摘要：企业R&D（Research and Development）（研发）管理是一个完整的管理体系，主要由组织结构、项目管理、工作流程、绩效管理等内容构成基本构架。[1]而R&D人员的绩效管理是其中不可缺少的重要组成部分。在市场竞争日益激烈的今天，作为企业创新主体的R&D人员越来越受到企业经营者的重视，目前R&D管理工作的一个重点，是对其实施科学、合理、公正的评价。论文通过分析我国企业R&D人员绩效管理工作上存在的一些问题，拟提出建立以目标管理理论为基础的R&D人员绩效管理体系的思路，拟建立科学、合理的R&D人员绩效管理体系。 关键词：目标管理 R&D人员 绩效管理 0 引言 随着市场经济的迅猛发展，科技创新技术的日新月异，研发成为了企业追逐利润、参与竞争、持续发展的必要手段，研发力量成为各个企业的核心竞争力，研发团队发挥着关键作用。企业R&D人员是技术创新的主体，是企业创新的源泉，是发展的关键，R&D人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效。如何对企业R&D人员进行有效的绩效评价既是企业实现可持续发展的关键，也是提高企业核心竞争力的关键。但由于研发工作的特殊性，对R&D人员的绩效评价一直是企业绩效管理的一大难题。因此，对我国企业R&D人员绩效管理现状进行反思，分析其中存在问题，探寻建立科学、合理的R&D人员绩效管理体系之路是十分必要的。 1 企业R&D人员概念及人员特征 1.1 企业R&D人员定义 R&D人员是指企业中从事技术创新的知识型员工（Knowledge Workers）。知识型员工的概念是指那些掌握和运用符号和概念，由美国学者彼得德鲁克提出，即所称的“高智人力资本”，他们以脑力劳动和技术为主，利用知识或信息工作的人。 1.2 R&D人员的特点 由于研发工作具有创新性、挑战性、自主性、团队合作性、知识密集型等特点，因此R&D人员一般具备以下特征：①高素质。②实现自我价值的欲望强烈。③工作过程难以控制，工作成果难以衡量。R&D人员的工作的确切完成时间很难界定，开发过程是不受限制的，可以探索钻研各种途径，越是宽松、自由越有利于项目开发的完成。 2 企业R&D人员绩效管理现状问题分析 企业R&D人员绩效管理是指为达到研发组织目标，与企业的R&D人员共同进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。我国目前对于企业R&D人员绩效管理水平不高，大多数企业绩效考核的目的停留在薪酬、职位调整的概念上，绩效管理体系建设处于初级阶段。虽然采用了多种绩效考核手段，但由于种种原因，绩效管理工作流于形式不能切合实际，概括而言，主要存在以下几个问题： 2.1 绩效管理目标不明确 对于现代企业而言，绩效考核并不仅仅是为了薪酬奖金、职位晋升。目前大多数企业是以这种简单的绩效目标为导向，这种单一目标导向所带来的后果是显而易见的。这使得绩效管理工作脱离企业战略目标，企业在绩效管理工作上仅关注于考核、评定，使得其与企业战略目标的关联性不大。企业员工盲人摸象的工作状态令人堪忧，企业战略实现得不到有力保障。另外，单一的目标导向也不利于对员工的价值观做出正确引导，使得绩效工作亦形同虚设。 2.2 绩效指标设计不合理 在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效指标的科学与否是是否能有效进行绩效管理的关键。由于不同类人员的价值导向各有不同，针对他们所选取的绩效指标也应各有侧重，而非面面俱到。 2.3 绩效考核等同于绩效管理 大多数时候企业在忙于追逐利润最大化的同时，甚少关注绩效管理的问题。殊不知这对于企业的持续发展是有害而无利的。企业家们进行的绩效考核，并不立足于绩效管理。 2.4 绩效沟通不到位 贯穿绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效目标提升各环节始末的沟通反馈机制，是绩效管理工作的成功关键。若无此机制，绩效管理工作则形同虚设，发挥不了真正作用。沟通反馈不充分表现为：绩效考核沟通不全面不充分；考核结果申诉机制不畅；绩效实施过程，主管缺乏与员工沟通，员工自行其事；绩效计划制定过程员工参与度不高。 2.5 绩效管理工作流于形式 目前，国内许多企业的绩效管理工作大多流于形式，究其原因主要有以下几点：①考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强。②考核结果的反馈没有为他们指出工作中存在的问题，仅仅只是提供考核的成绩情况和等级。③大多数企业的绩效考核，员工的绩效考核结果受管理者主观因素影响大，偏差较大，主要是由管理者根据有限的指标和凭借主观印象进行考核。 另外程序上的原因还有：①人力资源部主导技术人员考核，设置的考核指标与技术人员实际背离，流程繁复，占用实际工作较多时间，以致无法执行。②绩效考核制度的宣传学习不充分，以致研发部门无法理解掌握，融会贯通，仍依过往惯例考核等等。这些原因都不同程度地导致绩效管理工作目标无法实现，绩效管理工作流于形式。 综其以上分析，毋庸置疑，建立科学、合理、完善的R&D人员绩效管理体系势在必行，唯有如此，方能提升组织绩效，实现企业战略，实现企业与R&D人员个体的双赢。 3 基于目标管理的R&D人员绩效管理体系的构建 企业R&D人员绩效管理是指为达到研发目标，与企业的R&D人员共同进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。据以上分析所言，建立科学、合理、完善的R&D人员绩效管理体系首先要明确绩效目标。确保绩效考核导向不偏离发展目标，做好的方法就是对企业发展战略实施目标分解。因此，本文认为R&D人员绩效管理体系应建立在目标管理基础之上。 3.1 目标管理（Management by Objective，MBO） 目标管理是一种综合的以工作为中心的和以人为中心的系统管理方法。它需把目标完成的情况作为各部门或个人绩效考评的依据。其主要内容为：制定出一定时期内组织经营活动所需要达到的措施，这主要是由组织的最高领导层根据组织面临的形势和需要，来最终确立一个目标体系。“目标管理主要有以下6个步骤：①确定组织目标；②确定部门目标。③讨论部门目标；④确定个人目标；⑤工作绩效评价；⑥提供反馈。”[3] 3.2 基于目标管理的R&D人员KPI绩效考核指标体系建立 绩效指标体系的建立最关键在于确立关键绩效指标，即KPI（Key performance indicator）指标的确立。 3.2.1 KPI指标确定原则 ①一致性原则――企业为实现愿景目标必须制定经营战略，R&D人员的目标必须与企业战略整合协同[4]。②目的性原则――R&D人员绩效考核是以提高其工作绩效为目标，主要目的是确保问题得到解决，并且帮助改善业绩，而不单单追求管理者评价的分数。[5]通过R&D人员绩效的提高，研发出具有更强竞争力的产品。从而达到提升利益相关者的满意度和企业的竞争力。③客观性原则――在考核研发业绩时，数量是非常可观的指标，但是质量和成本数据往往不那么可观。尽管不可能用十分可观的方式测评质量，但是在设计考核过程时可以尽量减少主观性。尽可能用外在数据来评价R&D人员业绩的质量。④系统化原则――为达到绩效评估指标体系的整体性能优化，要通过各项指标之间的有机联系和合理的量化来完成。⑤精简性原则――一个绩效考核的指标过于繁多，把时间花在收集一些不重要的指标数据上，没有多少意义，为能很好的体现出指标的重要程度，应采用关键的几个测评维度和指标[6]。 3.2.2 R&D人员KPI绩效考核指标体系的建立 如图1所示： ①通常R&D人员的工作业绩以研发成果获奖数量、技术评审通过率、项目计划完成率、研发预算控制率等指标衡量，是员工对组织的承诺，组织为实现其目标而展现在个人层面的有效输出，此外有的企业还可根据实际增加一些其他量化指标，如新产品开发周期、设计的可生产性、研发成本降低率等来衡量。②工作能力――能力应为R&D人员从事技术开发工作所应具备的能力。一般常用于R&D人员的工作能力指标为分析判断能力、创新学习能力、计划能力、应变能力等。③团队合作――R&D人员同样需要对团队合作进行考核，技术创新是经济行为，任何单纯意义的研发活动离开组织目标都无法实现其经济利益。因此团队合作也作为R&D人员考核指标进行考核。其指标通常为经验知识共享度、工作协作满意度等。④工作态度――R&D人员的工作态度构成与其他类型员工的指标构成类似，通常为工作责任感、工作积极性，保密意识更是R&D人员必须具备的素质。 3.3.1 绩效计划（Plan） 绩效计划是绩效管理的第一 个环节，是绩效管理过程的起点。根据企业战略目标，对目标进行逐级分解，团队主管或部门主管结合团队或部门的工作目标，与R&D人员进行充分沟通后，为R&D人员设定清晰的个人工作目标，即个人绩效目标。此外还有上一考核期员工绩效改进目标。二者结合形成R&D人员本考核期绩效目标计划。绩效目标的设置要遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量的（Measureable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限的（Time-based）。 3.3.2 绩效实施（Do） 绩效实施的过程中主要包括两方面的内容：①绩效沟通。②员工数据、资料、信息的收集与分析。R&D人员绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效诊断与改进等导入下一个周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是出于计划和评估之间的环节――持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。 3.3.2.1 持续的绩效沟通 持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括项目进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等，它是连接计划和评估的中间环节。通过沟通，管理者可以了解员工所承担工作的进展情况，而员工则可以了解其从管理者那可以获得的支持以及如何解决遇到的问题。绩效沟通的方式是多种多样的，包括书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议、咨询以及非正式沟通等。各种方法各有优缺点，要根据具体情况加以选择和使用。 3.3.2.2 绩效信息的收集和分析 在绩效管理系统中，主要强调与绩效有关的信息，如目标和标准达到（或未达到）的情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录等等。信息收集的方法通常包括观察法、工作记录法以及他人反馈法等。 3.3.3 绩效考核（Check） 一般来讲，绩效评估分为三个步骤：①确定考核人。参与考核的人员可能包括上司、同事、小组人员、员工自己、下属和客户。②培训考核者。很多的绩效考核失败的原因在于评估者本身的主观错误，如评估者对被评估者的偏见或者其他一些并非恶意的主观性错误，所以必须在评价者进行绩效评估前对他们进行培训。③对被考核者进行绩效考核。绩效考核过程需遵循公平、合理原则。 3.3.4 绩效反馈与辅导（Action） 绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对绩效评估结果的一致看法，管理者要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。从管理控制理论的角度来讲，绩效计划属于前馈控制，绩效实施属于过程控制，而绩效反馈则属于后馈控制。缺乏了后馈控制这一关键环节，绩效管理就不可能实现循环改进。 4 结论 企业R&D人员是技术创新的主体，是企业创新的源泉和发展的关键，R&D人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效，对企业R&D人员作出科学、合理、客观的绩效评价，对员工绩效进行科学管理是企业研发人才可持续发展的动力保障。针对企业R&D人员特点、工作环境特征，建立科学、合理的绩效考核指标。以目标管理为基础，构建科学、合理的企业R&D人员绩效管理体系，以不断提高R&D人员工作积极性、提高工作效率，实现研发团队组织目标，从而有助于实现企业在研发方面的经营战略，实现企业的可持续发展。 参考文献： [1]张�主编.工商管理专业知识与实务[M].沈阳：辽宁人民出版社，2007. [2]况志华，徐沛林.管理心理学[M].南京：南京师范大学出版社，1998. [3]加里・得斯勒.人力资源管理（第六版）[M].中国人民大学出版社，1999. [4]张立勒.知识团队的绩效管理[M].北京：科学出版社，2002. [5]黎志华，胡斌.管理系统定性模拟的理论和应用[M].北京：科学出版社，2005. [6]徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].中国人民大学出版社，2003.
摘要：企业R&D（Research and Development）（研发）管理是一个完整的管理体系，主要由组织结构、项目管理、工作流程、绩效管理等内容构成基本构架。[1]而R&D人员的绩效管理是其中不可缺少的重要组成部分。在市场竞争日益激烈的今天，作为企业创新主体的R&D人员越来越受到企业经营者的重视，目前R&D管理工作的一个重点，是对其实施科学、合理、公正的评价。论文通过分析我国企业R&D人员绩效管理工作上存在的一些问题，拟提出建立以目标管理理论为基础的R&D人员绩效管理体系的思路，拟建立科学、合理的R&D人员绩效管理体系。 关键词：目标管理 R&D人员 绩效管理 0 引言 随着市场经济的迅猛发展，科技创新技术的日新月异，研发成为了企业追逐利润、参与竞争、持续发展的必要手段，研发力量成为各个企业的核心竞争力，研发团队发挥着关键作用。企业R&D人员是技术创新的主体，是企业创新的源泉，是发展的关键，R&D人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效。如何对企业R&D人员进行有效的绩效评价既是企业实现可持续发展的关键，也是提高企业核心竞争力的关键。但由于研发工作的特殊性，对R&D人员的绩效评价一直是企业绩效管理的一大难题。因此，对我国企业R&D人员绩效管理现状进行反思，分析其中存在问题，探寻建立科学、合理的R&D人员绩效管理体系之路是十分必要的。 1 企业R&D人员概念及人员特征 1.1 企业R&D人员定义 R&D人员是指企业中从事技术创新的知识型员工（Knowledge Workers）。知识型员工的概念是指那些掌握和运用符号和概念，由美国学者彼得德鲁克提出，即所称的“高智人力资本”，他们以脑力劳动和技术为主，利用知识或信息工作的人。 1.2 R&D人员的特点 由于研发工作具有创新性、挑战性、自主性、团队合作性、知识密集型等特点，因此R&D人员一般具备以下特征：①高素质。②实现自我价值的欲望强烈。③工作过程难以控制，工作成果难以衡量。R&D人员的工作的确切完成时间很难界定，开发过程是不受限制的，可以探索钻研各种途径，越是宽松、自由越有利于项目开发的完成。 2 企业R&D人员绩效管理现状问题分析 企业R&D人员绩效管理是指为达到研发组织目标，与企业的R&D人员共同进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。我国目前对于企业R&D人员绩效管理水平不高，大多数企业绩效考核的目的停留在薪酬、职位调整的概念上，绩效管理体系建设处于初级阶段。虽然采用了多种绩效考核手段，但由于种种原因，绩效管理工作流于形式不能切合实际，概括而言，主要存在以下几个问题： 2.1 绩效管理目标不明确 对于现代企业而言，绩效考核并不仅仅是为了薪酬奖金、职位晋升。目前大多数企业是以这种简单的绩效目标为导向，这种单一目标导向所带来的后果是显而易见的。这使得绩效管理工作脱离企业战略目标，企业在绩效管理工作上仅关注于考核、评定，使得其与企业战略目标的关联性不大。企业员工盲人摸象的工作状态令人堪忧，企业战略实现得不到有力保障。另外，单一的目标导向也不利于对员工的价值观做出正确引导，使得绩效工作亦形同虚设。 2.2 绩效指标设计不合理 在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效指标的科学与否是是否能有效进行绩效管理的关键。由于不同类人员的价值导向各有不同，针对他们所选取的绩效指标也应各有侧重，而非面面俱到。 2.3 绩效考核等同于绩效管理 大多数时候企业在忙于追逐利润最大化的同时，甚少关注绩效管理的问题。殊不知这对于企业的持续发展是有害而无利的。企业家们进行的绩效考核，并不立足于绩效管理。 2.4 绩效沟通不到位 贯穿绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效目标提升各环节始末的沟通反馈机制，是绩效管理工作的成功关键。若无此机制，绩效管理工作则形同虚设，发挥不了真正作用。沟通反馈不充分表现为：绩效考核沟通不全面不充分；考核结果申诉机制不畅；绩效实施过程，主管缺乏与员工沟通，员工自行其事；绩效计划制定过程员工参与度不高。 2.5 绩效管理工作流于形式 目前，国内许多企业的绩效管理工作大多流于形式，究其原因主要有以下几点：①考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强。②考核结果的反馈没有为他们指出工作中存在的问题，仅仅只是提供考核的成绩情况和等级。③大多数企业的绩效考核，员工的绩效考核结果受管理者主观因素影响大，偏差较大，主要是由管理者根据有限的指标和凭借主观印象进行考核。 另外程序上的原因还有：①人力资源部主导技术人员考核，设置的考核指标与技术人员实际背离，流程繁复，占用实际工作较多时间，以致无法执行。②绩效考核制度的宣传学习不充分，以致研发部门无法理解掌握，融会贯通，仍依过往惯例考核等等。这些原因都不同程度地导致绩效管理工作目标无法实现，绩效管理工作流于形式。 综其以上分析，毋庸置疑，建立科学、合理、完善的R&D人员绩效管理体系势在必行，唯有如此，方能提升组织绩效，实现企业战略，实现企业与R&D人员个体的双赢。 3 基于目标管理的R&D人员绩效管理体系的构建 企业R&D人员绩效管理是指为达到研发目标，与企业的R&D人员共同进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。据以上分析所言，建立科学、合理、完善的R&D人员绩效管理体系首先要明确绩效目标。确保绩效考核导向不偏离发展目标，做好的方法就是对企业发展战略实施目标分解。因此，本文认为R&D人员绩效管理体系应建立在目标管理基础之上。 3.1 目标管理（Management by Objective，MBO） 目标管理是一种综合的以工作为中心的和以人为中心的系统管理方法。它需把目标完成的情况作为各部门或个人绩效考评的依据。其主要内容为：制定出一定时期内组织经营活动所需要达到的措施，这主要是由组织的最高领导层根据组织面临的形势和需要，来最终确立一个目标体系。“目标管理主要有以下6个步骤：①确定组织目标；②确定部门目标。③讨论部门目标；④确定个人目标；⑤工作绩效评价；⑥提供反馈。”[3] 3.2 基于目标管理的R&D人员KPI绩效考核指标体系建立 绩效指标体系的建立最关键在于确立关键绩效指标，即KPI（Key performance indicator）指标的确立。 3.2.1 KPI指标确定原则 ①一致性原则――企业为实现愿景目标必须制定经营战略，R&D人员的目标必须与企业战略整合协同[4]。②目的性原则――R&D人员绩效考核是以提高其工作绩效为目标，主要目的是确保问题得到解决，并且帮助改善业绩，而不单单追求管理者评价的分数。[5]通过R&D人员绩效的提高，研发出具有更强竞争力的产品。从而达到提升利益相关者的满意度和企业的竞争力。③客观性原则――在考核研发业绩时，数量是非常可观的指标，但是质量和成本数据往往不那么可观。尽管不可能用十分可观的方式测评质量，但是在设计考核过程时可以尽量减少主观性。尽可能用外在数据来评价R&D人员业绩的质量。④系统化原则――为达到绩效评估指标体系的整体性能优化，要通过各项指标之间的有机联系和合理的量化来完成。⑤精简性原则――一个绩效考核的指标过于繁多，把时间花在收集一些不重要的指标数据上，没有多少意义，为能很好的体现出指标的重要程度，应采用关键的几个测评维度和指标[6]。 3.2.2 R&D人员KPI绩效考核指标体系的建立 如图1所示： ①通常R&D人员的工作业绩以研发成果获奖数量、技术评审通过率、项目计划完成率、研发预算控制率等指标衡量，是员工对组织的承诺，组织为实现其目标而展现在个人层面的有效输出，此外有的企业还可根据实际增加一些其他量化指标，如新产品开发周期、设计的可生产性、研发成本降低率等来衡量。②工作能力――能力应为R&D人员从事技术开发工作所应具备的能力。一般常用于R&D人员的工作能力指标为分析判断能力、创新学习能力、计划能力、应变能力等。③团队合作――R&D人员同样需要对团队合作进行考核，技术创新是经济行为，任何单纯意义的研发活动离开组织目标都无法实现其经济利益。因此团队合作也作为R&D人员考核指标进行考核。其指标通常为经验知识共享度、工作协作满意度等。④工作态度――R&D人员的工作态度构成与其他类型员工的指标构成类似，通常为工作责任感、工作积极性，保密意识更是R&D人员必须具备的素质。 3.3.1 绩效计划（Plan） 绩效计划是绩效管理的第一 个环节，是绩效管理过程的起点。根据企业战略目标，对目标进行逐级分解，团队主管或部门主管结合团队或部门的工作目标，与R&D人员进行充分沟通后，为R&D人员设定清晰的个人工作目标，即个人绩效目标。此外还有上一考核期员工绩效改进目标。二者结合形成R&D人员本考核期绩效目标计划。绩效目标的设置要遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量的（Measureable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限的（Time-based）。 3.3.2 绩效实施（Do） 绩效实施的过程中主要包括两方面的内容：①绩效沟通。②员工数据、资料、信息的收集与分析。R&D人员绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效诊断与改进等导入下一个周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是出于计划和评估之间的环节――持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。 3.3.2.1 持续的绩效沟通 持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括项目进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等，它是连接计划和评估的中间环节。通过沟通，管理者可以了解员工所承担工作的进展情况，而员工则可以了解其从管理者那可以获得的支持以及如何解决遇到的问题。绩效沟通的方式是多种多样的，包括书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议、咨询以及非正式沟通等。各种方法各有优缺点，要根据具体情况加以选择和使用。 3.3.2.2 绩效信息的收集和分析 在绩效管理系统中，主要强调与绩效有关的信息，如目标和标准达到（或未达到）的情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录等等。信息收集的方法通常包括观察法、工作记录法以及他人反馈法等。 3.3.3 绩效考核（Check） 一般来讲，绩效评估分为三个步骤：①确定考核人。参与考核的人员可能包括上司、同事、小组人员、员工自己、下属和客户。②培训考核者。很多的绩效考核失败的原因在于评估者本身的主观错误，如评估者对被评估者的偏见或者其他一些并非恶意的主观性错误，所以必须在评价者进行绩效评估前对他们进行培训。③对被考核者进行绩效考核。绩效考核过程需遵循公平、合理原则。 3.3.4 绩效反馈与辅导（Action） 绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对绩效评估结果的一致看法，管理者要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。从管理控制理论的角度来讲，绩效计划属于前馈控制，绩效实施属于过程控制，而绩效反馈则属于后馈控制。缺乏了后馈控制这一关键环节，绩效管理就不可能实现循环改进。 4 结论 企业R&D人员是技术创新的主体，是企业创新的源泉和发展的关键，R&D人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效，对企业R&D人员作出科学、合理、客观的绩效评价，对员工绩效进行科学管理是企业研发人才可持续发展的动力保障。针对企业R&D人员特点、工作环境特征，建立科学、合理的绩效考核指标。以目标管理为基础，构建科学、合理的企业R&D人员绩效管理体系，以不断提高R&D人员工作积极性、提高工作效率，实现研发团队组织目标，从而有助于实现企业在研发方面的经营战略，实现企业的可持续发展。 参考文献： [1]张�主编.工商管理专业知识与实务[M].沈阳：辽宁人民出版社，2007. [2]况志华，徐沛林.管理心理学[M].南京：南京师范大学出版社，1998. [3]加里・得斯勒.人力资源管理（第六版）[M].中国人民大学出版社，1999. [4]张立勒.知识团队的绩效管理[M].北京：科学出版社，2002. [5]黎志华，胡斌.管理系统定性模拟的理论和应用[M].北京：科学出版社，2005. [6]徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].中国人民大学出版社，2003.