EPC 项目管理流程
一、 项目启动及策划阶段
1.1建立项目组织机构
1.1.1项目经理及班子成员任命
公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。
1.1.2项目组织机构策划
1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。
2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。
3）确定项目部的职能和岗位设置。
4）确定项目部的组成人员、职责、权限。
5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。
6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
1.2召开项目启动会议
1.2.1研究合同文件
研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。
1.2．2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。
1.3 项目管理计划及程序文件
1.3.1提交项目管理计划
1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。
2) 项目管理计划包含公司内部管理信息（复用设计 、利润等）
3) 项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。
4) 经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划
1.3.2实施计划
1) 项目实施计划是项目实施的指导性文件
2) 项目实施计划又项目经理组织编制
3) 项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行
4) 项目实施计划应完整、详细、合理、可行
1.4发表设计基础数据文件
1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制
1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表
1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理
1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更（原料规格、地质资料等），导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。
1.5发表项目WBS 及设计、采购、施工及调试工作包
1.5.1提交项目WBS 编码规定
项目工作分解结构（Work Breakdown Structure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目进度/综合控制的基础。WBS 之内的工作和费用属于本项目，WBS 之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS 确定唯一的代码和编码。
1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件
1.6发表项目EPC 总进度计划（里程碑）
1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求
1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度
1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。
1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险
1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件；设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划（年度）
二、 设计阶段
设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。
2.1设计计划
2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。
2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。
2.1.3项目设计计划主要内容包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；
4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术6）设计进度；
7）费用控制指标；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等
2.2基础或初步设计文件
初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。
2.3详细或施工图设计文件
2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸封面。
2.3.2合同另行要求的工程预算书（对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书）。
2.4基础或初步设计概算（±10％）
在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1）确定建设项目投资额的依据；2）列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工；3）签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据；4）考核建设项目建设成本节约或超支的标准。
2.5发表更新的项目WBS 、采购、施工及调试工作包；关键设备/材料采购计划；设计外部协调、设计变更管理程序等。
三、 采购阶段
设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。
3.1招标选择合格设备/材料供应商
3.2设备/材料采购计划
3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充
3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准
3.2.3项目采购计划主要内容包括：
1) 采购范围及分工
2) 项目采购原则
3) 项目采购统一规定
4) 项目采购的设备、材料及制造标准规范
5) 合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定
6) 采购进度
7) 费用控制指标
8) 用户的特殊要求
9) 采购协调程序等
3.3设备制造计划、设备监造计划
为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。
3.4发表设备/材料供应报告（月）和设备监造报告（月）以及设备监造协调程序。
四、 施工阶段
4.1施工准备的管理
施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议， 编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统（PMIS ），编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS 编码等。
4.2现场总平管理
4.2.1平面管理总原则
根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。
4.2.2平面管理体系
由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。
4.2．3平面管理计划的制定
施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。
4.2.4平面管理计划的实施
根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时
间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。
4.3施工过程管理
4.3.1施工进度管理
1）根据总进度计划编制施工进度计划
2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度
3）审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告
4）参加现场施工协调会
5）会签施工分包商进度款申请报告
6）受理施工分包商进度报告
7）审核施工进度计划的调整
8）编制现场施工进度汇总报告
4.3.2施工质量管理
1）审查施工分包商的质量体系，并监督实施
2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正
3）负责工序质量控制的质量确认
4）赢得值统计质量确认签署
5）施工质量事故分析处理
6）每月编制质量汇总报告
4.3.3施工费用管理
1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制
2）根据施工进度从业主处收取施工进度款
3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款
4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响
5）会签施工合理化建议
6）编制施工费用汇总报告
7）施工现场的财务会计管理
4.4现场HSE 管理
HSE 管理是指对健康（Health ）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。
4.4．1 HSE管理的重要意义
HSE 管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。
HSE 管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE 管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。
4.4．2 HSE管理的特殊性
HSE 管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE 管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE 管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方
面、各部门和每个人，使HSE 管理具有相当的广度和深度。项目HSE 管理体制与职责
4.4．3 HSE管理体制
HSE 管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE 管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE 管理负有义不容辞的责任。
4.4．4 HSE管理职责
项目经理是工程项目HSE 管理的第一负责人，对工程项目的HSE 管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE 管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE 管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE 管理工作，严格履行其应尽的HSE 管理职责。
4.5现场物资管理
凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围
4.5.1 一般要求
1） 材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理；
2）现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗；
3） 现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结；
4） 现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。
4.5.2物资验证
1） 进场验证
2）进场物资的复试
3）验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成；属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。
4 ）收集材质证明、合格证等资料
4.5.3 紧急放行物资
1） 因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如砼) ，不允许紧急放行使用；
2）所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用
4.5.4 物资搬运
1）物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识；
2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故；
3) 现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等, 对价值较高、易损坏的物资和设备, 项目物资部应制定专门的搬运方案；
4) 场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，
搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部应制定专门的搬运方案；
5) 搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，项目物资部/局工程项目管理部应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，现场监督；
4.5.5 物资收发、贮存
1 ）业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；
2） 物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录
4.5.6 物资的标识
1）进入库房或作业面的物资为合格的，用合格卡或合格库作标识；
2）危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记；
3）用挂牌或用记录或堆放区域作标识。
4.5.7 不合格物资的处置
1）发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在不合格物资记录上, 将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离，在其堆放处或其包装上（没有包装时，在物资上）设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用；
2）检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的；
3）对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应写让步接收单，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准；只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用；
4）对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录于《不合格物资记录单》上；
5）对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施；
6）项目物资部负责保存不合格物资记录单、让步接收单、纠正措施。
4.5.8 对分包方采购物资的控制
1）在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品／样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容；
2）分包方采购的物资，由分包方负责验证, 项目物资部对分包方验证情况进行监督；
3）分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，物资部予以验证并保存验证记录。
4.6沟通及信息管理
沟通及信息管理是为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。包括项目的沟通管理和项目的信息管理。
4.6．1公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。
4.6.2 项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。
4.6.3项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、
图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。
4.7合同管理
4.7.1合同文件管理
工程总承包合同文件包括：1）合同协议书；2）合同专用条款；3）合同通用条款；4）雇主要求；5）投标书；6）构成合同组成的其他文件。
合同文件的保管和使用：1）公司商务部保存合同文件的原件；2）项目部应保存整套合同文件的复印件，供项目实施过程中使用。
合同文件的修改和补充：业主代表和项目经理均无权修改合同。合同内容的修改必须得到业主和承包商的同意
4.7.2预付款的支付及归还
1）预付款用于供承包商启动项目和设计使用，一般为合同总价的10%～20%。性质为无息性质
2）预付款的支付：1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付；2在专用条件中规定一次或几次支付
3）预付款的归还：1预付款的扣还比例按合同约定执行；2直至预付款总额还清，预付款保函自动失效。
4.7.3工程款支付
1）本月工程款申请报表。列出：1截至本月末已完工程的合同价值总额（包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）；2基准日后因法律改变引起的增减金额；3按规定扣减的保留金额；4按规定归还的预付款；5经过裁决应增加或扣减的索赔金额；6本次申请报表以前已支付的工程款总额。
2）本月工程款=截至本月末已完工程款总额-截至上月末已完工程款总额
3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，办理开箱检验及相关手续后，支付设备材料合同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。
4.7.4保留金
业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷修复。保留金限额一般为合同总价的10%，扣减比例一般为当月工程款的5%直到达到保留金限额为止。当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50%退回给承包商。当缺陷通知期限满后，业主应把剩余的保留金退回给承包商。如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。
4.7.5合同变更管理
工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括准备由他人完成的任何变更。合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更，便更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高质量等级，增加合同范围（规模、特性）等，变更合同必须签订补充合同。根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见未可遇见的情况（地质、涨价、错误）等，需要延长工期或增加费用等。合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更，业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔；项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。任何变更都必须执行合同变更控制程序。
4.7.6索赔管理
工程总承包项目的索赔管理指维护总承包商利益的重要手段。合同双方都有索赔权利。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔时对损失的赔偿，而不是罚款。其中索赔管理应注意以下事项：1）大型项目应专设索赔管理专业人员；
2）索赔应注意收集和积累证据，不能作假、后补；3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任；4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款。
五、 试运、竣工验收及收尾阶段
项目进入试运行阶段，标志已将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。
5.1试运准备的管理
试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等; 业主委托事项及存在问题说明。
5.2试运实施的管理
1）负责组织或协助业主编制试运行方案
2）检查试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准
3）按照试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资
4）组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实
5）参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务
6）合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书
7）培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，益包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训开合结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在威胁。
5.3竣工验收，办理竣工结算和项目资料归档及移交
5.3．1竣工验收阶段管理按以下程序进行：
1）进行竣工验收准备：包括施工单位自检、竣工验收资料准备、竣工收尾等。
2）编制竣工验收计划：包括竣工收尾计划和竣工阶段其他工作计划。
3）组织现场验收：首先由监理机构进行竣工预验收，提出竣工验收评估报告，承包人提交竣工报告，发包人进行审定，做出竣工验收决策。
4）进行竣工结算：工程竣工结算与竣工验收工作同时进行。首先由承包人确定工程竣工结算价款，进行竣工结算，再由监理机构审核后向发包人递交工程竣工结算报告和结算资料。
5）移交竣工资料：竣工资料应齐全、完整、准确、符合规范的规定，标识、编目、组卷、书写符合档案管理质量要求。
6）办理移交手续：工程现场验收合格后，由发包人、承包人、设计单位、监理单位和其他有关单位在竣工验收报告上签认，结算完毕，办完资料移交手续，签署工程质量保修书，便可进行工程移交，项目经理部便完成了全部管理责任。
5.3．2工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。工程总承包项目验收程序：
1）竣工试验，业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。
2）预试车，投料试车（竣工后试验），业主验收，签发考核合格证书。
3）缺陷通知期满，业主签发履约合格证书（进行决算）
项目收尾阶段对项目实施过程形成的全部资料进行整理、归档、移交。并对项目启动、策划、实施办法和控制过程进行全面总结。
EPC 项目管理流程
一、 项目启动及策划阶段
1.1建立项目组织机构
1.1.1项目经理及班子成员任命
公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。
1.1.2项目组织机构策划
1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。
2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。
3）确定项目部的职能和岗位设置。
4）确定项目部的组成人员、职责、权限。
5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。
6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
1.2召开项目启动会议
1.2.1研究合同文件
研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。
1.2．2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。
1.3 项目管理计划及程序文件
1.3.1提交项目管理计划
1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。
2) 项目管理计划包含公司内部管理信息（复用设计 、利润等）
3) 项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。
4) 经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划
1.3.2实施计划
1) 项目实施计划是项目实施的指导性文件
2) 项目实施计划又项目经理组织编制
3) 项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行
4) 项目实施计划应完整、详细、合理、可行
1.4发表设计基础数据文件
1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制
1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表
1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理
1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更（原料规格、地质资料等），导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。
1.5发表项目WBS 及设计、采购、施工及调试工作包
1.5.1提交项目WBS 编码规定
项目工作分解结构（Work Breakdown Structure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目进度/综合控制的基础。WBS 之内的工作和费用属于本项目，WBS 之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS 确定唯一的代码和编码。
1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件
1.6发表项目EPC 总进度计划（里程碑）
1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求
1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度
1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。
1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险
1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件；设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划（年度）
二、 设计阶段
设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。
2.1设计计划
2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。
2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。
2.1.3项目设计计划主要内容包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；
4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术6）设计进度；
7）费用控制指标；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等
2.2基础或初步设计文件
初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。
2.3详细或施工图设计文件
2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸封面。
2.3.2合同另行要求的工程预算书（对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书）。
2.4基础或初步设计概算（±10％）
在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1）确定建设项目投资额的依据；2）列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工；3）签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据；4）考核建设项目建设成本节约或超支的标准。
2.5发表更新的项目WBS 、采购、施工及调试工作包；关键设备/材料采购计划；设计外部协调、设计变更管理程序等。
三、 采购阶段
设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。
3.1招标选择合格设备/材料供应商
3.2设备/材料采购计划
3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充
3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准
3.2.3项目采购计划主要内容包括：
1) 采购范围及分工
2) 项目采购原则
3) 项目采购统一规定
4) 项目采购的设备、材料及制造标准规范
5) 合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定
6) 采购进度
7) 费用控制指标
8) 用户的特殊要求
9) 采购协调程序等
3.3设备制造计划、设备监造计划
为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。
3.4发表设备/材料供应报告（月）和设备监造报告（月）以及设备监造协调程序。
四、 施工阶段
4.1施工准备的管理
施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议， 编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统（PMIS ），编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS 编码等。
4.2现场总平管理
4.2.1平面管理总原则
根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。
4.2.2平面管理体系
由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。
4.2．3平面管理计划的制定
施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。
4.2.4平面管理计划的实施
根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时
间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。
4.3施工过程管理
4.3.1施工进度管理
1）根据总进度计划编制施工进度计划
2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度
3）审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告
4）参加现场施工协调会
5）会签施工分包商进度款申请报告
6）受理施工分包商进度报告
7）审核施工进度计划的调整
8）编制现场施工进度汇总报告
4.3.2施工质量管理
1）审查施工分包商的质量体系，并监督实施
2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正
3）负责工序质量控制的质量确认
4）赢得值统计质量确认签署
5）施工质量事故分析处理
6）每月编制质量汇总报告
4.3.3施工费用管理
1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制
2）根据施工进度从业主处收取施工进度款
3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款
4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响
5）会签施工合理化建议
6）编制施工费用汇总报告
7）施工现场的财务会计管理
4.4现场HSE 管理
HSE 管理是指对健康（Health ）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。
4.4．1 HSE管理的重要意义
HSE 管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。
HSE 管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE 管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。
4.4．2 HSE管理的特殊性
HSE 管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE 管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE 管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方
面、各部门和每个人，使HSE 管理具有相当的广度和深度。项目HSE 管理体制与职责
4.4．3 HSE管理体制
HSE 管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE 管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE 管理负有义不容辞的责任。
4.4．4 HSE管理职责
项目经理是工程项目HSE 管理的第一负责人，对工程项目的HSE 管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE 管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE 管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE 管理工作，严格履行其应尽的HSE 管理职责。
4.5现场物资管理
凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围
4.5.1 一般要求
1） 材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理；
2）现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗；
3） 现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结；
4） 现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。
4.5.2物资验证
1） 进场验证
2）进场物资的复试
3）验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成；属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。
4 ）收集材质证明、合格证等资料
4.5.3 紧急放行物资
1） 因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如砼) ，不允许紧急放行使用；
2）所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用
4.5.4 物资搬运
1）物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识；
2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故；
3) 现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等, 对价值较高、易损坏的物资和设备, 项目物资部应制定专门的搬运方案；
4) 场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，
搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部应制定专门的搬运方案；
5) 搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，项目物资部/局工程项目管理部应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，现场监督；
4.5.5 物资收发、贮存
1 ）业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；
2） 物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录
4.5.6 物资的标识
1）进入库房或作业面的物资为合格的，用合格卡或合格库作标识；
2）危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记；
3）用挂牌或用记录或堆放区域作标识。
4.5.7 不合格物资的处置
1）发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在不合格物资记录上, 将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离，在其堆放处或其包装上（没有包装时，在物资上）设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用；
2）检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的；
3）对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应写让步接收单，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准；只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用；
4）对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录于《不合格物资记录单》上；
5）对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施；
6）项目物资部负责保存不合格物资记录单、让步接收单、纠正措施。
4.5.8 对分包方采购物资的控制
1）在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品／样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容；
2）分包方采购的物资，由分包方负责验证, 项目物资部对分包方验证情况进行监督；
3）分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，物资部予以验证并保存验证记录。
4.6沟通及信息管理
沟通及信息管理是为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。包括项目的沟通管理和项目的信息管理。
4.6．1公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。
4.6.2 项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。
4.6.3项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、
图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。
4.7合同管理
4.7.1合同文件管理
工程总承包合同文件包括：1）合同协议书；2）合同专用条款；3）合同通用条款；4）雇主要求；5）投标书；6）构成合同组成的其他文件。
合同文件的保管和使用：1）公司商务部保存合同文件的原件；2）项目部应保存整套合同文件的复印件，供项目实施过程中使用。
合同文件的修改和补充：业主代表和项目经理均无权修改合同。合同内容的修改必须得到业主和承包商的同意
4.7.2预付款的支付及归还
1）预付款用于供承包商启动项目和设计使用，一般为合同总价的10%～20%。性质为无息性质
2）预付款的支付：1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付；2在专用条件中规定一次或几次支付
3）预付款的归还：1预付款的扣还比例按合同约定执行；2直至预付款总额还清，预付款保函自动失效。
4.7.3工程款支付
1）本月工程款申请报表。列出：1截至本月末已完工程的合同价值总额（包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）；2基准日后因法律改变引起的增减金额；3按规定扣减的保留金额；4按规定归还的预付款；5经过裁决应增加或扣减的索赔金额；6本次申请报表以前已支付的工程款总额。
2）本月工程款=截至本月末已完工程款总额-截至上月末已完工程款总额
3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，办理开箱检验及相关手续后，支付设备材料合同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。
4.7.4保留金
业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷修复。保留金限额一般为合同总价的10%，扣减比例一般为当月工程款的5%直到达到保留金限额为止。当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50%退回给承包商。当缺陷通知期限满后，业主应把剩余的保留金退回给承包商。如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。
4.7.5合同变更管理
工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括准备由他人完成的任何变更。合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更，便更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高质量等级，增加合同范围（规模、特性）等，变更合同必须签订补充合同。根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见未可遇见的情况（地质、涨价、错误）等，需要延长工期或增加费用等。合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更，业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔；项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。任何变更都必须执行合同变更控制程序。
4.7.6索赔管理
工程总承包项目的索赔管理指维护总承包商利益的重要手段。合同双方都有索赔权利。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔时对损失的赔偿，而不是罚款。其中索赔管理应注意以下事项：1）大型项目应专设索赔管理专业人员；
2）索赔应注意收集和积累证据，不能作假、后补；3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任；4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款。
五、 试运、竣工验收及收尾阶段
项目进入试运行阶段，标志已将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。
5.1试运准备的管理
试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等; 业主委托事项及存在问题说明。
5.2试运实施的管理
1）负责组织或协助业主编制试运行方案
2）检查试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准
3）按照试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资
4）组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实
5）参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务
6）合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书
7）培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，益包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训开合结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在威胁。
5.3竣工验收，办理竣工结算和项目资料归档及移交
5.3．1竣工验收阶段管理按以下程序进行：
1）进行竣工验收准备：包括施工单位自检、竣工验收资料准备、竣工收尾等。
2）编制竣工验收计划：包括竣工收尾计划和竣工阶段其他工作计划。
3）组织现场验收：首先由监理机构进行竣工预验收，提出竣工验收评估报告，承包人提交竣工报告，发包人进行审定，做出竣工验收决策。
4）进行竣工结算：工程竣工结算与竣工验收工作同时进行。首先由承包人确定工程竣工结算价款，进行竣工结算，再由监理机构审核后向发包人递交工程竣工结算报告和结算资料。
5）移交竣工资料：竣工资料应齐全、完整、准确、符合规范的规定，标识、编目、组卷、书写符合档案管理质量要求。
6）办理移交手续：工程现场验收合格后，由发包人、承包人、设计单位、监理单位和其他有关单位在竣工验收报告上签认，结算完毕，办完资料移交手续，签署工程质量保修书，便可进行工程移交，项目经理部便完成了全部管理责任。
5.3．2工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。工程总承包项目验收程序：
1）竣工试验，业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。
2）预试车，投料试车（竣工后试验），业主验收，签发考核合格证书。
3）缺陷通知期满，业主签发履约合格证书（进行决算）
项目收尾阶段对项目实施过程形成的全部资料进行整理、归档、移交。并对项目启动、策划、实施办法和控制过程进行全面总结。