出解决“五年规划”实施以及应对未来学校发展挑战对干部管理的新需求，为推进集团管理层的结构性调整和充实基层管理岗位奠定基础。
《干部选任标准》着重明确学校直管干部和学校监管干部两种干部选任形式。直管干部，即在核心层任用或以管理资源输出方式派驻紧密层、松散层工作的干部，由校务办公会议商讨确定人选，由党委组织考核任命，由学校党政共同负责监管考评；监管干部，即由松散
层、紧密层或学部内部根据实际需要，经内部竞聘产生，在学校党政监督下由学部自行管理、考评和任用。
《干部选任标准》突出体现岗位，特别是新岗位对干部的综合素质要求，体现优中选优和发挥管理人才的特长的干部选任思想，切实做到“按需选任”，充分考虑选任人员在岗位工作中创造性和开拓性。
《干部选任标准》在强调干部“德能勤绩廉”五项基本要求的基础上，更要强调东北育才特质的旗帜、创新、提升、责任等“四个意识”要求，特别是突出自我反思为中心的创新意识，为选人干部工作把住标准。
《干部选任标准》的制定、实施分三个阶段完成：
第一阶段（2011年9月至2012年3月），由校党委负责起草《干部选任标准（征求意见稿）》，面向业务层面和学部开展自上而下征求意见工作；
第二阶段（2012年3月至2012年6月），由校党委梳理征求意见情况后，上报学校党政领导，开展自下而上的意见征求工作，并形成《干部选任标准（草案）》；
第三阶段（2012年6月至2013年6月），学校对《干部选任标准（草案）》进行试行，并由校党委牵头进一步完善，形成最终稿，并按照新《干部选任标准》推进学校干部选任工作。
（二）进一步完善和实施《东北育才教育集团干部岗位交流实施办法》（简称《干部交流办法》），加强核心层、紧密层和松散层相同岗位之间、不同岗位之间的经验互动，提升育才标准、育才经验在集团范围内的流转效能，探索中层干部到教育行政部门锻炼机制，提升干部的专业素养、战略眼光和全局意识。
《干部交流办法》集中体现干部工作中管理经验有效输出、人力资源效能最大化思想和必要的规避性原则。
《干部交流办法》实施中，充分体现“服务学校科学发展”的思想，在充分调研和论证的基础上，科学确定每年度的干部交流计划，并采取有效措施保证干部交流工作的顺利进行。
《干部交流办法》充分考虑干部交流后的组织管理和自身提升，体现以交流工作促进干部自身成长、促进岗位工作的两重目标。
《干部交流办法》的完善和实施分三个阶段完成：
第一阶段（2011年9月至2012年6月），由校党委在原有《办法》的基础上根据“五年规划”的新要求进行完善，并以《干部交流办法》为指导，制定“2012-2013年度东北育才教育集团干部交流计划”；
第二阶段（2012年6月至2012年10月），完成首轮干部交流工作，并在执行《干部交流办法》的同时不断调整完善；
第三阶段（2012年10月至2016年6月），《干部交流办法》常态化执行，完成四轮干部交流工作。
（三）创新干部学习和配套考核机制，建立实施《东北育才教育集团管理人员学习考核制度》（简称《管理人员学习制度》），突出增强干部系统学习的主动性、自觉性，率先完成具有引领、示范作用的学习型干部队伍建设，缩小、消除中层干部在内的各类管理人员个人发展愿望、发展水平、发展态势与学校整体的科学发展、品位发展的差距。
《管理人员学习制度》主要规范以中层干部为核心的管理人员规定时期中学习的目标、内容、形式和效果，既强调量的保证，更突出
质的要求，创造性引入学用结合、重在实践的学习评估机制，并将学习的评估结果纳入干部考核工作当中。
《管理人员学习制度》强调学校对管理人员必要的岗位能力培训，更强调管理人员根据自身情况和岗位要求的自修提升，科学确定每年段中他培与自培的学习比例，根据学校发展的实际需要，科学制定年度管理人员学习培训计划，突出培训的实效性。
《管理人员学习制度》配套建立《东北育才教育集团管理人员发展性评价档案》，实现与后备干部工作和干部考核工作的对接。
《管理人员学习制度》明确管理人员集团层面、学部层面和部门层面的三层次学习培训责任，强调集团在学习培训中的主导作用，与国内、国际高端的培训机构建立合作关系，同时突出学部、部门的主体作用，多级合作，共同形成培训合力，特别是提高用人部门对管理人员的培养意识。
《管理人员学习制度》从我集团幼小中高不同学段的办学实际出发，强调管理人员学习培训目标、内容和方法的针对性，分层逐级拟定学习培训目标要点和培训人员数量计划。
该项工作的落实主要分为两个阶段：
第一阶段（2011年9月至2012年6月），学校建立包括党政工青妇各层面的《东北育才教育集团管理人员学习考核制度》。
第二阶段（2012年6月至2012年9月），在充分调研的基础上，制定包含集团、学部、部门三个层次的“2012-2013年度管理人员学习培训计划”。
第三阶段（2012年9月至2013年9月），根据首个学习培训计划的执行情况，对《管理人员学习制度》进行完善，并转入常态实施
阶段。
（四）探索建立《东北育才教育集团管理岗位职责标准》（简称《岗位职责标准》），对中层干部实施定编、定岗、定职、定责，理清集团干部序列，明确干部岗位职责和管理范围，充实完善干部岗位，出版《东北育才学校中层干部岗位创新实例》教材。
《岗位职责标准》主要发挥两方面作用：一是在制定的过程中，针对“五年规划”提出的新形势、新问题，理清集团框架下，条、块业务部门、职能部门的岗位职责及彼此之间的联系，在调研的基础上，发现集团运行和学校管理中的职责盲点；二是以《岗位职责标准》来明确分清哪些问题该由哪个部门、哪个级别来处理，以规范性文件的形式落实“四个意识”中“责任意识”在干部岗位上的刚性要求，将其做成东北育才管理文化的核心内容。
《岗位职责标准》在条件允许的情况下，突破中层干部范围，扩大至党政工青妇各个管理层面。
《岗位职责标准》在执行过程中，既重“职务”内涵的明确，更重“责任”追究机制，强调“职权”与“责任”的对等统一思想，最终形成以“条块紧密衔接，横向合作互补”的中层干部岗位职责体系和以学校科学发展、部门特色发展为主旨的中层干部岗位能力标准。
《岗位职责标准》的制定与实施分为三个阶段：
第一阶段（2011年9月至2012年6月），以调研讨论为主要内容，开展条内、块内和条块结合三轮管理职责大讨论工作，通过调研、讨论，基本理清学校管理过程中存在的问题、缺失的岗位。
第二阶段（2012年6月至2013年6月），以征求意见和定稿为主要任务，根据“五年规划”的实际运行情况，以讨论结果为基础，
制定《岗位职责标准(征求意见稿)》，进行自上而下和自下而上的意见征求与修改工作，形成《岗位职责标准（草案）》。
第三阶段（2013年6月至2015年6月），学校印发《东北育才学校中层干部岗位职责和能力标准》，并组织全体管理人员参与学习，收集整理有关素材，编印《东北育才学校中层干部岗位创新实例》教材，在全集团开展部门、干部评优工作，并将《标准》执行落实与干部考核、职级晋升、干部退出等工作有机结合。
（五）与时俱进地完成“东北育才教育集团中层干部发展性评价指导体系”（简称“干部评价体系”）的建立，从学校整体科学发展、品位发展的实际要求出发，进一步丰富对干部队伍“旗帜意识、创新意识、提升意识、责任意识”要求的内涵，完善干部考核的工作层次，突出干部队伍学习反思能力、提升创新能力的提高，增强干部的使命感、责任感和紧迫感。
“干部评价体系”强调对干部的发展性评价，突出对干部的激励作用，鼓励干部的自我提升，主要由《东北育才教育集团中层干部年度考核实施办法》《东北育才学校干部职级晋升考核制度》等组成。
在2006版《东北育才教育集团中层干部年度考核实施办法》（简称《干部考核办法》）的基础上出台的新《干部考核办法》从直管干部、监管干部两个层次对干部考核工作进行规定，比照教科系统干部考核工作建立两年一度的综合性考核和一年一度的阶段性考核，强调“德能勤绩廉”的考察，突出“四个意识”实践情况的评估。新《干部考核办法》更要突出干部的发展性评价，强化干部逐年干部发展态势的分析和干部履职过程中的学部、部门主管领导指导责任。同时，逐步将党团队等管理人员纳入考核范围之内，发挥好党支部在基层干
部考核中的工作基点作用。
《东北育才学校干部职级晋升考核制度》（简称《干部晋升制度》），主要是针对学校直管干部的一项激励行制度。按照主任、副主任（主持工作）和副主任等职务级别的履职年限和个人综合表现，依照职级晋升标准，开展晋级工作。晋升标准既考虑履职年限，更突出对干部创新意识、提升意识和工作实绩的考察，涵盖干部工作、学习、能力、作风等多方面要素。《干部晋升制度》一方面体现对优秀干部的晋级鼓励，同时也体现对干部工作消极懈怠和重大责任事故的降级处理机制。《干部晋升制度》与《干部考核办法》和《管理人员学习制度》《管理岗位职责标准》紧密联系，共同服务干部队伍发展。
“干部评价体系”的建立完善分为三个阶段：
第一阶段（2011年9月至2012年9月），完成新《干部考核办法》的制定工作，开展“一五期间”首轮干部考核，建立干部考核档案；梳理学校干部职级情况，完成《干部晋升制度（草案）》。
第二阶段（2012年9月至2013年9月），主要完成《干部晋升制度》的完善和执行工作，开展第一次干部职级晋升考核。
第三阶段（2013年9月至2016年3月）两项制度常态化实施。
（六）完善中层干部后备队伍建设机制，建立《东北育才教育集团后备干部培养制度》（简称《后备干部制度》），配套建立集团管理人才信息库，实施后备干部队伍发展性评价，完成与东北育才才教育集团核心层、紧密层、松散层差异发展、特色发展要求相适应的干部梯队建设，消除管理人才资源不足的问题。
《后备干部制度》明确后备干部的人员范围、工作目标、培养方式、管理办法，出台具体的后备干部资质标准，明确学年组、教研组、
党支部、分团委、少先队等学校管理中间环节岗位为后备干部岗位，将管理重心下移、管理责任下放，在体现集团后备干部工作主导作用的同时，充分发挥校区、学部在管理人才培养方面的主体作用。
《后备干部制度》在未来主要成为核心层选任干部的基础性文件，原则上干部选任必须从后备干部中产生。
《后备干部制度》的建设工作主要分为两个阶段：
第一阶段（2011年9月至2013年9月），学校制定出台《东北育才学校（集团）后备干部培养制度》，建立《东北育才教育集团后备干部信息库》；校区学部学习落实后备干部制度，依据后备干部人选资质标准划定人选范围和岗位范围，配合学校完成第一轮后备干部选拔工作，完成后备干部信息采集和即时补充工作，校区学部层面的后备干部培训。
第二阶段（2013年9月至2016年3月）学校梳理、总结后备干部制度试运行情况，根据岗位实际需求，适时从后备干部中补充管理力量。
三、实施保障
干部队伍建设五年规划主要通过如下机制保障实施：
一是依靠党政联席会商机制，解决宏观全局问题；
二是采用学校党委牵头、上下联动机制，解决微观具体问题； 三是落实项目责任机制，针对工作项目，严格制定分级项目指标，逐级落实任务。
四是采取引入外脑机制，广泛借鉴国内外各类先进经验，突破瓶颈问题。