摘要
文章分析了当前企业绩效考核中所存在的主要问题，相应地提出了一些改进与完善绩效考核的具体措施，并对绩效考核实施过程中应注意哪些问题进行了探讨。
关键词：绩效考核；电力企业；问题；实施对策
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定与使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。为此，我们不妨来研究一下其成因：
一、当前企业绩效考核存在的问题分析
绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。通过对部分电力企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中主要问题表现在：
（一）绩效考核的理念和引导方向不明确
企业在实施绩效考核之前，往往缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系
的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
（二）绩效考核标准设计模糊
企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。另外，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。调查发现，一些企业岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。
（三）绩效考核技术使用不恰当
虽然绩效考核方法有很多种，每种方法都各有特色，像自我评价法、排序法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法等等。但我们一些企业的绩效考核往往缺乏切实的针对性，有的不考虑自身的实际情况，直接从其他企业或书本中引用过来，有的则不分对象对绩效考核采用一刀切，如对生产人员、技术人员、管理人员和服务人员运用相同的考核指标、考核方法等。
（四）绩效考核结果与奖惩脱钩
对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认
真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
（五）绩效考核缺少沟通和反馈
目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。
二、电力企业效绩考核及其完善
基于以上分析，并结合电力企业实际，笔者认为电力企业效绩考核及其完善须从几下几点着手：
（一）把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容
从绩效考核理论，结合电力企业的特殊性，在电力企业实施绩效考核主要包括以下几方面：
1．经济指标完成的考核。电力企业尽管是公益事业单位，但毕
竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。电力企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益，尤其是对电力企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。
2．完成电网建设任务情况考核。电力企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是电力企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来，各电力企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区电力公司每年的电网建设费用在l0亿以上，完成电力建设年度任务成为电力企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。
3．行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务。当前虽然缺电严重，但这不是电力行业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为电力企业长期目标、设立常念机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，与电力企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的电力服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，电力企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展电力服务的情况进行考核，十分必要。
4．干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。
5．部门(单位) 年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门(单位) 年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门(单位) 一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门(单位) 基本情况及领导能力等情况。
6．综合绩效考核：综合绩效考核是对一个单位如对整个电力企业在一定时限内(一个年度) 全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对整个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。
（二）切实抓好绩效考核的组织与落实
绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。
1．组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考
核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。
2．考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作的部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。
现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对一些电力企业进行过这样的考核，最后发现不同的单位会出现这样的偏差。有的单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导(包括主要领导) 的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情
况了解相对较少，有些员工甚至根本不了解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。
3．绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。
4．考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果、
5．奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。
三、电力企业绩效考核中几个应注意的问题
根据对电力企业绩效考核的实践，认为搞好企业绩效考核应注意处理好以下几个问题：
（一）对考核结果要做好适度的保密
考核的目的是为了促进工作，而不是起反作用，因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多，以后再
考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。
（二）考核人员切忌掺杂个人恩怨
在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，其原因就是考核人员个人因素掺杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。
（三）考核标准要公正
考核标准应当尽可能使其公平、公正，不偏不移，防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。
（四）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题
由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。
（五）不易过高或过多地进行绩效考核
考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的结合，相适应。企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化，所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最
终与企业的发展融为一体。同时，绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，剔除一切形式上的、表面的东西，使绩效考核发挥预期的作用，从而使绩效考核为主的效果测评更公平、更公正。
参考文献
[1]温静宜．从传统文化看中国企业的绩效考核[J]．甘肃科技纵横,2005，
(4)．
[2]沈桂泉，魏理豪等．电力企业全视角绩效考核系统的设计与实现
[J]．广东电力，2005，(2)．
[3]李寿军．改善和加强企业绩效考核的对策[J]．人才资源开发，2005，
(7)．
摘要
文章分析了当前企业绩效考核中所存在的主要问题，相应地提出了一些改进与完善绩效考核的具体措施，并对绩效考核实施过程中应注意哪些问题进行了探讨。
关键词：绩效考核；电力企业；问题；实施对策
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定与使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。为此，我们不妨来研究一下其成因：
一、当前企业绩效考核存在的问题分析
绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。通过对部分电力企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中主要问题表现在：
（一）绩效考核的理念和引导方向不明确
企业在实施绩效考核之前，往往缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系
的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
（二）绩效考核标准设计模糊
企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。另外，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。调查发现，一些企业岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。
（三）绩效考核技术使用不恰当
虽然绩效考核方法有很多种，每种方法都各有特色，像自我评价法、排序法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法等等。但我们一些企业的绩效考核往往缺乏切实的针对性，有的不考虑自身的实际情况，直接从其他企业或书本中引用过来，有的则不分对象对绩效考核采用一刀切，如对生产人员、技术人员、管理人员和服务人员运用相同的考核指标、考核方法等。
（四）绩效考核结果与奖惩脱钩
对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认
真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
（五）绩效考核缺少沟通和反馈
目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。
二、电力企业效绩考核及其完善
基于以上分析，并结合电力企业实际，笔者认为电力企业效绩考核及其完善须从几下几点着手：
（一）把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容
从绩效考核理论，结合电力企业的特殊性，在电力企业实施绩效考核主要包括以下几方面：
1．经济指标完成的考核。电力企业尽管是公益事业单位，但毕
竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。电力企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益，尤其是对电力企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。
2．完成电网建设任务情况考核。电力企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是电力企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来，各电力企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区电力公司每年的电网建设费用在l0亿以上，完成电力建设年度任务成为电力企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。
3．行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务。当前虽然缺电严重，但这不是电力行业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为电力企业长期目标、设立常念机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，与电力企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的电力服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，电力企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展电力服务的情况进行考核，十分必要。
4．干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。
5．部门(单位) 年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门(单位) 年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门(单位) 一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门(单位) 基本情况及领导能力等情况。
6．综合绩效考核：综合绩效考核是对一个单位如对整个电力企业在一定时限内(一个年度) 全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对整个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。
（二）切实抓好绩效考核的组织与落实
绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。
1．组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考
核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。
2．考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作的部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。
现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对一些电力企业进行过这样的考核，最后发现不同的单位会出现这样的偏差。有的单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导(包括主要领导) 的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情
况了解相对较少，有些员工甚至根本不了解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。
3．绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。
4．考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果、
5．奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。
三、电力企业绩效考核中几个应注意的问题
根据对电力企业绩效考核的实践，认为搞好企业绩效考核应注意处理好以下几个问题：
（一）对考核结果要做好适度的保密
考核的目的是为了促进工作，而不是起反作用，因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多，以后再
考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。
（二）考核人员切忌掺杂个人恩怨
在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，其原因就是考核人员个人因素掺杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。
（三）考核标准要公正
考核标准应当尽可能使其公平、公正，不偏不移，防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。
（四）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题
由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。
（五）不易过高或过多地进行绩效考核
考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的结合，相适应。企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化，所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最
终与企业的发展融为一体。同时，绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，剔除一切形式上的、表面的东西，使绩效考核发挥预期的作用，从而使绩效考核为主的效果测评更公平、更公正。
参考文献
[1]温静宜．从传统文化看中国企业的绩效考核[J]．甘肃科技纵横,2005，
(4)．
[2]沈桂泉，魏理豪等．电力企业全视角绩效考核系统的设计与实现
[J]．广东电力，2005，(2)．
[3]李寿军．改善和加强企业绩效考核的对策[J]．人才资源开发，2005，
(7)．