下载
要领导，而不是管理
2
“无能的管理者是企业的杀手， 而且是职业杀手。 ”
下载
稳、迅速运转。
◆ 要领导，而不是管理 35
管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的 雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美 好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行 事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们 只要让开道路就行了。 最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切 保持简单状态。 管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上 相当简单： 我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性 业务只有三至四个关键性竞争对手， 你了解他们的情况。 对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在 2 000个选项中进行选择那么复杂。 对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信 企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。 如果他们充分了解那样的情况，他们会在如何解决业务 问题上达成大约一致的结论。 韦尔奇说，问题是他们没有得到同样的信息；他们 有自己不同的信息源，而与其他重要的信息源隔绝。 但是，即便得到同样的信息，人们是否依然会得出 不同的结论呢？“这对于定量问题来说很罕见， ”韦尔 奇说， “在经营活动方面很罕见。我谈论的不是房子的 颜色和椅子是否美观。我谈论的是经营决策。 ” 但是即使在经营方面，怎么可能将每件事情都量化 呢？
36 杰克・韦尔奇与通用之路 ◆
下载
你可以将它充分量化以便达成一个战略性的决策。 我的意思是，在对一项策略进行辩论时，你可以清楚地 约定足够的限制条件。当你作出结论时，同伴们通常已 经努力解决了问题。 通用照明事业部的负责人戴维 L. 卡尔霍恩，已经
接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。 “管理， ”卡 尔霍恩解释说， “似乎就是比为你工作的人懂得多一些 并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。 我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施 变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么 我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。 这道理对于组织内部每个人都适用。 ” 卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业 活动中，同样也充斥于通用事业中。 “我们需要去除那 些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你 那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界；使 他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被 打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中 去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣
盎然 —这就是它 的全部意义。 ”
提出正确的问题
杰克・韦尔奇认为，擅长于简化问题的企业主管， 应该知道向下属提出什么样的问题： 1. 你所面临的全球竞争环境如何？ 2. 在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
下载
◆ 要领导，而不是管理 37
3. 在同一时期，你是怎样做的？ 4. 他们在将来可能对你构成什么样的威胁？ 5. 你超越他们的计划是什么？ 这就是管理的全部，通用电气公司那位刚好提出正 确的问题并得到正确答案的董事长兼首席执行官这样 说。
超级领导者
经营着强大的通用电气公司以及它的 12个主要事业 部，杰克・韦尔奇看上去不像普通意义上的管理者，他 显得更像一位超级领导者。 那么超级领导者作为一系列主要业务的监督管理 人，他的主要任务是什么？“我的工作是为最优秀的职 员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投 入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资 源，然后让开道路。 ” 他不会参与决定电冰箱的样式。他把那留给专家 们： 我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念 也没有，更不清楚怎样制造一台发动机……但是我很 清楚谁是 N B C的老板。这才是至关重要的。我的工作 是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这就是游戏 的规则。 韦尔奇认为，一个在位的称职经理是经营成功的关 键。一位成功的领导人能够使一个组织随之震动并领导
38 杰克・韦尔奇与通用之路 ◆
下载
它复苏进而走向全面发展。一位不成功的领导人则将使 一个组织随之震动并陷入瘫痪状态。低能的经理人会扼 杀一个企业： 他们是职业杀手……所以组织经常需要再造。连绵 不断的滔滔思想、激情和活力必须随时注入到组织中 去。 而且它必须不断发展进步。门槛必须不断抬高…… 我的工作就是寻找绝妙的策略，加以丰富，然后以光速 拼命地将其传播到公司每个角落……同时注入资源以支 持策略的实施。然后继续寻找策略。这就是我们首席执 行官们应该做的所有工作。 他强调一个好的经理人不会去操作一家企业。对管 理者来说， “操作”不是正确的词汇。 “我不操作通用， 我领导通用。 ” 他不能具体管理诸如通用资本事业部或 NBC这样价 值数十亿美元的公司： 那是荒唐的。我做不到。但是我明确知道我的工作， 我的工作是理解每一种业务关于上述五个问题的战略性 要点。我清楚他们赢得市场所应具备的才智和他们需要 的资金数量。我敢打赌，但我知道我已经获得足够的信 息保证我能赌赢。 他给他的业务主管们设定的目标是什么呢？ 我并不设定目标。过去他们会确定一个目
标，同时 我也设定一个，然后我们再进行磋商。现在，我们不按 照他们是否达到预期目标来决定他们的报酬。他们将完
下载
◆ 要领导，而不是管理 39
全按他们的进步取酬，他们了解这一点。在官僚作风盛 行的公司，他们浪费了许多时间来制订预算，但这是白 耗精力。世界正在飞速变化，我们无法承受官僚作风导 致的时间延误。通用是一家不拘礼节的公司，我们互相 信任。 在我们为期两天的季度例会上，没有人打领带。我 们大约一个小时休息一次，人们可以喝着咖啡，交流 一下思想。每一次会议我们都请进一位外面的杰出人 士来作讲座 —如沃尔玛特(Wal-Mart)、百事可乐(PepsiCola)、或康柏(Compaq)等公司的总裁。我们一起就餐， 饭后再一起开怀畅饮。我们把这个地方搞得像一个家 庭杂货铺。 作为一位 20世纪90年代后期的企业领导人，面临着 比早些年高得多的要求，韦尔奇声称： 我注意到竞争的激烈程度、全球的沟通、面对现实 和认知世界的程度，在1997年12月已经相当深入，超过 十年以前，更不用说 1 5年前了 — 那时形式化的东西还 是很重要的。今天形式化已不被接受了。全球竞争不接 受形式化。形式化意味着某人对公司已没有强烈的兴趣
— 在许多会议上的表现就是，不停地发表演说，对工
作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。 瞧，我的事业明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的 已没有任何意义了，这只是开始。 杰克・韦尔奇就怎样管理或者，更确切点儿说，是 怎样不去管理向美国企业经营者们展示了一个全新的见
40 杰克・韦尔奇与通用之路 ◆
下载
解。他坚持认为管理越少越好。韦尔奇为大型企业的管 理开创了一个全新的风格。当然， “管理越少越好”的 观念是一个似非而是的隽语。没人比通用首席执行官更 加了解其中的涵义。然而，杰克・韦尔奇从不认为管理 者可以放任自由而不进行管理。他对于管理的真实看法 是：不要陷入过度管理之中。通过构造一幅前景去管理
— 然后确信你的员工围绕那幅前景去努力工作。这就
是管理的全部。毕竟，经营并不真的复杂。 因此去领导，不要去管理 —并且别忘记让开道路。
下载
要领导，而不是管理
2
“无能的管理者是企业的杀手， 而且是职业杀手。 ”
下载
稳、迅速运转。
◆ 要领导，而不是管理 35
管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的 雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美 好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行 事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们 只要让开道路就行了。 最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切 保持简单状态。 管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上 相当简单： 我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性 业务只有三至四个关键性竞争对手， 你了解他们的情况。 对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在 2 000个选项中进行选择那么复杂。 对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信 企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。 如果他们充分了解那样的情况，他们会在如何解决业务 问题上达成大约一致的结论。 韦尔奇说，问题是他们没有得到同样的信息；他们 有自己不同的信息源，而与其他重要的信息源隔绝。 但是，即便得到同样的信息，人们是否依然会得出 不同的结论呢？“这对于定量问题来说很罕见， ”韦尔 奇说， “在经营活动方面很罕见。我谈论的不是房子的 颜色和椅子是否美观。我谈论的是经营决策。 ” 但是即使在经营方面，怎么可能将每件事情都量化 呢？
36 杰克・韦尔奇与通用之路 ◆
下载
你可以将它充分量化以便达成一个战略性的决策。 我的意思是，在对一项策略进行辩论时，你可以清楚地 约定足够的限制条件。当你作出结论时，同伴们通常已 经努力解决了问题。 通用照明事业部的负责人戴维 L. 卡尔霍恩，已经
接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。 “管理， ”卡 尔霍恩解释说， “似乎就是比为你工作的人懂得多一些 并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。 我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施 变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么 我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。 这道理对于组织内部每个人都适用。 ” 卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业 活动中，同样也充斥于通用事业中。 “我们需要去除那 些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你 那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界；使 他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被 打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中 去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣
盎然 —这就是它 的全部意义。 ”
提出正确的问题
杰克・韦尔奇认为，擅长于简化问题的企业主管， 应该知道向下属提出什么样的问题： 1. 你所面临的全球竞争环境如何？ 2. 在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
下载
◆ 要领导，而不是管理 37
3. 在同一时期，你是怎样做的？ 4. 他们在将来可能对你构成什么样的威胁？ 5. 你超越他们的计划是什么？ 这就是管理的全部，通用电气公司那位刚好提出正 确的问题并得到正确答案的董事长兼首席执行官这样 说。
超级领导者
经营着强大的通用电气公司以及它的 12个主要事业 部，杰克・韦尔奇看上去不像普通意义上的管理者，他 显得更像一位超级领导者。 那么超级领导者作为一系列主要业务的监督管理 人，他的主要任务是什么？“我的工作是为最优秀的职 员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投 入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资 源，然后让开道路。 ” 他不会参与决定电冰箱的样式。他把那留给专家 们： 我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念 也没有，更不清楚怎样制造一台发动机……但是我很 清楚谁是 N B C的老板。这才是至关重要的。我的工作 是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这就是游戏 的规则。 韦尔奇认为，一个在位的称职经理是经营成功的关 键。一位成功的领导人能够使一个组织随之震动并领导
38 杰克・韦尔奇与通用之路 ◆
下载
它复苏进而走向全面发展。一位不成功的领导人则将使 一个组织随之震动并陷入瘫痪状态。低能的经理人会扼 杀一个企业： 他们是职业杀手……所以组织经常需要再造。连绵 不断的滔滔思想、激情和活力必须随时注入到组织中 去。 而且它必须不断发展进步。门槛必须不断抬高…… 我的工作就是寻找绝妙的策略，加以丰富，然后以光速 拼命地将其传播到公司每个角落……同时注入资源以支 持策略的实施。然后继续寻找策略。这就是我们首席执 行官们应该做的所有工作。 他强调一个好的经理人不会去操作一家企业。对管 理者来说， “操作”不是正确的词汇。 “我不操作通用， 我领导通用。 ” 他不能具体管理诸如通用资本事业部或 NBC这样价 值数十亿美元的公司： 那是荒唐的。我做不到。但是我明确知道我的工作， 我的工作是理解每一种业务关于上述五个问题的战略性 要点。我清楚他们赢得市场所应具备的才智和他们需要 的资金数量。我敢打赌，但我知道我已经获得足够的信 息保证我能赌赢。 他给他的业务主管们设定的目标是什么呢？ 我并不设定目标。过去他们会确定一个目
标，同时 我也设定一个，然后我们再进行磋商。现在，我们不按 照他们是否达到预期目标来决定他们的报酬。他们将完
下载
◆ 要领导，而不是管理 39
全按他们的进步取酬，他们了解这一点。在官僚作风盛 行的公司，他们浪费了许多时间来制订预算，但这是白 耗精力。世界正在飞速变化，我们无法承受官僚作风导 致的时间延误。通用是一家不拘礼节的公司，我们互相 信任。 在我们为期两天的季度例会上，没有人打领带。我 们大约一个小时休息一次，人们可以喝着咖啡，交流 一下思想。每一次会议我们都请进一位外面的杰出人 士来作讲座 —如沃尔玛特(Wal-Mart)、百事可乐(PepsiCola)、或康柏(Compaq)等公司的总裁。我们一起就餐， 饭后再一起开怀畅饮。我们把这个地方搞得像一个家 庭杂货铺。 作为一位 20世纪90年代后期的企业领导人，面临着 比早些年高得多的要求，韦尔奇声称： 我注意到竞争的激烈程度、全球的沟通、面对现实 和认知世界的程度，在1997年12月已经相当深入，超过 十年以前，更不用说 1 5年前了 — 那时形式化的东西还 是很重要的。今天形式化已不被接受了。全球竞争不接 受形式化。形式化意味着某人对公司已没有强烈的兴趣
— 在许多会议上的表现就是，不停地发表演说，对工
作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。 瞧，我的事业明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的 已没有任何意义了，这只是开始。 杰克・韦尔奇就怎样管理或者，更确切点儿说，是 怎样不去管理向美国企业经营者们展示了一个全新的见
40 杰克・韦尔奇与通用之路 ◆
下载
解。他坚持认为管理越少越好。韦尔奇为大型企业的管 理开创了一个全新的风格。当然， “管理越少越好”的 观念是一个似非而是的隽语。没人比通用首席执行官更 加了解其中的涵义。然而，杰克・韦尔奇从不认为管理 者可以放任自由而不进行管理。他对于管理的真实看法 是：不要陷入过度管理之中。通过构造一幅前景去管理
— 然后确信你的员工围绕那幅前景去努力工作。这就
是管理的全部。毕竟，经营并不真的复杂。 因此去领导，不要去管理 —并且别忘记让开道路。