如何带领下属取得好业绩
一、解决员工的态度和能力问题
1. 重视员工的个人素质
员工能否取得更好的工作成绩，决于员工的工作态度和工作能力。良好的工作态度是指员工对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业，尊敬领导，团结同事；工作能力是指员工在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。
2. 了解员工的四种类型
根据工作能力和工作态度的不同，可以将员工划分为四种类型。
态度很好，能力很强
员工工作态度很好，认同企业的制度，企业文化，并能竭尽全力工作并能很好地完成，就属于企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。
态度很好，工作能力缺乏
企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，对工作不太熟悉，被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人提供足够的时间和机会，这类人能够很好地转移为第一类，成为企业真正的“人财”。
能力很强，态度有问题
在实际工作中，有些员工能力很强，但总是爱发牢骚、抱怨。企业领导不是很愿意把重要的任务交给他们，而是防而用之，此类人被称为“人在”，即很容易被解雇或跳槽的员工。
能力很差，态度也有问题
在企业中，对于一些能力很差，而且牢骚很多的人，属于企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。
3. 员工态度与能力的对比
在实际工作中，良好的工作态度比出色的工作能力更重要。
态度难以转变
“江山易改，本性难移”，人的态度一旦形成，往往很难被转变。尤其是能力很强的人如果态度不好，其能力必会对企业造成严重的负面影响。
主动性、热诚很难培养
员工平日工作的主动性、热诚很难被一日培养起来。管理者在用人选人的时候，一定要考虑到员工主动性的问题，以保证后期的工作顺畅。
4. 做教练式经理
培养嫡系部队
如今的企业管理已经不是管理与被管理，服从与被服从的关系。员工不可能天生态度很好、能力很强，也不能在短时间内形成对企业的认同，这就要求中层管理者平时要做个好教练，自己培养出合格的“部队”。
管理者和员工的关系更多时候是一种教练和运动员的关系。教练的成绩是靠运动员打拼出来的，管理者要做教练式的经理，教下属如何做事、如何做人，而不是像警察一样等下属做错后惩罚，并以此为成就，即不能将权威建立在员工犯错误的基础上。
教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤。
询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。
询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务。如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
经过一段时间培训，让员工独立完成工作。如果员工仍然难以独立完成，就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。
快乐的进化与痛苦的进化
中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。
因材施教。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，每个经理下面的员工情况也不同，因此部门经理应该去思考该用何种办法和模式去促进下属进化。
进化方式的选择。进化可以分为两大类，快乐的进化和痛苦的进化。快乐的进化，就是让员工很忘我、很愉悦地提升能力，达到管理者的要求。痛苦的进化是经过痛苦蜕变的过程，如凤凰涅磐一般，终于修成正果。
二、重视制度管理
对于企业来说，制度有着非常重要的作用。没有制度的企业就如一盘散沙，缺少强大的市场竞争力；制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。
员工违反了制度就要立即受惩罚，前提是员工事先应该知道制度是不可以违反的。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。
对管理者来说，制度的管理要遵循三个原则。
1. 制度要有实用性
每一个企业情况不同，在制定企业的制度时，应注意实用性。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。
【案例】
三改制度
某企业规定：迟到一次罚款5元。结果员工迟到现象没有得到禁止，因为大
家觉得罚5元也无所谓。
后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款100元。制度实施以后，员
工的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款10元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的员工就大大减少了。
从案例可见，企业的制度都需要依据企业变化进行改善。制度建设是常改常新的一个话题，制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。
2. 制度要有刚性
制度要有刚性，不应留有回旋的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在商量的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。
3. 制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工所处的位置，设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行三项假设。
第一，假设员工无法独立完成工作。管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。 第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。
第三，假设管理者已经检查，但是没有用，员工还是不做，就要加大惩罚力度。
要点提示
制度管理的三个假设：
① 员工无法独立完成工作；
② 员工会做，但却不做；
③ 管理者已经检查，但无效果。
三、“情、理、法”的综合运用
1. 以情为先
管理者应该以情为先，首先对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，最后就是法不容情。
【案例】
棘手的员工
企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。该员工常常忽
视企业的制度，对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，这样的员工该如何处理呢？
上述案例中，此种棘手的员工，首先要梳理管理制度是否有漏洞，既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞令其有机可乘。管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时堵上漏洞。否则即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。
2. 加强企业文化建设
如果制度建设是刚性的，企业文化的建设就是柔性的。两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬提倡的和反对杜绝的，并以此为标准要求自己。
3. 观察、监控问题员工
观察问题员工，监控改进情况，对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程中，管理者需要考虑此人的可替代性，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。
四、做好目标管理
要带领下属取得更好的工作成绩，带领团队更加顺利的完成任务，就需要借助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目标管理都适用。
实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。
1. 设置目标的SMART 原则
S：特殊性
特殊性（Specific ）。目标应该具有一定的特殊性，重要因素应该在目标制定过程中给予重视。
M：可测量性
可测量性（Measurable ）。目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。
A：可实现性
可实现性（Achievable ）。目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。
R：现实性
现实性（Realistic ）。现实目标具有一定的挑战性。但是这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。
T：时间基础
时间基础（Time-based ）。要为目标限定一个时间期限。
2. 目标考核的因素
考核周期
对目标考核周期有两方面的要求：
尽可能缩短考核周期。只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。如果一年考核一次，很难会有起色。因此，考核的时间跨度不能太长，缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，控制结果。
不同岗位有不同的考核周期。管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、工作与企业整体营运的关联度等因素，确定不同的考核周期。
例如，副总经理权力很大，工作与企业营运的关联度较高，考核周期就可以每季度考核一次；项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。
考核指标
考核的指标要有关键性，无关紧要的日常工作没有必要作为考核指标，因为日常工作属于“规定动作”，是要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。
生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。销售人员的考核指标可以包括：销售额是否完成、销售的费用是否降低、销售的货款是否拿回、老客户是否流失、新客户是否开发，等等。
考核公开
考核是为了让员工有所进步，让彼此知道对方的工作质量，因此考核以后企业要把考核结果公布出来。
考核责任追究
目标管理绩效考核是一种责任制，如果员工做得不好就要承担责任。目标管理是要让每个员工都恪尽职守，很好地完成任务。
考核形式
绩效考核的形式要有多样性，使考核不枯燥，才能让员工乐于参与。
3. 目标管理的流程
目标管理的流程具体包括四步：
第一步，为下级制定目标，然后进行考核。否则，目标制定就失去了意义。
第二步，与员工面谈，同时做书面记录，询问员工是否按时完成任务，工作中出现的问题等。把交流的内容，同样记在那张目标管理的卡上或者是职责书上。
第三步，询问员工近期工作计划。
第四步，对员工进行绩效辅导。上级的绩效来自下级的绩效，绩效辅导也是一个最基本的目标管理流程。
五、引爆下属的工作热情
目标管理做好之后，管理者要充分调动员工的积极性，二者是相辅相成的。管理者调动员工的积极性，然后进行目标管理，员工才会信心百倍地努力完成任务。
作为管理者，先要引爆下属的工作热情，需要遵循三个要素。
1. 用人就是为人服务
管理者要改变把员工当成企业附庸的传统想法。在市场经济下，工作方式的变化要求管理者树立起用人就是为人服务的观念。员工是管理者的下属，受管理者领导，管理者就应体现为员工服务的内涵。
2. 简化上下级关系
在实际的工作中，中层管理者和下属要适当保持距离，与下属距离太近反而会给工作带来阻碍。权威是靠距离实现的，有距离就有神秘感，有距离就有权威。所以中层管理者应简化与下属员工的上下级关系，不能既做上司又做兄弟。
3. 重视激励，慎重批评
在市场经济形势下，薪水是最基本的激励手段，但是除了薪水之外，管理者还要采取其他的激励手段。如团队归属感、员工个人发展动力、职业生涯规划等。
顾及自尊，就事论事
在激励员工时，中层管理者要顾及员工自尊。对员工批评教育时应讲究表达艺术，简单粗暴的言语会让下属感觉到灰心丧气。
管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为少下结论，尤其是对人定性方面的结论。以免伤员工的自尊心，让员工情绪受到负面的影响，不利于开展工作。
经理慎用的七句坏话
第一，我是××的人——团队建设问题。
第二，大家给我一个面子——员工关系问题。
第三，好好干，过段时间我提拔你做副经理——激励问题，
第四，做不好我把你们都开掉——忧患意识问题。
第五，××是我们的骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题。
第六，××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题。
第七，这几个人没有一个好东西——人才调动问题。
六、让所有人忙起来
要让团队做得更好，管理者就应该让所有的人都忙起来，让最大多数人都努力工作，实现目标。管理者要有大局观，运用他人的努力实现目标，让其他人去做事情，而不一定要亲历亲为。
【案例】
赢在用人
刘邦文没有才，武不能打，居然做了皇帝。而项羽是盖世英雄，最后却落得自
刎乌江的下场，刘邦却成了汉高祖。
两者的不同境遇在于刘邦会用人，会调动其他人的积极性。刘邦带兵打仗、攻
城掠地不如韩信；储运粮草、安抚百姓不如萧何；运筹帷幄、制胜千里之外不如张良。但是他知人善任，终于当上了皇帝。
从案例可见，优秀的管理者，应该想办法让其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁琐的日常事务当中。聪明的管理者主要是做例外管理，预先考虑事情可能带来的状况，然后针对可能的状况进行计划。计划的前瞻性就体现在所有的员工中都能忙起来，所有的人都能动起来。
七、向下属推行新政策
1. 推行新政策的步骤
推行新的政策时，管理者通常要注意三个步骤：
第一，多听意见；
第二，与少数人商量；
第三，自己做决策。
2. 新政策的操作技巧
在具体操作时要注意方法技巧，让员工容易接受而不至于产生抵触心理。
【案例】
杜绝作弊
某公司从事电器电脑技术服务工作，近日管理者偶尔发现有员工在给客户提供
上门服务后，回来报收服务费时作弊，少报虚报，导致企业开单数比实收数少。有几单由于技术原因，客户投诉返修，管理者在追究时才发现问题。
该公司一般根据故障难易程度大小决定收费额，主要由技术员检查判定后定
价。员工作弊一般来源于三个方面：
第一，顾客比较广泛，有些客人为了少支付费用，与该公司的技术员私下合作，
将大问题化小，收点小费用应付企业，除非技术上出了较大问题，否则企业很难发现。
第二，技术员私自虚报瞒报。技术员在客人处新接的其他业务活，当即处理完
后，很少回企业如实汇报。
第三，技术员私派个人名片，并告诉客人真接与他个人联系比企业价格优惠。
上述案例中，面对员工私捞好处这一情况，企业应怎样弥补管理漏洞呢？由此就引出新政策的操作技巧。
用制度弥补漏洞
企业存在的难题首先要靠完善制度来弥补漏洞。把提供服务和收取费用分开管理，避免让维修人员直接收费，让收费人员插手业务。企业中定价的人专管定价，维修的人专管维修，收钱的人专管收钱，从制度上防止作弊。
合理使用辅助手段
企业应合理采取一些辅助手段来保证效果。最可取的办法是进行客户回访，在客户接受完维修服务后，企业应派专人打电话给客户，了解客户对服务的满意度及意见，侧面了解客户接受的服务内容；还可以在维修完成后，通过请客户填写意见表等方法了解情况。
做好培训
企业应明确告知员工，企业弘扬什么、反对什么、支持什么、杜绝什么，并通过培训获得员工的认同，从而营造一种正面的企业文化氛围。
如何带领下属取得好业绩
一、解决员工的态度和能力问题
1. 重视员工的个人素质
员工能否取得更好的工作成绩，决于员工的工作态度和工作能力。良好的工作态度是指员工对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业，尊敬领导，团结同事；工作能力是指员工在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。
2. 了解员工的四种类型
根据工作能力和工作态度的不同，可以将员工划分为四种类型。
态度很好，能力很强
员工工作态度很好，认同企业的制度，企业文化，并能竭尽全力工作并能很好地完成，就属于企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。
态度很好，工作能力缺乏
企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，对工作不太熟悉，被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人提供足够的时间和机会，这类人能够很好地转移为第一类，成为企业真正的“人财”。
能力很强，态度有问题
在实际工作中，有些员工能力很强，但总是爱发牢骚、抱怨。企业领导不是很愿意把重要的任务交给他们，而是防而用之，此类人被称为“人在”，即很容易被解雇或跳槽的员工。
能力很差，态度也有问题
在企业中，对于一些能力很差，而且牢骚很多的人，属于企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。
3. 员工态度与能力的对比
在实际工作中，良好的工作态度比出色的工作能力更重要。
态度难以转变
“江山易改，本性难移”，人的态度一旦形成，往往很难被转变。尤其是能力很强的人如果态度不好，其能力必会对企业造成严重的负面影响。
主动性、热诚很难培养
员工平日工作的主动性、热诚很难被一日培养起来。管理者在用人选人的时候，一定要考虑到员工主动性的问题，以保证后期的工作顺畅。
4. 做教练式经理
培养嫡系部队
如今的企业管理已经不是管理与被管理，服从与被服从的关系。员工不可能天生态度很好、能力很强，也不能在短时间内形成对企业的认同，这就要求中层管理者平时要做个好教练，自己培养出合格的“部队”。
管理者和员工的关系更多时候是一种教练和运动员的关系。教练的成绩是靠运动员打拼出来的，管理者要做教练式的经理，教下属如何做事、如何做人，而不是像警察一样等下属做错后惩罚，并以此为成就，即不能将权威建立在员工犯错误的基础上。
教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤。
询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。
询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务。如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
经过一段时间培训，让员工独立完成工作。如果员工仍然难以独立完成，就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。
快乐的进化与痛苦的进化
中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。
因材施教。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，每个经理下面的员工情况也不同，因此部门经理应该去思考该用何种办法和模式去促进下属进化。
进化方式的选择。进化可以分为两大类，快乐的进化和痛苦的进化。快乐的进化，就是让员工很忘我、很愉悦地提升能力，达到管理者的要求。痛苦的进化是经过痛苦蜕变的过程，如凤凰涅磐一般，终于修成正果。
二、重视制度管理
对于企业来说，制度有着非常重要的作用。没有制度的企业就如一盘散沙，缺少强大的市场竞争力；制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。
员工违反了制度就要立即受惩罚，前提是员工事先应该知道制度是不可以违反的。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。
对管理者来说，制度的管理要遵循三个原则。
1. 制度要有实用性
每一个企业情况不同，在制定企业的制度时，应注意实用性。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。
【案例】
三改制度
某企业规定：迟到一次罚款5元。结果员工迟到现象没有得到禁止，因为大
家觉得罚5元也无所谓。
后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款100元。制度实施以后，员
工的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款10元，同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一经施行，迟到的员工就大大减少了。
从案例可见，企业的制度都需要依据企业变化进行改善。制度建设是常改常新的一个话题，制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。
2. 制度要有刚性
制度要有刚性，不应留有回旋的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在商量的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。
3. 制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工所处的位置，设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行三项假设。
第一，假设员工无法独立完成工作。管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。 第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。
第三，假设管理者已经检查，但是没有用，员工还是不做，就要加大惩罚力度。
要点提示
制度管理的三个假设：
① 员工无法独立完成工作；
② 员工会做，但却不做；
③ 管理者已经检查，但无效果。
三、“情、理、法”的综合运用
1. 以情为先
管理者应该以情为先，首先对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，最后就是法不容情。
【案例】
棘手的员工
企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深。该员工常常忽
视企业的制度，对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，这样的员工该如何处理呢？
上述案例中，此种棘手的员工，首先要梳理管理制度是否有漏洞，既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞令其有机可乘。管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时堵上漏洞。否则即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。
2. 加强企业文化建设
如果制度建设是刚性的，企业文化的建设就是柔性的。两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬提倡的和反对杜绝的，并以此为标准要求自己。
3. 观察、监控问题员工
观察问题员工，监控改进情况，对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程中，管理者需要考虑此人的可替代性，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。
四、做好目标管理
要带领下属取得更好的工作成绩，带领团队更加顺利的完成任务，就需要借助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目标管理都适用。
实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。
1. 设置目标的SMART 原则
S：特殊性
特殊性（Specific ）。目标应该具有一定的特殊性，重要因素应该在目标制定过程中给予重视。
M：可测量性
可测量性（Measurable ）。目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。
A：可实现性
可实现性（Achievable ）。目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。
R：现实性
现实性（Realistic ）。现实目标具有一定的挑战性。但是这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。
T：时间基础
时间基础（Time-based ）。要为目标限定一个时间期限。
2. 目标考核的因素
考核周期
对目标考核周期有两方面的要求：
尽可能缩短考核周期。只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。如果一年考核一次，很难会有起色。因此，考核的时间跨度不能太长，缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，控制结果。
不同岗位有不同的考核周期。管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、工作与企业整体营运的关联度等因素，确定不同的考核周期。
例如，副总经理权力很大，工作与企业营运的关联度较高，考核周期就可以每季度考核一次；项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。
考核指标
考核的指标要有关键性，无关紧要的日常工作没有必要作为考核指标，因为日常工作属于“规定动作”，是要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。
生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。销售人员的考核指标可以包括：销售额是否完成、销售的费用是否降低、销售的货款是否拿回、老客户是否流失、新客户是否开发，等等。
考核公开
考核是为了让员工有所进步，让彼此知道对方的工作质量，因此考核以后企业要把考核结果公布出来。
考核责任追究
目标管理绩效考核是一种责任制，如果员工做得不好就要承担责任。目标管理是要让每个员工都恪尽职守，很好地完成任务。
考核形式
绩效考核的形式要有多样性，使考核不枯燥，才能让员工乐于参与。
3. 目标管理的流程
目标管理的流程具体包括四步：
第一步，为下级制定目标，然后进行考核。否则，目标制定就失去了意义。
第二步，与员工面谈，同时做书面记录，询问员工是否按时完成任务，工作中出现的问题等。把交流的内容，同样记在那张目标管理的卡上或者是职责书上。
第三步，询问员工近期工作计划。
第四步，对员工进行绩效辅导。上级的绩效来自下级的绩效，绩效辅导也是一个最基本的目标管理流程。
五、引爆下属的工作热情
目标管理做好之后，管理者要充分调动员工的积极性，二者是相辅相成的。管理者调动员工的积极性，然后进行目标管理，员工才会信心百倍地努力完成任务。
作为管理者，先要引爆下属的工作热情，需要遵循三个要素。
1. 用人就是为人服务
管理者要改变把员工当成企业附庸的传统想法。在市场经济下，工作方式的变化要求管理者树立起用人就是为人服务的观念。员工是管理者的下属，受管理者领导，管理者就应体现为员工服务的内涵。
2. 简化上下级关系
在实际的工作中，中层管理者和下属要适当保持距离，与下属距离太近反而会给工作带来阻碍。权威是靠距离实现的，有距离就有神秘感，有距离就有权威。所以中层管理者应简化与下属员工的上下级关系，不能既做上司又做兄弟。
3. 重视激励，慎重批评
在市场经济形势下，薪水是最基本的激励手段，但是除了薪水之外，管理者还要采取其他的激励手段。如团队归属感、员工个人发展动力、职业生涯规划等。
顾及自尊，就事论事
在激励员工时，中层管理者要顾及员工自尊。对员工批评教育时应讲究表达艺术，简单粗暴的言语会让下属感觉到灰心丧气。
管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为少下结论，尤其是对人定性方面的结论。以免伤员工的自尊心，让员工情绪受到负面的影响，不利于开展工作。
经理慎用的七句坏话
第一，我是××的人——团队建设问题。
第二，大家给我一个面子——员工关系问题。
第三，好好干，过段时间我提拔你做副经理——激励问题，
第四，做不好我把你们都开掉——忧患意识问题。
第五，××是我们的骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题。
第六，××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题。
第七，这几个人没有一个好东西——人才调动问题。
六、让所有人忙起来
要让团队做得更好，管理者就应该让所有的人都忙起来，让最大多数人都努力工作，实现目标。管理者要有大局观，运用他人的努力实现目标，让其他人去做事情，而不一定要亲历亲为。
【案例】
赢在用人
刘邦文没有才，武不能打，居然做了皇帝。而项羽是盖世英雄，最后却落得自
刎乌江的下场，刘邦却成了汉高祖。
两者的不同境遇在于刘邦会用人，会调动其他人的积极性。刘邦带兵打仗、攻
城掠地不如韩信；储运粮草、安抚百姓不如萧何；运筹帷幄、制胜千里之外不如张良。但是他知人善任，终于当上了皇帝。
从案例可见，优秀的管理者，应该想办法让其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁琐的日常事务当中。聪明的管理者主要是做例外管理，预先考虑事情可能带来的状况，然后针对可能的状况进行计划。计划的前瞻性就体现在所有的员工中都能忙起来，所有的人都能动起来。
七、向下属推行新政策
1. 推行新政策的步骤
推行新的政策时，管理者通常要注意三个步骤：
第一，多听意见；
第二，与少数人商量；
第三，自己做决策。
2. 新政策的操作技巧
在具体操作时要注意方法技巧，让员工容易接受而不至于产生抵触心理。
【案例】
杜绝作弊
某公司从事电器电脑技术服务工作，近日管理者偶尔发现有员工在给客户提供
上门服务后，回来报收服务费时作弊，少报虚报，导致企业开单数比实收数少。有几单由于技术原因，客户投诉返修，管理者在追究时才发现问题。
该公司一般根据故障难易程度大小决定收费额，主要由技术员检查判定后定
价。员工作弊一般来源于三个方面：
第一，顾客比较广泛，有些客人为了少支付费用，与该公司的技术员私下合作，
将大问题化小，收点小费用应付企业，除非技术上出了较大问题，否则企业很难发现。
第二，技术员私自虚报瞒报。技术员在客人处新接的其他业务活，当即处理完
后，很少回企业如实汇报。
第三，技术员私派个人名片，并告诉客人真接与他个人联系比企业价格优惠。
上述案例中，面对员工私捞好处这一情况，企业应怎样弥补管理漏洞呢？由此就引出新政策的操作技巧。
用制度弥补漏洞
企业存在的难题首先要靠完善制度来弥补漏洞。把提供服务和收取费用分开管理，避免让维修人员直接收费，让收费人员插手业务。企业中定价的人专管定价，维修的人专管维修，收钱的人专管收钱，从制度上防止作弊。
合理使用辅助手段
企业应合理采取一些辅助手段来保证效果。最可取的办法是进行客户回访，在客户接受完维修服务后，企业应派专人打电话给客户，了解客户对服务的满意度及意见，侧面了解客户接受的服务内容；还可以在维修完成后，通过请客户填写意见表等方法了解情况。
做好培训
企业应明确告知员工，企业弘扬什么、反对什么、支持什么、杜绝什么，并通过培训获得员工的认同，从而营造一种正面的企业文化氛围。