本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标体系设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则、具体流程及一些具体的设计方法，从而为完善基层央行的绩效考核工作提供参考和借鉴。
从2004年开始，中国人民银行在全系统内部逐步推行绩效考核与管理的理念与方法。绩效管理的推行，标志着人民银行的考核工作逐步实现由经验型管理向科学化管理的转型过渡。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效考核指标体系的构建无疑是最为关键的内容。本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则与具体方式。
一、绩效考核指标体系存在的问题
通过深入调研分析，人民银行W支行绩效考核指标设置上的问题在系统内部具有较强的典型性和代表性。这些问题主要体现在以下方面：
绩效考核指标的设计缺乏战略导向。由于基层央行普遍缺乏清晰的战略目标，或者即使在明确战略目标定位的情况下，也没有采取科学的方法将整体目标进行层层分解，从而造成指标体系在整体上缺乏统一性与协同性，难以对战略目标的实现形成有效地支撑。指标体系的设计缺乏战略导向，一方面造成部门与员工考核的横向联系不紧密不系统。各个部门对于各个考核指标进行分散考核，缺乏系统性与整体性。各个部门过分强调自身的重要性，导致绩效考核的协调配合性较差，从而难以发挥绩效考核的激励和引导功能。另一方面导致各个层次的绩效考核指标缺乏紧密的纵向联系。组织层面的目标与部门、个人目标之间往往出现脱节，严重抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
绩效考核指标的设计比例不够均衡。一是结果类与过程类指标分配不当。在组织和部门层面，考核目标以结果为主。W支行仍然按照传统绩效评价将考核目标放在对结果类指标的评价上，忽视了对驱动目标实现的过程类指标的关注。但同时在对员工个人的绩效考核指标设计上，表示“工作业绩”的结果类指标权重又偏小，而德、能、勤这三大类能力和行为指标权重过大，使考核结果难以真正反映员工的工作效果。二是短期绩效指标与长期绩效指标的设计不平衡。根据W支行的考核现状，绝大部分考核指标均是从本年度的财务状况、货币政策效果以及金融服务等方面考核组织的短期业绩，而对于基层央行未来发展所需要的内部管理优化、员工学习成长等方面指标，考核指标中体现的较少。在组织资源条件有限的情况下，如果仅仅只关注短期指标，那么组织就有可能忽视对于未来长期发展的投入，从而影响组织的持续健康发展。
绩效考核标准的设计不太合理。一个完整的绩效考核指标体系包括考核指标、指标权重与考核标准三大要素。考核指标与权重所存在的问题主要体现在以上两点，而考核标准存在的问题主要体现在以下方面：一是考核标准运用不当。针对定量指标与定性指标，应该采用不同类型的考核标准。如果“德”、“能”这些定性指标采用较为简单的等级评分法，那么不同的评价者对同一个考核指标会出现不同的理解，从而造成考评评分的主观性与偏差性。另外，对于很多考核指标如工作的及时性、工作的准确性等采用等级标准法更为科学规范。仅使用扣分的评价方式不利于从积极的角度鼓励员工提升工作业绩。二是考核标准不够清晰具体。W支行现有方案的考核标准实际上是各指标的定义，缺乏具有描述性的考核细则。对于干部职工的量化考核，尽管在每个考核等级分配了具体的分数，但每个等级的具体标准如何，还缺乏适当的评判标尺。这不仅会降低考核方案的可操作性，同时还往往造成考核结果失真和考核工作中的形式主义倾向。
二、绩效考核指标体系构建的重要原则
基于W支行在绩效考核指标体系设计上所存在的诸多问题，突显出了理解与运用指标体系构建原则的重要性。这些重要原则包括：
指标体系在构建思想上应坚持战略原则。组织运营的目的就是要实现其战略目标，因此绩效管理的第一项原则就是管理体系要与组织战略目标保持一致性。有效的绩效管理体系，其评价指标应是组织战略目标实施计划的分解，评价指标都得到很好的完成就能保证战略目标的完成。此项原则要求我们在制定绩效管理目标时，应首先根据组织的战略和央行的核心职能来编制W支行的绩效计划，然后将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互联系、互相支持的绩效计划体系。
考核指标在构建布局上应坚持平衡原则。坚持以组织战略为导向设计考核指标体系，要求在内容设计上应抓住核心，突出重点。但在此基础上，对于关键的考核指标应保持构建布局上的平衡性，即体现短期性与长期性指标、结果类与过程类指标、定量与定性指标的均衡设计。在组织与部门层面考核指标体系的设计上，平衡计分卡的设计理念和方式能够保证考核指标的均衡分布，体现短期绩效指标与长期发展指标、业绩结果类指标与过程驱动类指标的平衡，这能够促进组织的持续健康发展。在岗位层面考核指标的设计上也应遵循平衡原则，既强调员工的绩效产出，同时也关注员工的工作行为和工作能力等过程类指标，这既有利于诊断绩效不佳的原因从而采取针对性的改进措施，同时有利于员工职业生涯的发展。
考核指标在设计方式上应坚持SMART原则。SMART原则要求设计的考核指标应该是明确具体的、可衡量的、可达到的、高度相关并且有时间限制的。具体的考核指标才具有可操作性，其考核标准才能明确定义并在评价者之间形成统一的认识。考核指标应该是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本过高，那么这样的指标就缺乏可操作性。另外，可达到的考核指标表示绩效目标在设置上应遵循“适当”原则，需要员工通过努力才能完成。另外，绩效指标在设计上应该保持纵向与横向的相关性，从而形成一个完整的指标体系。
三、绩效考核指标体系构建的具体方式
以央行W支行的核心职能为导向，遵循考核指标体系设计的基本原则，设计的绩效指标体系包括三个相互联系的层面：组织、部门及岗位层面的绩效考核指标体系。
本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标体系设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则、具体流程及一些具体的设计方法，从而为完善基层央行的绩效考核工作提供参考和借鉴。
从2004年开始，中国人民银行在全系统内部逐步推行绩效考核与管理的理念与方法。绩效管理的推行，标志着人民银行的考核工作逐步实现由经验型管理向科学化管理的转型过渡。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效考核指标体系的构建无疑是最为关键的内容。本文在对人民银行W支行绩效考核工作进行调研的基础上，分析了其在绩效考核指标设计上的主要问题，并提出了构建考核指标体系的重要原则与具体方式。
一、绩效考核指标体系存在的问题
通过深入调研分析，人民银行W支行绩效考核指标设置上的问题在系统内部具有较强的典型性和代表性。这些问题主要体现在以下方面：
绩效考核指标的设计缺乏战略导向。由于基层央行普遍缺乏清晰的战略目标，或者即使在明确战略目标定位的情况下，也没有采取科学的方法将整体目标进行层层分解，从而造成指标体系在整体上缺乏统一性与协同性，难以对战略目标的实现形成有效地支撑。指标体系的设计缺乏战略导向，一方面造成部门与员工考核的横向联系不紧密不系统。各个部门对于各个考核指标进行分散考核，缺乏系统性与整体性。各个部门过分强调自身的重要性，导致绩效考核的协调配合性较差，从而难以发挥绩效考核的激励和引导功能。另一方面导致各个层次的绩效考核指标缺乏紧密的纵向联系。组织层面的目标与部门、个人目标之间往往出现脱节，严重抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
绩效考核指标的设计比例不够均衡。一是结果类与过程类指标分配不当。在组织和部门层面，考核目标以结果为主。W支行仍然按照传统绩效评价将考核目标放在对结果类指标的评价上，忽视了对驱动目标实现的过程类指标的关注。但同时在对员工个人的绩效考核指标设计上，表示“工作业绩”的结果类指标权重又偏小，而德、能、勤这三大类能力和行为指标权重过大，使考核结果难以真正反映员工的工作效果。二是短期绩效指标与长期绩效指标的设计不平衡。根据W支行的考核现状，绝大部分考核指标均是从本年度的财务状况、货币政策效果以及金融服务等方面考核组织的短期业绩，而对于基层央行未来发展所需要的内部管理优化、员工学习成长等方面指标，考核指标中体现的较少。在组织资源条件有限的情况下，如果仅仅只关注短期指标，那么组织就有可能忽视对于未来长期发展的投入，从而影响组织的持续健康发展。
绩效考核标准的设计不太合理。一个完整的绩效考核指标体系包括考核指标、指标权重与考核标准三大要素。考核指标与权重所存在的问题主要体现在以上两点，而考核标准存在的问题主要体现在以下方面：一是考核标准运用不当。针对定量指标与定性指标，应该采用不同类型的考核标准。如果“德”、“能”这些定性指标采用较为简单的等级评分法，那么不同的评价者对同一个考核指标会出现不同的理解，从而造成考评评分的主观性与偏差性。另外，对于很多考核指标如工作的及时性、工作的准确性等采用等级标准法更为科学规范。仅使用扣分的评价方式不利于从积极的角度鼓励员工提升工作业绩。二是考核标准不够清晰具体。W支行现有方案的考核标准实际上是各指标的定义，缺乏具有描述性的考核细则。对于干部职工的量化考核，尽管在每个考核等级分配了具体的分数，但每个等级的具体标准如何，还缺乏适当的评判标尺。这不仅会降低考核方案的可操作性，同时还往往造成考核结果失真和考核工作中的形式主义倾向。
二、绩效考核指标体系构建的重要原则
基于W支行在绩效考核指标体系设计上所存在的诸多问题，突显出了理解与运用指标体系构建原则的重要性。这些重要原则包括：
指标体系在构建思想上应坚持战略原则。组织运营的目的就是要实现其战略目标，因此绩效管理的第一项原则就是管理体系要与组织战略目标保持一致性。有效的绩效管理体系，其评价指标应是组织战略目标实施计划的分解，评价指标都得到很好的完成就能保证战略目标的完成。此项原则要求我们在制定绩效管理目标时，应首先根据组织的战略和央行的核心职能来编制W支行的绩效计划，然后将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互联系、互相支持的绩效计划体系。
考核指标在构建布局上应坚持平衡原则。坚持以组织战略为导向设计考核指标体系，要求在内容设计上应抓住核心，突出重点。但在此基础上，对于关键的考核指标应保持构建布局上的平衡性，即体现短期性与长期性指标、结果类与过程类指标、定量与定性指标的均衡设计。在组织与部门层面考核指标体系的设计上，平衡计分卡的设计理念和方式能够保证考核指标的均衡分布，体现短期绩效指标与长期发展指标、业绩结果类指标与过程驱动类指标的平衡，这能够促进组织的持续健康发展。在岗位层面考核指标的设计上也应遵循平衡原则，既强调员工的绩效产出，同时也关注员工的工作行为和工作能力等过程类指标，这既有利于诊断绩效不佳的原因从而采取针对性的改进措施，同时有利于员工职业生涯的发展。
考核指标在设计方式上应坚持SMART原则。SMART原则要求设计的考核指标应该是明确具体的、可衡量的、可达到的、高度相关并且有时间限制的。具体的考核指标才具有可操作性，其考核标准才能明确定义并在评价者之间形成统一的认识。考核指标应该是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本过高，那么这样的指标就缺乏可操作性。另外，可达到的考核指标表示绩效目标在设置上应遵循“适当”原则，需要员工通过努力才能完成。另外，绩效指标在设计上应该保持纵向与横向的相关性，从而形成一个完整的指标体系。
三、绩效考核指标体系构建的具体方式
以央行W支行的核心职能为导向，遵循考核指标体系设计的基本原则，设计的绩效指标体系包括三个相互联系的层面：组织、部门及岗位层面的绩效考核指标体系。