结在于：绩效考核指标的设定与公司的经营目标脱节，指标的确定缺乏科学性。标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题，指标不合理，使得绩效管理无法发挥其职能。本文在绩效考核指标体系构建中考虑引入平衡计分卡和KPI指标的综合运用。平衡计分卡的一个优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的精密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；而它的弱点是没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI对于绩效管理的最大贡献在于把企业的战略目标分解到具体可操作的工作目标；而其弱点是没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。本文在构建企业中层管理人员绩效考核指标时，在运用麻烦。
例如，某城市要在市区内建设一道橡胶坝来美化城市，橡胶坝建成后每年产生多大的收益是未知的，此工程项目有两试选择一个更优方案。个方案，有关数据如下表所示，设i=8%，
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样制定的指标切合中层管理人员的岗位特点，突出绩效、量化评价；从实际出发、公正公平；突出重点、便于操作；考核结果与奖惩、使用相结合。
一、应用平衡计分卡构建绩效指标体系
平衡计分卡以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指传统的、
标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个侧互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点重、
和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，是关键，内部越多，则每年所分摊的设备购置费越少，但随着使用年数的增
ⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠ
加，其维护保养费、操作费、材料和能源费也会增加。因此，在使用设备过程中，平均每年总成本必然是时间的函数，在最适宜的使用年数会出现年平均使用成本最低，这一年就是该设备的经济寿命。
设备的经济寿命T0可以用下图表示：
年平均使用成本
50
方案Ⅰ
1
2
3
4
5
6
t
年平均运行费年平均设备费
10010050
[1**********]0
方案Ⅱ的现金流量图和方案Ⅰ类似，只是寿命周期为十年。
ACⅠ＝500（A/P，8%，6）-50（A/F，8%，6）＋100
＝500×0.21632-50×0.13632＋100＝201.344（万元）ACⅡ＝700（A/P，8%，10）-70（A/F，8%，10）＋80
＝700×0.14903-70×0.06903＋80＝179.49（万元）ACⅠ>ACⅡ
也就是说利用第一种方案每年支付的费用比
第二种方案每年支付的费用要高，所以选择第二种方案。T0
在企业中会面临很多类似的问题，利用这种方法来解决很简单方便，对于企业选择方案具有非常理想的指导意义。
（三）利用年金确定设备合理的经济寿命
当企业投资购置一套设备之后，如果它可供使用的年数
由上图可知，年平均使用成本等于年平均运行费和年平均设备费之和，设备购置费发生在期初，而设备在每一年末的残值发生在期末，所以设备的年平均使用成本可由下式获得：
AAC=［K0-蒡C（i，n）］（A／P，i，n）－St（A／F，i，n）tP/F，AAC即为年平均使用成本，K0为购置设备的期初投资，Ct
为设备年运行费，St为年末残值。通过对上式的合理运用可以找到设备的最佳经济寿命，即在最合理的时间对设备进行更新，对企业有很大的指导意义。
总之，如果企业的财务管理人员能够充分重视对普通年金的合理运用，可以指导企业更合理的使用资金，发挥现有资金的最大效用，在生产经营中产生最大的资金价值。
（作者单位：承德石油高等专科学校）
97
效考核指标。
首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分卡从四个角度选择绩效指标，具有系统性和全面性，并把企业目标聚集到战略远景；其次，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下期怎么改善经营业绩，而平衡计分卡则可以充当公司当前及未来成功的基石；第三，与传统的绩效指标不同，平衡计分卡从四个角度出发的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡；最后，平衡计分卡认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用，以前隐形的人力资源越来越在平衡记分卡中显而易见。
二、根据企业的战略目标，利用平衡计分卡从以下四个方面来观测和评价
第一，从财务角度说明公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及执行是否有助于公司收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括了利润、
主营业务收入和百元人工成本创造的收入等。第二，从客户角度说明公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益的。该部门运用各种方式，包括自己组织或者委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意程度等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平。第三，从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分通过设置一系列内测量指标（如产品质量指标，成本状况等），及时反馈影响顾客评价的决策和行为及相应程序是否有效。如产品质量出现问题，马上就可以通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这一问题。第四，从企业发展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。发展能力包括了开拓新市场能力和得到合乎公司发展需要的员工的能力。
98
三、基于平衡计分卡四类指标构建部门经理的KPI设定部门经理KPI的程序如下：
第一步：列出各部门的工作产出，由于关键绩效指标是。工作产出遵循增、客户导向原则、优先结果原则。在平衡计分卡财务方面的工作产出就是：减少产品生产过程中的能源降低原材料的损耗；（2）在客户方面的工作产出就是：降低半成品和成品的不合格率；（3）内部业务方面的工作产出就是：提高设备的利用率以及员工的生产效率；（4）发展方面的工作产出就是：降低核心人才的流失比率，加强对员工的培训。
第二步：建立部门经理KPI指标。在确定了部门的工作产出以后，我们需要确定从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面来评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。但是，在制定KPI指标的过程，一定还要遵循一个重要的原则就是SMART原则。包括：具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、现实性（Realistic）、时限（Time-bound
）。遵循以上原则，我们可以得到部门经理的KPI绩效指标。还是以生产部门为例：财务指标包括能源消耗额（按公司能源考核指标）
、原材料损耗率（原材料损耗/原材料总量）；客户指标包括抽检成品合格率（合格成品数/成品总数）；内部指标包括设备利用率（设备运行/设备能力）、员工操作规范程度（操作违规次数）、安全生产（伤残事故次数）；发展指标包括核心人才流失率（本期部门骨干人员流失人数/本期部门骨干人员总人数）、培训（本期培训计划完成情况）。
第三步：设定各项绩效指标的评估权重。各项绩效指标应该有权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。为了比较科学合理地确定各元素的权重，为绩效考核提供可靠的依据，采用层次分析法确定要素的权重。通过构造两两比较的矩阵，并且约定标度的定义来计算各个因素的权重。最后通过一致性的检验来判断结果是否合理。在这里同样用生产部门为例来计算各个关键绩效指标的权重。
首先建立评价及分析问题的层次结构，运用配对比较法，
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ΣΣa
i=1
j=1
ij
例如W1=（1+1/2+1/3+2+3+1/2）/48.3=0.1511，把结果填入上表。同样的我们可以计算出W2、W3、W4、W5、W6。
（4）一致性检验：最大特征值λmax=1∑n
∑n
n（aωji=1
j=1
ij
ωi
=3.0771
引入一致性指标C.I（.Consistencyindex），C.I.=（λmax-n）（/n-1）=（3.0771-3）/2=0.03855，查找相应的平均随机一致性指标R.I（
.randomindex）!"#$!
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所以此三阶矩阵的平均随机一致性指标R.I.是0.58。一致性比例C.R.（Consistency
ratio）=C.I/R.I.，一致性比例
C.R.=0.03855/0.58=0.0665，当C.R.≤0.1时，比较矩阵的一致性是可以接受的，C.R.＞0.1时，比较矩阵应做适当修正。因为C.R.=0.0665＜0.1，它的一致性可以接受。因此，对于生产部门的关键绩效指标B1、B2、B3、B4、B5、B6的权重分别是0.15、0.13、0.20、0.19、0.15、0.18。
第四步：设定各项绩效指标要达到的目标
设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标一起完成。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分别要达到什么样的水平。指标解决的是我们要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样”、“完成多少”的问题。
对于数量化的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，如果被考核者的绩效表现超出了目标的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于目标的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，
公司各个部门管理人员的KPI指标如下：
技术部负责人KPI指标：财务———设计损失率、工艺设计改进成本节省额，权重分别为0.13、0.15；客户———工艺达标率、检验及时性，权重分别为0.15、0.09；内部———任务及时完
成率、资源复用率，权重分别为0.18、0.11；发展———核心人才流失率，权重0.19。
财务部负责人KPI指标：财务———财务工作的准确性、享受税收优惠数，权重分别0.10、0.15；客户———资金供应及时性，权重0.20；内部———财务预算控制，权重0.18；发展———核心人才流失率，权重0.18。
人事部负责人KPI指标：财务———费用控制率、培训成本控制率，权重分别为0.15、0.13；客户———培训完成率、培训覆盖率，权重分别为0.17、0.12；内部———员工综合满意程度、制定政策效率，权重分别为0.19、0.15；发展———核心人才流失率，权重0.18。
市场部负责人KPI指标：财务———销售费用控制率、汇款率，权重分别为0.15、0.15；客户———市场占有率、客户回访率、新增客户数量，权重分别0.20、0.10、0.22；发展———核心人才流失率，权重0.18。
采购部负责人KPI指标：财务———采购成本降低率，权重为0.20；客户———成品采购原料合格率、采购外协合格率，权重分别为0.30、
0.30；发展———核心人才流失率，权重0.18。平衡计分卡和KPI指标法的使用，不仅使企业的发展战略和经营目标与企业中层的考核联系起来，而且把考核指标落实到每个部门，促进了企业的整体的良好运行。运用这样的考核方法，有利于全面科学的考核企业中层管理者的工作绩效，评价中层的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
（作者单位：河南经贸职业学院）
99
结在于：绩效考核指标的设定与公司的经营目标脱节，指标的确定缺乏科学性。标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题，指标不合理，使得绩效管理无法发挥其职能。本文在绩效考核指标体系构建中考虑引入平衡计分卡和KPI指标的综合运用。平衡计分卡的一个优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的精密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；而它的弱点是没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI对于绩效管理的最大贡献在于把企业的战略目标分解到具体可操作的工作目标；而其弱点是没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。本文在构建企业中层管理人员绩效考核指标时，在运用麻烦。
例如，某城市要在市区内建设一道橡胶坝来美化城市，橡胶坝建成后每年产生多大的收益是未知的，此工程项目有两试选择一个更优方案。个方案，有关数据如下表所示，设i=8%，
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一、应用平衡计分卡构建绩效指标体系
平衡计分卡以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指传统的、
标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个侧互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点重、
和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，是关键，内部越多，则每年所分摊的设备购置费越少，但随着使用年数的增
ⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠ
加，其维护保养费、操作费、材料和能源费也会增加。因此，在使用设备过程中，平均每年总成本必然是时间的函数，在最适宜的使用年数会出现年平均使用成本最低，这一年就是该设备的经济寿命。
设备的经济寿命T0可以用下图表示：
年平均使用成本
50
方案Ⅰ
1
2
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t
年平均运行费年平均设备费
10010050
[1**********]0
方案Ⅱ的现金流量图和方案Ⅰ类似，只是寿命周期为十年。
ACⅠ＝500（A/P，8%，6）-50（A/F，8%，6）＋100
＝500×0.21632-50×0.13632＋100＝201.344（万元）ACⅡ＝700（A/P，8%，10）-70（A/F，8%，10）＋80
＝700×0.14903-70×0.06903＋80＝179.49（万元）ACⅠ>ACⅡ
也就是说利用第一种方案每年支付的费用比
第二种方案每年支付的费用要高，所以选择第二种方案。T0
在企业中会面临很多类似的问题，利用这种方法来解决很简单方便，对于企业选择方案具有非常理想的指导意义。
（三）利用年金确定设备合理的经济寿命
当企业投资购置一套设备之后，如果它可供使用的年数
由上图可知，年平均使用成本等于年平均运行费和年平均设备费之和，设备购置费发生在期初，而设备在每一年末的残值发生在期末，所以设备的年平均使用成本可由下式获得：
AAC=［K0-蒡C（i，n）］（A／P，i，n）－St（A／F，i，n）tP/F，AAC即为年平均使用成本，K0为购置设备的期初投资，Ct
为设备年运行费，St为年末残值。通过对上式的合理运用可以找到设备的最佳经济寿命，即在最合理的时间对设备进行更新，对企业有很大的指导意义。
总之，如果企业的财务管理人员能够充分重视对普通年金的合理运用，可以指导企业更合理的使用资金，发挥现有资金的最大效用，在生产经营中产生最大的资金价值。
（作者单位：承德石油高等专科学校）
97
效考核指标。
首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分卡从四个角度选择绩效指标，具有系统性和全面性，并把企业目标聚集到战略远景；其次，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下期怎么改善经营业绩，而平衡计分卡则可以充当公司当前及未来成功的基石；第三，与传统的绩效指标不同，平衡计分卡从四个角度出发的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡；最后，平衡计分卡认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用，以前隐形的人力资源越来越在平衡记分卡中显而易见。
二、根据企业的战略目标，利用平衡计分卡从以下四个方面来观测和评价
第一，从财务角度说明公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及执行是否有助于公司收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括了利润、
主营业务收入和百元人工成本创造的收入等。第二，从客户角度说明公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益的。该部门运用各种方式，包括自己组织或者委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意程度等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平。第三，从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分通过设置一系列内测量指标（如产品质量指标，成本状况等），及时反馈影响顾客评价的决策和行为及相应程序是否有效。如产品质量出现问题，马上就可以通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这一问题。第四，从企业发展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。发展能力包括了开拓新市场能力和得到合乎公司发展需要的员工的能力。
98
三、基于平衡计分卡四类指标构建部门经理的KPI设定部门经理KPI的程序如下：
第一步：列出各部门的工作产出，由于关键绩效指标是。工作产出遵循增、客户导向原则、优先结果原则。在平衡计分卡财务方面的工作产出就是：减少产品生产过程中的能源降低原材料的损耗；（2）在客户方面的工作产出就是：降低半成品和成品的不合格率；（3）内部业务方面的工作产出就是：提高设备的利用率以及员工的生产效率；（4）发展方面的工作产出就是：降低核心人才的流失比率，加强对员工的培训。
第二步：建立部门经理KPI指标。在确定了部门的工作产出以后，我们需要确定从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面来评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。但是，在制定KPI指标的过程，一定还要遵循一个重要的原则就是SMART原则。包括：具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、现实性（Realistic）、时限（Time-bound
）。遵循以上原则，我们可以得到部门经理的KPI绩效指标。还是以生产部门为例：财务指标包括能源消耗额（按公司能源考核指标）
、原材料损耗率（原材料损耗/原材料总量）；客户指标包括抽检成品合格率（合格成品数/成品总数）；内部指标包括设备利用率（设备运行/设备能力）、员工操作规范程度（操作违规次数）、安全生产（伤残事故次数）；发展指标包括核心人才流失率（本期部门骨干人员流失人数/本期部门骨干人员总人数）、培训（本期培训计划完成情况）。
第三步：设定各项绩效指标的评估权重。各项绩效指标应该有权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。为了比较科学合理地确定各元素的权重，为绩效考核提供可靠的依据，采用层次分析法确定要素的权重。通过构造两两比较的矩阵，并且约定标度的定义来计算各个因素的权重。最后通过一致性的检验来判断结果是否合理。在这里同样用生产部门为例来计算各个关键绩效指标的权重。
首先建立评价及分析问题的层次结构，运用配对比较法，
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例如W1=（1+1/2+1/3+2+3+1/2）/48.3=0.1511，把结果填入上表。同样的我们可以计算出W2、W3、W4、W5、W6。
（4）一致性检验：最大特征值λmax=1∑n
∑n
n（aωji=1
j=1
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=3.0771
引入一致性指标C.I（.Consistencyindex），C.I.=（λmax-n）（/n-1）=（3.0771-3）/2=0.03855，查找相应的平均随机一致性指标R.I（
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C.R.=0.03855/0.58=0.0665，当C.R.≤0.1时，比较矩阵的一致性是可以接受的，C.R.＞0.1时，比较矩阵应做适当修正。因为C.R.=0.0665＜0.1，它的一致性可以接受。因此，对于生产部门的关键绩效指标B1、B2、B3、B4、B5、B6的权重分别是0.15、0.13、0.20、0.19、0.15、0.18。
第四步：设定各项绩效指标要达到的目标
设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标一起完成。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分别要达到什么样的水平。指标解决的是我们要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样”、“完成多少”的问题。
对于数量化的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，如果被考核者的绩效表现超出了目标的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于目标的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，
公司各个部门管理人员的KPI指标如下：
技术部负责人KPI指标：财务———设计损失率、工艺设计改进成本节省额，权重分别为0.13、0.15；客户———工艺达标率、检验及时性，权重分别为0.15、0.09；内部———任务及时完
成率、资源复用率，权重分别为0.18、0.11；发展———核心人才流失率，权重0.19。
财务部负责人KPI指标：财务———财务工作的准确性、享受税收优惠数，权重分别0.10、0.15；客户———资金供应及时性，权重0.20；内部———财务预算控制，权重0.18；发展———核心人才流失率，权重0.18。
人事部负责人KPI指标：财务———费用控制率、培训成本控制率，权重分别为0.15、0.13；客户———培训完成率、培训覆盖率，权重分别为0.17、0.12；内部———员工综合满意程度、制定政策效率，权重分别为0.19、0.15；发展———核心人才流失率，权重0.18。
市场部负责人KPI指标：财务———销售费用控制率、汇款率，权重分别为0.15、0.15；客户———市场占有率、客户回访率、新增客户数量，权重分别0.20、0.10、0.22；发展———核心人才流失率，权重0.18。
采购部负责人KPI指标：财务———采购成本降低率，权重为0.20；客户———成品采购原料合格率、采购外协合格率，权重分别为0.30、
0.30；发展———核心人才流失率，权重0.18。平衡计分卡和KPI指标法的使用，不仅使企业的发展战略和经营目标与企业中层的考核联系起来，而且把考核指标落实到每个部门，促进了企业的整体的良好运行。运用这样的考核方法，有利于全面科学的考核企业中层管理者的工作绩效，评价中层的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
（作者单位：河南经贸职业学院）
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