毕业论文
基于供应链的中小企业库存管理的研究
——以永发塑料公司为例
摘要
在生产管理中，库存管理作为关键因素之一不容忽视。产品制造过程中既要保证物料库存充足以满足生产所需，又要力争达到所有制造型企业所追求的目标一库存最低化。在现如今的全球竞争中，企业之间的市场竞争由原来的单一型竞争方式逐步转变为供应链间的激烈竞争，因此良好的库存管理模式不仅可以降低供应链的成本，还能够提高供应链的运作效率以及企业的盈利水平。
永发塑料公司是一家大型新材料生产制造企业，每年可生产新材料约12000吨，2012年永发塑料公司在全国500家大型企业位列第27位。目前永发塑料公司在山东拥有两个制造工厂；约150个分支结构遍布全国各地。近几年随着新材料行业的不断发展，越来越多的企业涌入新材料制造市场，而永发塑料公司年产能也在逐年增长，为了能够在市场竞争中获得更大的优势，提高库存管理水平也就成为了获得企业竞争优势的一项值得关注的问题。因此，对永发塑料公司库存物料实施管理优化不论在理论意义上还是现实价值中都具有重要影响。
本文以永发塑料公司的库存管理问题为研究对象进行了一系列分析研究，根据该企业现有库存物料实际分类的情况及库存管理相关流程，在通过对库存管理的基本理论、传统的ABC 分类法及其优劣势进行深入研究的基础上，对目前企业库存问题进行深入分析，进而提出适合永发塑料公司的相应库存管理策略。
关键词：供应链；库存管理；永发塑料公司
目录
摘要............................................................ 1
一、 绪论....................................................... 1
（一）研究背景.............................................. 1
（二）研究目的和意义........................................ 1
（三） 研究方法与思路....................................... 2
（四） 研究内容............................................. 2
二、国内外相关研究现状.......................................... 2
（一）国外相关研究现状...................................... 2
（二）国内相关研究现状...................................... 4
三、供应链库存管理相关基本理论.................................. 5
（一）库存管理.............................................. 5
（二）传统库存管理.......................................... 5
（三）供应链模式下库存管理.................................. 5
1. 供应商管理库存模式(VMI)............................... 6
2. 联合库存管理模式(JMI)................................. 6
3. 协同规划、预测和补给模式（CPFR ）...................... 6
四、永发塑料公司库存管理现状.................................... 7
（一）永发塑料公司简介...................................... 7
（二）永发塑料公司库存管理外部环境.......................... 7
（三）永发塑料公司库存管理现状.............................. 8
五、永发塑料公司库存管理存在的问题............................. 11
（一）永发塑料公司库存管理理念陈旧......................... 11
（二）永发塑料公司组织结构不合理........................... 12
（三）永发塑料公司库存管理方法落后......................... 12
六、永发塑料公司库存管理优化策略............................... 14
（一）供货商管理库存....................................... 14
（二）加强长周期部件库存管理............................... 14
（三）加强企业内部信息传递的及时性有效性................... 14
（四）完善永发公司库存管理考核目标......................... 15
参考文献....................................................... 17
一、绪论
（一）研究背景
随着知识经济时代的到来，在经济全球化的背景下，供应链管理这一思想在商界和企业界正被越来越广泛的应用起来。克里斯托弗是英国著名的供应链管理专家，他曾经指出“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。企业经营的内部和外部条件、环境，在市场全球化的时代背景下，正在发生愈加深刻的变革，企业和企业之间的市场竞争达到了白热化的程度，当然，在这样的环境下，企业在面临新的发展机会和机遇的同时，必将直面更多的困难和挑战。以前传统的对企业的看法，认为各个企业都是相互独立个体的观念和想法已经跟不上时代快速发展的步伐，企业如果想长久的生存、发展，并能够获得更大的市场份额、获得更大的生存空间、获得更大的竞争优势，唯一的出路就是深层次的参与双方、多方的密切合作。
随着供应链理论的广泛应用，处于供应链管理模式下的库存管理也成了供应链管理的核心内容之一。库存在供应链的各个环节上都有，以原材料、车间在制品、不良品、半成品和成品等各种形式存在。各种库存成本也是供应链的核心成本之一，这个成本的上升和下降，对于整条供应链的成本高低，起着举足轻重的关键作用。供应链管理模式下的库存管理和传统模式的库存管理有着本质的区别，传统的库存管理是单个企业内部的自身管理，而供应链库存管理是整个供应链上所有企业的联合管理，在这种形式下，库存管理水平的高低，不是取决于哪个企业、哪个节点的管理水平，而是与供应链上各个企业的合作程度有着密切的关系。
（二）研究目的和意义
供应链上的各个企业如何实现合作，以及如何实现集成化管理，使得整条供应链能够高效的运作，库存管理是关键因素。但在竞争异常激烈，社会发展日新月异的环境下，客户的需求也更加多样化、个性化，产品的类别更加丰富，产品的生命周期变得更短，产品的滞销和积压经常发生，供应链条上的各个企业的库存成本和压力越来越严重。与此同时，诸多的不确定的因素会经常的出现在供应链的各个节点上，使得整个供应链体系的库存会增加，必然造成供应链节点上企
业的成本压力。所以，为了避免和降低由于需求和供给的不确定性所造成的“长鞭效应”，对传统的库存管理进行改进就十分必要了。在此基础上，利用更有效的供应链模式下的库存管理，提高库存管理水平，增加整个供应链体系的竞争能力，本文的研究给企业提高自身的库存管理水平提供重要的理论借鉴。
（三）研究方法与思路
1、理论和实际联系，利用库存管理和供应链管理理论指导，结合企业库存管理和控制的实践，并使用大量研究数据来阐述供应链库存管理策略;
2、文献研究:本文对多级供应链库存管理的研究主要采用文献研究的方法，选取与供应链库存管理，特别是与多级库存管理相关的文献。本文所选用的文献大多是2010年以后的文章，选取其中具有代表性的文章进行文献综述，分析了我国改性塑料制造行业三级供应链，总结出现有库存管理方法存在的弊端，在此基础上提出了改善措施和方法。
3、对比分析:本文将传统库存管理方法和现代库存管理方法加以比较，说明各自的优劣势以及适用环境; 同时对比供应商管理库存(VMI)和多级库存管理策略的实施方法，提出了供应商管理库存方法的实施方案。
（四）研究内容
供应链管理环境中，企业间会通过战略协作达到信息的实时共享，以便对客户需求进行快速反应和预测，有效削弱和降低“牛鞭效应”，从而达到优化供应链库存、提高竞争力、实现整体共赢的目的。本文主要研究在供应链环境中的库存管理策略，通过剖析传统库存控制方法在供应链环境下的缺点与不足，以先进的供应链管理理论思想和实践方法为指导，探讨供应商管理库存这一供应链库存管理模式在制造性企业的实际应用，尤其通过关注实施过程中的问题，为同类型企业的库存控制提供了有效的应对方案和参照策略。
二、国内外相关研究现状
（一）国外相关研究现状
在库存控制方法研究方面，美国的哈里斯在1915年发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V ·帕雷托曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC 分类法。国外对库存控制问题的深入理
论研究始于上世纪五十年代，1953年，T ·W ·Whiting'" 编著的《库存管理理论》成为库存理论作为一门专门学科的标志。从此以后，许多研究者投身于此领域的研究，通过大量的理论研究和实证分析，库存管理理论和实践均取得了长足的发展。
加藤治彦针对新生产管理模式，以生产管理变革为宗旨，以与产品开发和销售相关的经营为生产管理模式的导向，着眼于以缩短从订货到交货的时间为目标，实现削减仓库原材料积压
德国的Hans-Christian Pfohl(汉斯·克里斯蒂安·波弗尔)[5，从物流实践、创新及前景的思路和角度，提出了中小企业应对顾客需求灵活、快速地响应，认为对于库存管理进行持久革新，从而将库存控制在合理的水平是企业在动态环境中取得成功的一个重要因素。
Donald W. Fogarty， John H. Blackstone，Thomas R. Hoffmann，对库存控制与生产计划的关系进行了研究认为生产计划的制定和有效执行，对于库存管理有一定的影响，并能够对库存进行合理控制。
综上所述，这些不同时期的理论研究成果，为不断发展的制造业库存管理与控制提供了有价值的实践指导，也为进一步的理论研究包括本论文的研究提供了一定的参考和借鉴。
在基于供应链的库存管理研究方面，Wallace J.Hopp ，对供应链网络科学的研究，将物料和信息相结合，注重在生产产品时把产品和服务一起带给客户，进一步分析该一系列活动中涉及到的人、资源和行动是如何对企业库存控制产生影响的。
美国的艾伦·R ·雷德斯〔们对采购供应链管理流程方面的研究，提出了供应链伙伴选择过程对于制造企业产品的质量、产品的及时交付，库存的控制及对财务稳定的重要性。
英国的马丁·克里斯托弗在物流与供应链管理研究中提出企业应该在物流渠道的每个阶段尽量缩短前置期以降低预测错误来达到减少库存需求的目的。
Michael Hugos 对供应链的过程管理进行了研究，认为库存优化与控制与供应链管理密不可分，提出了有效的供应链过程管理可以减少乃至消除库存。
Clarks(1960)是最早开始研究多级库存的学者，他将“多级库存”的概念界
定为:供应链的多级库存等于某库存节点的现有库存以及转移到的库存之和。这种库存策略是一种集中式的库存控制策略，在这种库存策略下，企业不但要检查自身库存节点的库存数据，而CL 对J 几上游供应方和下游需求方的库存数据也要进行检查，因此这种控制策略的基础是对上下游企业的库存状态的充分掌握，这种集中式控制策略可以大大减少需求信息在传递过程中的放大和扭曲。
（二）国内相关研究现状
我国库存管理在理论和实践的研究上慢于国外，国外在20世纪80年代就开始对供应链库存管理进行了深入探索并在实践中得到了广泛运用，并取得了许多成功的经验。我国对供应链模式下的库存管理的研究是从20世纪90年代后才开始的，而近几年的研究理论向着更深入、更准确的方向发展。
在库存控制方法研究方面，戮守峰、卫绍元等人在库存管理和控制上，提出了采购环节对库存成本及降低企业生产成本的重要影响。
王利、许国银、黄颖州认为在企业运作过程中，采购管理对库存的影响也是非同小可。他们从制造企业物流管理的角度，提出了加强企业的采购管理，从而提高企业的物资供应和库存管理的有效性。
毛禹忠认为物流经营的目的是提高各个节点的在库周转率，提出通过缩短物资的供应时间来提供快速，低成本和高灵活性的服务，一方面可以对库存进行合理控制，另一方面可以保持库存水平最优化。
在基于供应链的库存管理研究方面，正是由于供应链在实践过程中的广泛应用，邹辉霞从供应链管理环境的角度，分析了诸多不确定因素对库存带来的影响，引出供应商管理库存(VMI)的理念。
生产与库存管理也是息息相关，刘丽文从生产与运作管理所相关的决策内容出发，突出了生产运作策略，供应链管理的新热点，强调了生产与运作管理能够降低企业的库存，从而提升了企业的整体竞争力。
彭禄斌和赵林度(2002)首先基于供应链网状结构模型，提出了供应链网状结构中多级库存控制模型，他们通过引入前置时间和订单执行率等参量，分析了供应链上各节点企业发生的订货费用、存储费用和运输费用，并在假定需求函数和前置时间是随机分布的前提下，研究得出了在保证供应链上各企业一定订单执行率的条件下的最佳订货量和订货临界点确定的办法。
蒋振盈，彭禄斌等人(2003)在总结传统库存管理方法的基础上，通过引入供应链管理环境下库存管理中的典型问题—长鞭效应，介绍了VMI 的基本思想，建立了VMI 数学模型，系统地分析了VMI 策略对库存总费用以及联合利润的影响，并用实证对此进行了证明。
三、供应链库存管理相关基本理论
（一）库存管理
库存管理是企业物资运动的管理(包括订货管理、配送作业、订货处理、运输、采购等) ，是一项系统性较强的活动，需要制定周密的计划。它是与库存物料的计划与控制有关的业务，目的是支持生产运作。库存管理主要针对仓库与库房的布置，物料运输和搬运以及储存自动化等管理，其对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、零部件、在制品、半成品及产品。库存管理的主要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料之间的矛盾。
（二）传统库存管理
传统库存管理是指对物料的进、出、存的业务管理，是各节点企业独立管理自有库存，从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。保有一定量的自有库存能降低缺货、需求不确定性等风险，一定程度减少对外部交易商的依赖，但会出现库存成本上升、牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。传统库存管理使用的主要技术有MRP/MRPII、经济批量订货法、需求预测、订货点与ABC 法等。
（三）供应链模式下库存管理
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
库存管理的目标服从于整个供应链的目标，即流通中各个阶段的库存控制在
所需的最小程度，使供应链上的整体库存降至最低，削减库存管理成本。
美国信息系统协会的巴里·劳伦斯等学者认为在合适当时间和地点满足最终用户的需要，是一个容量管理问题，即生产容量和贮存容量。生产容量要求拥有可得性和足够的时间来制造和配送；贮存容量是用来防止公司脱销的库存。表面上看，在适当的地点、适当的时间获得产品的过程可能与最终目标（以尽可能低的价格满足顾客）相冲突，但是好的供应链管理体系中，信息化管理与预测可以改善可得性、削减空置的生产容量或贮存容量，从而降低成本，提高顾客满意度。
1. 供应商管理库存模式(VMI)
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题。
因此，这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。供应商管理库存模式是一种代理决策模式，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。
2. 联合库存管理模式(JMI)
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持与供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。
3. 协同规划、预测和补给模式（CPFR ）
协同规划、预测和补给模式是一种协同式的供应链库存管理技术，它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。
四、永发塑料公司库存管理现状
（一）永发塑料公司简介
永发塑料公司成立于1995年，是山东潍坊市一家主营新材料研发、生产和销售的高科技集团企业，公司注册资本500万元，拥有多个子公司，具备年产50万吨改性塑料的生产能力，是中国最大的改性塑料生产企业，永发塑料公司导入现代企业管理理念，贯彻“标准管理夯实百年根基，效益体现确保年度增长”的管理思路，大力推行管理“规范化、标准化、国际化”，先后通过了IS09001质量管理体系、ISO/TS16949汽车产品质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，建立健全了现代企业管理制度，搭建了科学合理高效的质量、环境管理平台，并被评为“现代企业制度示范企业”。
（二）永发塑料公司库存管理外部环境
1. 上游供应商的强势
如前文所述，永发塑料公司所处的改性塑料行业的上游供应商，即合成树脂的生产企业基本是大型的国内外石化企业，这些企业在方方面面都具有浓厚的垄断色彩，表现在具有大规模的资本投入和资金支持，对石油天然气等不可再生资源的垄断、先进的冶炼合成技术等层面。而且，这些企业不但是改性塑料行业原材料的提供者，其自身同时也进行改性塑料的生产和销售，尤其是近些年，随着中国改性塑料市场的不断扩大，这些企业加快了在国内市场建立改性塑料生产企业的步伐。这样，其就成为了类似永发塑料公司这些专门做改性塑料企业的竞争对手。
在这样的情况下，永发塑料公司在进行原材料的采购时，无论是在议价能力方面还是交货期等方面均处于被动状态。永发塑料公司的上游供应商会利用其对原材料的控制，降低永发塑料公司在改性塑料市场上的竞争力。
2. 下游客户多变的个性化要求
下游企业的改性塑料产品种类多样，行业分布范围广，而且产品大部分为直接面向终端消费者的消费类产品，这就使得产品的多样化和个性化成为了必然。在这样的下游客户的特性下，决定了永发塑料公司所接受的订单也是多样化的，大部分为小批量、个性化定制订单，而不是可以大批量进行标准化生产的订单，
表现为对性能的要求、对颜色的要求、对批量的要求等等。
在这些要求下，给永发塑料公司的供应链下的库存管理带来了极大的挑战，要求库存原材料种类增多、采购周期缩短、原材料性能稳定等等。同时，订单的非标准化、小批量化很容易造成原材料库存的积压、呆滞，占用库存空间，浪费企业的资金。
（三）永发塑料公司库存管理现状
1. 永发塑料公司的原材料库存控制流程
需求预测是库存管理的先导，精确的销售预测可以降低差异概率，可以充分利用现有的人力资源、机器设备和企业的资金等各项资源。较为准确的终端销售预测又可以尽可能的规避高库存所产生的高风险，降低企业的库存水平。
永发塑料公司实行品类管理，按照资金占用以及产品数量将库存划分为A ，B 和C 三类。当原材料进入库存系统之后，采用POS 机采集信息，并根据已有的库存和销售信息对所收集的信息进行汇总，然后根据汇总分析的结果对库存的原材料进行分类管理。由于A ，B ，C 这三类原材料在资金占用和数量上存在较大的差异，根据不同原材料的属性来确定其订货参数。一般情况下，对于确定性的库存需求数量，可采用经济订货批量法。
当确定库存控制计划后，下一个操作阶段即是组织订货。不同的原材料类别选取不一样的订货模式，每一种不同的订货模式都是在基于不同的需求预测的基础上制定的。以保证永发塑料公司所订购原材料可以准确的，实时的，适量的送达到各个子公司，从而保证生产和销售的顺利实施。
永发塑料公司的采购流程。1、订货系统根据所订购原材料的参数(即原材料的日平均消耗量，供应商交货期等) ，并根据订货公式，计算出该原材料的订货数量并自动生成订单；2、订货小组人员审核订单，准确无误后，计算机会自动输出订单，通过其订货系统中的EDI 系统发给供应商；3、供应商收到从计算机发送的订单，根据订货清单准备原材料，并在订单的有效期限内按照相应的订单号进行产品配送；4、子公司收货部门依据收货标准对供应商配送的原材料进行验收，经检验合格后，确定原材料的入库作业。5、在进行订单以及原材料入库作业时，所有的原材料信息及时上传至永发塑料公司的电脑系统，生成电脑验收单；6、系统会根据验收数量，自动更新原材料库存信息。
2. 永发塑料公司的库存管理系统。
永发塑料公司的仓储作业是将订货系统、销售系统，库存管理系统整合在一起，统称为供应链系统。将供应链系统与财务系统结合起来，以系统的观点来考虑原材料的订货数量、实际收货数量、生产消耗过程中的可能产生影响的各种因素。采用系统的管理思想来精确的确定各个环节之间的影响因素。库存管理策略是每天进行收发货业务操作，收集收发货之外的例外情况，且定期盘存，并将收集到的信息传输到采购部门、生产部门、财务部门以及销售部门，各部门根据获得的信息经过数据处理，形成重要的情报信息，生成各种报表进行备案。
2009年至2011年期间，永发塑料公司已逐步取消了传统的每年两次的“实地库存盘点”，而采用周期盘点(Cycle Count)，按照原材料归属的部门和分类划分到每天进行盘存。盘存数据出来后，及时更新计算机系统内的数据，以保证订货的准确性，库存和利润的真实性。在对所有子公司实行了周期盘点后，的确在一定程度上节省了人力、物力、财力，不用再大规模的耗时耗力的进行实地盘点。这必定会提高库存盘点的效率。但周期盘点的正确实施需要永发塑料公司的各个子公司的财务部门、生产部门、仓库部门以及其他的相关部门具有较强的组织和控制能力，且相互间协调反应的能力。也正因为如此，由于周期盘存数据与真实库存数据存在较大差异，永发塑料公司在周期盘点项目实施近一年半后，已形同虚设，仅仅对负库存原材料进行盘查，调整库存信息。目前已恢复每两个月对子公司所有原材料进行“实地库存盘点”。
3. 永发公司组织机构图
目前永发公司主要包括6个分部:技术部，合同部，制造部，财务部，人力资源部。库存管理是制造部的一项重要工作，制造部由生产部门，工艺部门(IE)，采购部门和质量部门组成。每个部门都由一位高级经理进行管理，直接向制造部长进行汇报。生产部门主要包括仓库、车间、生产控制(PC)和数据处理中心(DCC)。质量部门主要分为供货商质量管理、内检和外检三个部分，其中外检的主要工作是负责对到货的物料进行检验，合格物料才能办理入库手续; 内检部门主要负责在车间生产过程中对产品进行检验。采购部门主要分为货源开发、国内采购和国外采购。以下是永发公司的组织结构图:
图3.1 永发公司集团组织机构图
图3.2 永发公司制造部组织机构图
3. 永发公司库存管理总体情况
多年来，随着永发公司市场销售情况的变化，其库存总额也呈现出明显的变化趋势。我们使用资料系统法，对公司存货历史数据进行汇总分析，并得出如下结论:首先，在现有存货水平方面，呈现出来区域销售和存货水平不匹配的问题。图3.3为永发公司截止2013年8月31日按国家统计的存货实时数据。
图3.3 永发公司2013年8月31日存货数据一按省份
图3.4 永发公司2013年6-8月山东销售数据
通过对比分析发现，作为永发公司主要销售市场的山东省，存货水平远远高于其他省份数倍。一方面是因为山东地区较高的销售预测和实际市场容量因素，另一方面原因我们在后面会进行进一步分析，市场竞争加剧，呆滞库存过高也是使存货大幅增加的一个主要因素，从图3.4我们可以看到，由于经济环境和竞争加剧的影响，公司在山东地区的销量一直处于下降的通道。
五、永发塑料公司库存管理存在的问题
（一）永发塑料公司库存管理理念陈旧
1. 永发塑料公司缺乏供应链整体观念。
从上文对库存相关知识的整理中可以看到，库存的存在事实上对于每个企业来说都有一定的作用。因此原材料供应商，产品制造商，产品的批发商以及终端的销售商努力的维持自己企业的库存。可以说在整条供应链各个节点成员都独立拥有自己的库存，虽然各个节点采用的EOQ 模型可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链整体的角度来看，这种库存管理的方式是狭隘的，是过于细小的，各个成员企业这么做的确是各个节点库存的优化，但不是整条供应链的最优化策略，影响了供应链的正常运行。因此永发塑料公司在库存管理与控制上应该找寻更先进的库存管理系统来实施现代化的库存控制，以系统的、一体化的管理思想进行库存管理，以使得整个供应链系统能够获得同步化运作。
2. 永发塑料公司缺乏信息共享机制。
在永发塑料公司库存管理中，各个子公司的需求预测、库存状态、生产计划，库存信息等都是库存管理的重要数据信息。如何能够满足客户的需求，如何有效
的在供应商，永发塑料公司以及客户之间传递这些信息就成为一个至关重要的工作。目前永发塑料公司虽然实施了采购中心来统一采购，统一管理订货和控制库存，但其所带来的信息也相当的有限，此外也可能由于信息技术的故障而导致的信息延误，使得在信息沟通上成为了很大的不利因素。在永发塑料公司的库存管理中，现代化的信息技术的运用是非常关键的一个环节，供应商合作伙伴信息的畅通可以最大限度的保证双方利润的实现。而永发塑料公司与供应商，客户之间缺乏有效的合作。
（二）永发塑料公司组织结构不合理
随着永发塑料公司下属子公司的不断扩张，为了更好的集中采购力量，在组织流程上做出了新的变革，2007年在广州本部一设立了集团的采购中心，负责原材料的采购工作。自从采购中心成立之后，永发塑料公司集团下的所有子公司的原材料采购订货全部由采购中心决定。采购中心的统一采购虽然提高了永发塑料公司库存管理的效率，但对于各子公司而言，也产生了一些弊端。在没有建立采购中心前，永发塑料公司的各个子公司自行负责原材料的进货，价格谈判，需求定量及库存控制量，并各自对自己的库存需求量非常的清晰，但自从成立采购中心之后，各子公司便失去了库存控制的权利，另外在信息的沟通上，总会由于各种原因导致不能适时，真实的传递信息。由于采购中心并不能完全掌握各个子公司的实际产成品销售情况，而且由于各个子公司上报的产成品是对市场的预计，并不是很准确，再经过子公司生产部门根据产品配方转化为需要采购的原材料，最后汇总到广州本部的采购中心，经过这一系列的信息传递，导致采购中心有时所下订单并不是真正符合子公司需求的订货量。销售业绩好的子公司可以消化掉这些不合理的库存，但销售额较差的子公司会因为这些超负荷的库存水平而进入到恶性循环，造成库存积压，损耗增大，销售及利润受到巨大影响。
（三）永发塑料公司库存管理方法落后
永发塑料公司虽然在库存管理上实施了很多措施，实行了安全库存管理，然而安全库存的管理存在着较多的缺陷，因为安全库存管理所运行的环境是相对比较稳定的外部环境，这显然不太符合现实的要求。另外在启用的安全库存控制策略上，也并没有上升到理论的高度，在实践操作中也是状况不断，缺货以及产品积压的问题时有发生，永发塑料公司在计算各类产品的库存量时，仅仅只是套用
订货公式，采用定期订货法或者是定量订货法，这显然是不够的，目前来说影响安全库存的因素，主要表现在以下几个方面:
1. 商品销售量的急剧增加，在现实生活中经常会看到这样的情况，有些商品在某段时间内，销售量急剧增加，例如地震灾害发生时期，消费者对于矿泉水、方便面的需求量要比正常需求量大得多。订货间隔期的变化会影响安全库存控制的确定，每个供应商的订货间隔期是不一样的，由于受到较多外界因素的影响，其订货周期也会变得不一样，在这样的状况之下，仅仅用一个已有的安全库存来进行企业库存控制决策显然是不充分的。预期存货需求量的不断变化也会导致安全库存的不确定，管理人员对于存货的预期不仅受到客观环境的影响，同样的也会受到主观环境的影响，在这样的双重不确定之下，不能仅仅靠单一的方法来控制安全库存。订货提前期的长短也会影响到安全库存的确定。如果将订货周期时间加长，那么在销售过程中发生库存中断的风险也就越高了，更无法维持商品应有的安全库存。
2. 存货的短缺成本和储存成本会影响到安全库存的控制，一般而_b，如果企业需要担负较高的存货短缺成本，那么企业会比较希望维持较高的安全库存量，因为安全库存量所占用的资金相对存货缺货成本来说比较小。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效的解决。
3. 一般来说，供应商会收到两种流:物流和信息流。由于永发塑料公司采取的是“原材料采购和产品销售分离”的组织架构，采购部门与子公司营运部门之间的信息沟通不顺畅使得在进行客户需求预测的过程中带来了更多的不确定性，导致其无法顺应市场需求，在原材料的价格上不具有优势。以此而引起过量的存货，永发塑料公司不得不改变流程，寻找降低库存的解决办法，从而又导致成本的增加。供应商因接受到不正确的信息，生产能力的过剩不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求关系开始引起第二种效应—“存货削减综合症”，供应商不得不选择降低价格以消减库存。这两种不利于市场发展的效应将持续存在并互相推动。
六、永发塑料公司库存管理优化策略
（一）供货商管理库存
永发公司在机器类高库存物料可采用供货商管理库存的库存管理策略。即企业与供货商之间建立起一种长期的战略合作伙伴关系，使双方都能够在优化产品的可获取性时达到成本最小化，在双方达成共识的目标前提下由供应商进行库存管理，以期在库存占用率方面获得持续性的改善，不断提高永发公司核心竞争力。目前，永发公司的货源开发部门正在尝试开发合格的本地机器供货商，相对于现在进行合作的国外供货商，本地供货商不仅供货稳定性高，而且也是永发公司实现供货商管理库存策略的良好开端。
（二）加强长周期部件库存管理
对长周期部件库存要进行严格的管理，相关的库管人员应每天根据当日的物料领用单核对剩余库存并反馈给数据处理中心，保证系统中库存数据的每日更新，详细划分每个库管人员所负责的物料，确保专人专职。长周期物料采购人员(尤其是负责A 类物料的采购人员) 应每天在系统中核对物料需求情况，根据合同部门每月更新的后期需求预测制定采购计划，对于需求波动提早做好准备，发现有供货风险时及时通知相关部门。
（三）加强企业内部信息传递的及时性有效性
首先合同部门需要提高预测的准确性。由于长周期部件无法像单件流物料那样每天根据ERP 系统内的实际需求进行采购，通常情况下长周期部件的采购计划需要依据合同部门的后期预测来进行，尤其是A 类物料，以曳引机为例，永发公司的曳引机lead time最长为16周，最短的也要3周，因此采购人员完全是依靠预测数据及工作经验释放采购订单，因此预测的准确与否是该类部件库存管理的关键因素之一。合同部门在每月提供预测时应该进行更详细的排产分析，而不是将所有在手合同都统计在内，避免产生预测经常性高于实际需求的情况，当发现后期预测出现波动时应该及时通知到采购部门和仓库部门，避免产生高库存或缺货风险。例如当发现后期有大项目要进行排产时，应及时通知到采购部门做好物料的库存准备避免需求突然增加造成的缺货风险。同时，采购人员应该加强与合同部门之间的沟通，当发现预测数据出现较大波动时应该及时与合同部门确认
波动原因，避免人为因素造成的风险; 当发现实际需求与预测差异较大时，也应及时反馈给合同部门和仓库部门。
（四）完善永发公司库存管理考核目标
目前永发公司对于库存管理的考核只有两方面:是否影响正常生产以及是否产生呆滞库存。这两个考核目标都是以保证企业正常生产运营为前提的，只有将库存控制水平加入到考核目标中才能真正有效的提高企业的库存管理水平。库存管理作为企业运营的重要环节之一，不仅应该得到管理层的重视，也要得到企业所有员工的重视。对于物料的采购人员和库管人员，应该将其负责物料的库存状况作为其年终考核目标之一，不仅是保证不缺货，还要严格制定目标库存，根据实际库存与目标库存之间的差异进行考核; 对于其他部门，例如合同部门，也需要增加与物料库存挂钩的考核目标，确保员工在提供预测时能够提高准确性。只有将企业作为一个整体对库存管理重视起来，才能改善企业的库存管理现状，避免企业内部各部门各自为营。
结语
本文以永发塑料公司为研究对象，分析了子公司的主要特点。通过对永发塑料公司的库存管理分析，得出各个子公司面临着原材料断货、订单不确定，库存积压的问题。在研究时发现永发塑料公司各个子公司在库存管理方法上有待改进，另外其库存管理理; 忽也相对比较落后。
结合现阶段永发塑料公司各个子公司面临的组织结构，管理理念的问题，给出了永发塑料公司库存管理上的策略性对策，并在库存管理改进实施中阐述了其保障措施，旨在给永发塑料公司各个子公司管理上的建议，并为中国的改性塑料行业的发展做出一点点贡献。
参考文献
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毕业论文
基于供应链的中小企业库存管理的研究
——以永发塑料公司为例
摘要
在生产管理中，库存管理作为关键因素之一不容忽视。产品制造过程中既要保证物料库存充足以满足生产所需，又要力争达到所有制造型企业所追求的目标一库存最低化。在现如今的全球竞争中，企业之间的市场竞争由原来的单一型竞争方式逐步转变为供应链间的激烈竞争，因此良好的库存管理模式不仅可以降低供应链的成本，还能够提高供应链的运作效率以及企业的盈利水平。
永发塑料公司是一家大型新材料生产制造企业，每年可生产新材料约12000吨，2012年永发塑料公司在全国500家大型企业位列第27位。目前永发塑料公司在山东拥有两个制造工厂；约150个分支结构遍布全国各地。近几年随着新材料行业的不断发展，越来越多的企业涌入新材料制造市场，而永发塑料公司年产能也在逐年增长，为了能够在市场竞争中获得更大的优势，提高库存管理水平也就成为了获得企业竞争优势的一项值得关注的问题。因此，对永发塑料公司库存物料实施管理优化不论在理论意义上还是现实价值中都具有重要影响。
本文以永发塑料公司的库存管理问题为研究对象进行了一系列分析研究，根据该企业现有库存物料实际分类的情况及库存管理相关流程，在通过对库存管理的基本理论、传统的ABC 分类法及其优劣势进行深入研究的基础上，对目前企业库存问题进行深入分析，进而提出适合永发塑料公司的相应库存管理策略。
关键词：供应链；库存管理；永发塑料公司
目录
摘要............................................................ 1
一、 绪论....................................................... 1
（一）研究背景.............................................. 1
（二）研究目的和意义........................................ 1
（三） 研究方法与思路....................................... 2
（四） 研究内容............................................. 2
二、国内外相关研究现状.......................................... 2
（一）国外相关研究现状...................................... 2
（二）国内相关研究现状...................................... 4
三、供应链库存管理相关基本理论.................................. 5
（一）库存管理.............................................. 5
（二）传统库存管理.......................................... 5
（三）供应链模式下库存管理.................................. 5
1. 供应商管理库存模式(VMI)............................... 6
2. 联合库存管理模式(JMI)................................. 6
3. 协同规划、预测和补给模式（CPFR ）...................... 6
四、永发塑料公司库存管理现状.................................... 7
（一）永发塑料公司简介...................................... 7
（二）永发塑料公司库存管理外部环境.......................... 7
（三）永发塑料公司库存管理现状.............................. 8
五、永发塑料公司库存管理存在的问题............................. 11
（一）永发塑料公司库存管理理念陈旧......................... 11
（二）永发塑料公司组织结构不合理........................... 12
（三）永发塑料公司库存管理方法落后......................... 12
六、永发塑料公司库存管理优化策略............................... 14
（一）供货商管理库存....................................... 14
（二）加强长周期部件库存管理............................... 14
（三）加强企业内部信息传递的及时性有效性................... 14
（四）完善永发公司库存管理考核目标......................... 15
参考文献....................................................... 17
一、绪论
（一）研究背景
随着知识经济时代的到来，在经济全球化的背景下，供应链管理这一思想在商界和企业界正被越来越广泛的应用起来。克里斯托弗是英国著名的供应链管理专家，他曾经指出“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。企业经营的内部和外部条件、环境，在市场全球化的时代背景下，正在发生愈加深刻的变革，企业和企业之间的市场竞争达到了白热化的程度，当然，在这样的环境下，企业在面临新的发展机会和机遇的同时，必将直面更多的困难和挑战。以前传统的对企业的看法，认为各个企业都是相互独立个体的观念和想法已经跟不上时代快速发展的步伐，企业如果想长久的生存、发展，并能够获得更大的市场份额、获得更大的生存空间、获得更大的竞争优势，唯一的出路就是深层次的参与双方、多方的密切合作。
随着供应链理论的广泛应用，处于供应链管理模式下的库存管理也成了供应链管理的核心内容之一。库存在供应链的各个环节上都有，以原材料、车间在制品、不良品、半成品和成品等各种形式存在。各种库存成本也是供应链的核心成本之一，这个成本的上升和下降，对于整条供应链的成本高低，起着举足轻重的关键作用。供应链管理模式下的库存管理和传统模式的库存管理有着本质的区别，传统的库存管理是单个企业内部的自身管理，而供应链库存管理是整个供应链上所有企业的联合管理，在这种形式下，库存管理水平的高低，不是取决于哪个企业、哪个节点的管理水平，而是与供应链上各个企业的合作程度有着密切的关系。
（二）研究目的和意义
供应链上的各个企业如何实现合作，以及如何实现集成化管理，使得整条供应链能够高效的运作，库存管理是关键因素。但在竞争异常激烈，社会发展日新月异的环境下，客户的需求也更加多样化、个性化，产品的类别更加丰富，产品的生命周期变得更短，产品的滞销和积压经常发生，供应链条上的各个企业的库存成本和压力越来越严重。与此同时，诸多的不确定的因素会经常的出现在供应链的各个节点上，使得整个供应链体系的库存会增加，必然造成供应链节点上企
业的成本压力。所以，为了避免和降低由于需求和供给的不确定性所造成的“长鞭效应”，对传统的库存管理进行改进就十分必要了。在此基础上，利用更有效的供应链模式下的库存管理，提高库存管理水平，增加整个供应链体系的竞争能力，本文的研究给企业提高自身的库存管理水平提供重要的理论借鉴。
（三）研究方法与思路
1、理论和实际联系，利用库存管理和供应链管理理论指导，结合企业库存管理和控制的实践，并使用大量研究数据来阐述供应链库存管理策略;
2、文献研究:本文对多级供应链库存管理的研究主要采用文献研究的方法，选取与供应链库存管理，特别是与多级库存管理相关的文献。本文所选用的文献大多是2010年以后的文章，选取其中具有代表性的文章进行文献综述，分析了我国改性塑料制造行业三级供应链，总结出现有库存管理方法存在的弊端，在此基础上提出了改善措施和方法。
3、对比分析:本文将传统库存管理方法和现代库存管理方法加以比较，说明各自的优劣势以及适用环境; 同时对比供应商管理库存(VMI)和多级库存管理策略的实施方法，提出了供应商管理库存方法的实施方案。
（四）研究内容
供应链管理环境中，企业间会通过战略协作达到信息的实时共享，以便对客户需求进行快速反应和预测，有效削弱和降低“牛鞭效应”，从而达到优化供应链库存、提高竞争力、实现整体共赢的目的。本文主要研究在供应链环境中的库存管理策略，通过剖析传统库存控制方法在供应链环境下的缺点与不足，以先进的供应链管理理论思想和实践方法为指导，探讨供应商管理库存这一供应链库存管理模式在制造性企业的实际应用，尤其通过关注实施过程中的问题，为同类型企业的库存控制提供了有效的应对方案和参照策略。
二、国内外相关研究现状
（一）国外相关研究现状
在库存控制方法研究方面，美国的哈里斯在1915年发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V ·帕雷托曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC 分类法。国外对库存控制问题的深入理
论研究始于上世纪五十年代，1953年，T ·W ·Whiting'" 编著的《库存管理理论》成为库存理论作为一门专门学科的标志。从此以后，许多研究者投身于此领域的研究，通过大量的理论研究和实证分析，库存管理理论和实践均取得了长足的发展。
加藤治彦针对新生产管理模式，以生产管理变革为宗旨，以与产品开发和销售相关的经营为生产管理模式的导向，着眼于以缩短从订货到交货的时间为目标，实现削减仓库原材料积压
德国的Hans-Christian Pfohl(汉斯·克里斯蒂安·波弗尔)[5，从物流实践、创新及前景的思路和角度，提出了中小企业应对顾客需求灵活、快速地响应，认为对于库存管理进行持久革新，从而将库存控制在合理的水平是企业在动态环境中取得成功的一个重要因素。
Donald W. Fogarty， John H. Blackstone，Thomas R. Hoffmann，对库存控制与生产计划的关系进行了研究认为生产计划的制定和有效执行，对于库存管理有一定的影响，并能够对库存进行合理控制。
综上所述，这些不同时期的理论研究成果，为不断发展的制造业库存管理与控制提供了有价值的实践指导，也为进一步的理论研究包括本论文的研究提供了一定的参考和借鉴。
在基于供应链的库存管理研究方面，Wallace J.Hopp ，对供应链网络科学的研究，将物料和信息相结合，注重在生产产品时把产品和服务一起带给客户，进一步分析该一系列活动中涉及到的人、资源和行动是如何对企业库存控制产生影响的。
美国的艾伦·R ·雷德斯〔们对采购供应链管理流程方面的研究，提出了供应链伙伴选择过程对于制造企业产品的质量、产品的及时交付，库存的控制及对财务稳定的重要性。
英国的马丁·克里斯托弗在物流与供应链管理研究中提出企业应该在物流渠道的每个阶段尽量缩短前置期以降低预测错误来达到减少库存需求的目的。
Michael Hugos 对供应链的过程管理进行了研究，认为库存优化与控制与供应链管理密不可分，提出了有效的供应链过程管理可以减少乃至消除库存。
Clarks(1960)是最早开始研究多级库存的学者，他将“多级库存”的概念界
定为:供应链的多级库存等于某库存节点的现有库存以及转移到的库存之和。这种库存策略是一种集中式的库存控制策略，在这种库存策略下，企业不但要检查自身库存节点的库存数据，而CL 对J 几上游供应方和下游需求方的库存数据也要进行检查，因此这种控制策略的基础是对上下游企业的库存状态的充分掌握，这种集中式控制策略可以大大减少需求信息在传递过程中的放大和扭曲。
（二）国内相关研究现状
我国库存管理在理论和实践的研究上慢于国外，国外在20世纪80年代就开始对供应链库存管理进行了深入探索并在实践中得到了广泛运用，并取得了许多成功的经验。我国对供应链模式下的库存管理的研究是从20世纪90年代后才开始的，而近几年的研究理论向着更深入、更准确的方向发展。
在库存控制方法研究方面，戮守峰、卫绍元等人在库存管理和控制上，提出了采购环节对库存成本及降低企业生产成本的重要影响。
王利、许国银、黄颖州认为在企业运作过程中，采购管理对库存的影响也是非同小可。他们从制造企业物流管理的角度，提出了加强企业的采购管理，从而提高企业的物资供应和库存管理的有效性。
毛禹忠认为物流经营的目的是提高各个节点的在库周转率，提出通过缩短物资的供应时间来提供快速，低成本和高灵活性的服务，一方面可以对库存进行合理控制，另一方面可以保持库存水平最优化。
在基于供应链的库存管理研究方面，正是由于供应链在实践过程中的广泛应用，邹辉霞从供应链管理环境的角度，分析了诸多不确定因素对库存带来的影响，引出供应商管理库存(VMI)的理念。
生产与库存管理也是息息相关，刘丽文从生产与运作管理所相关的决策内容出发，突出了生产运作策略，供应链管理的新热点，强调了生产与运作管理能够降低企业的库存，从而提升了企业的整体竞争力。
彭禄斌和赵林度(2002)首先基于供应链网状结构模型，提出了供应链网状结构中多级库存控制模型，他们通过引入前置时间和订单执行率等参量，分析了供应链上各节点企业发生的订货费用、存储费用和运输费用，并在假定需求函数和前置时间是随机分布的前提下，研究得出了在保证供应链上各企业一定订单执行率的条件下的最佳订货量和订货临界点确定的办法。
蒋振盈，彭禄斌等人(2003)在总结传统库存管理方法的基础上，通过引入供应链管理环境下库存管理中的典型问题—长鞭效应，介绍了VMI 的基本思想，建立了VMI 数学模型，系统地分析了VMI 策略对库存总费用以及联合利润的影响，并用实证对此进行了证明。
三、供应链库存管理相关基本理论
（一）库存管理
库存管理是企业物资运动的管理(包括订货管理、配送作业、订货处理、运输、采购等) ，是一项系统性较强的活动，需要制定周密的计划。它是与库存物料的计划与控制有关的业务，目的是支持生产运作。库存管理主要针对仓库与库房的布置，物料运输和搬运以及储存自动化等管理，其对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、零部件、在制品、半成品及产品。库存管理的主要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料之间的矛盾。
（二）传统库存管理
传统库存管理是指对物料的进、出、存的业务管理，是各节点企业独立管理自有库存，从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。保有一定量的自有库存能降低缺货、需求不确定性等风险，一定程度减少对外部交易商的依赖，但会出现库存成本上升、牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。传统库存管理使用的主要技术有MRP/MRPII、经济批量订货法、需求预测、订货点与ABC 法等。
（三）供应链模式下库存管理
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
库存管理的目标服从于整个供应链的目标，即流通中各个阶段的库存控制在
所需的最小程度，使供应链上的整体库存降至最低，削减库存管理成本。
美国信息系统协会的巴里·劳伦斯等学者认为在合适当时间和地点满足最终用户的需要，是一个容量管理问题，即生产容量和贮存容量。生产容量要求拥有可得性和足够的时间来制造和配送；贮存容量是用来防止公司脱销的库存。表面上看，在适当的地点、适当的时间获得产品的过程可能与最终目标（以尽可能低的价格满足顾客）相冲突，但是好的供应链管理体系中，信息化管理与预测可以改善可得性、削减空置的生产容量或贮存容量，从而降低成本，提高顾客满意度。
1. 供应商管理库存模式(VMI)
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题。
因此，这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。供应商管理库存模式是一种代理决策模式，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。
2. 联合库存管理模式(JMI)
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持与供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。
3. 协同规划、预测和补给模式（CPFR ）
协同规划、预测和补给模式是一种协同式的供应链库存管理技术，它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。
四、永发塑料公司库存管理现状
（一）永发塑料公司简介
永发塑料公司成立于1995年，是山东潍坊市一家主营新材料研发、生产和销售的高科技集团企业，公司注册资本500万元，拥有多个子公司，具备年产50万吨改性塑料的生产能力，是中国最大的改性塑料生产企业，永发塑料公司导入现代企业管理理念，贯彻“标准管理夯实百年根基，效益体现确保年度增长”的管理思路，大力推行管理“规范化、标准化、国际化”，先后通过了IS09001质量管理体系、ISO/TS16949汽车产品质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，建立健全了现代企业管理制度，搭建了科学合理高效的质量、环境管理平台，并被评为“现代企业制度示范企业”。
（二）永发塑料公司库存管理外部环境
1. 上游供应商的强势
如前文所述，永发塑料公司所处的改性塑料行业的上游供应商，即合成树脂的生产企业基本是大型的国内外石化企业，这些企业在方方面面都具有浓厚的垄断色彩，表现在具有大规模的资本投入和资金支持，对石油天然气等不可再生资源的垄断、先进的冶炼合成技术等层面。而且，这些企业不但是改性塑料行业原材料的提供者，其自身同时也进行改性塑料的生产和销售，尤其是近些年，随着中国改性塑料市场的不断扩大，这些企业加快了在国内市场建立改性塑料生产企业的步伐。这样，其就成为了类似永发塑料公司这些专门做改性塑料企业的竞争对手。
在这样的情况下，永发塑料公司在进行原材料的采购时，无论是在议价能力方面还是交货期等方面均处于被动状态。永发塑料公司的上游供应商会利用其对原材料的控制，降低永发塑料公司在改性塑料市场上的竞争力。
2. 下游客户多变的个性化要求
下游企业的改性塑料产品种类多样，行业分布范围广，而且产品大部分为直接面向终端消费者的消费类产品，这就使得产品的多样化和个性化成为了必然。在这样的下游客户的特性下，决定了永发塑料公司所接受的订单也是多样化的，大部分为小批量、个性化定制订单，而不是可以大批量进行标准化生产的订单，
表现为对性能的要求、对颜色的要求、对批量的要求等等。
在这些要求下，给永发塑料公司的供应链下的库存管理带来了极大的挑战，要求库存原材料种类增多、采购周期缩短、原材料性能稳定等等。同时，订单的非标准化、小批量化很容易造成原材料库存的积压、呆滞，占用库存空间，浪费企业的资金。
（三）永发塑料公司库存管理现状
1. 永发塑料公司的原材料库存控制流程
需求预测是库存管理的先导，精确的销售预测可以降低差异概率，可以充分利用现有的人力资源、机器设备和企业的资金等各项资源。较为准确的终端销售预测又可以尽可能的规避高库存所产生的高风险，降低企业的库存水平。
永发塑料公司实行品类管理，按照资金占用以及产品数量将库存划分为A ，B 和C 三类。当原材料进入库存系统之后，采用POS 机采集信息，并根据已有的库存和销售信息对所收集的信息进行汇总，然后根据汇总分析的结果对库存的原材料进行分类管理。由于A ，B ，C 这三类原材料在资金占用和数量上存在较大的差异，根据不同原材料的属性来确定其订货参数。一般情况下，对于确定性的库存需求数量，可采用经济订货批量法。
当确定库存控制计划后，下一个操作阶段即是组织订货。不同的原材料类别选取不一样的订货模式，每一种不同的订货模式都是在基于不同的需求预测的基础上制定的。以保证永发塑料公司所订购原材料可以准确的，实时的，适量的送达到各个子公司，从而保证生产和销售的顺利实施。
永发塑料公司的采购流程。1、订货系统根据所订购原材料的参数(即原材料的日平均消耗量，供应商交货期等) ，并根据订货公式，计算出该原材料的订货数量并自动生成订单；2、订货小组人员审核订单，准确无误后，计算机会自动输出订单，通过其订货系统中的EDI 系统发给供应商；3、供应商收到从计算机发送的订单，根据订货清单准备原材料，并在订单的有效期限内按照相应的订单号进行产品配送；4、子公司收货部门依据收货标准对供应商配送的原材料进行验收，经检验合格后，确定原材料的入库作业。5、在进行订单以及原材料入库作业时，所有的原材料信息及时上传至永发塑料公司的电脑系统，生成电脑验收单；6、系统会根据验收数量，自动更新原材料库存信息。
2. 永发塑料公司的库存管理系统。
永发塑料公司的仓储作业是将订货系统、销售系统，库存管理系统整合在一起，统称为供应链系统。将供应链系统与财务系统结合起来，以系统的观点来考虑原材料的订货数量、实际收货数量、生产消耗过程中的可能产生影响的各种因素。采用系统的管理思想来精确的确定各个环节之间的影响因素。库存管理策略是每天进行收发货业务操作，收集收发货之外的例外情况，且定期盘存，并将收集到的信息传输到采购部门、生产部门、财务部门以及销售部门，各部门根据获得的信息经过数据处理，形成重要的情报信息，生成各种报表进行备案。
2009年至2011年期间，永发塑料公司已逐步取消了传统的每年两次的“实地库存盘点”，而采用周期盘点(Cycle Count)，按照原材料归属的部门和分类划分到每天进行盘存。盘存数据出来后，及时更新计算机系统内的数据，以保证订货的准确性，库存和利润的真实性。在对所有子公司实行了周期盘点后，的确在一定程度上节省了人力、物力、财力，不用再大规模的耗时耗力的进行实地盘点。这必定会提高库存盘点的效率。但周期盘点的正确实施需要永发塑料公司的各个子公司的财务部门、生产部门、仓库部门以及其他的相关部门具有较强的组织和控制能力，且相互间协调反应的能力。也正因为如此，由于周期盘存数据与真实库存数据存在较大差异，永发塑料公司在周期盘点项目实施近一年半后，已形同虚设，仅仅对负库存原材料进行盘查，调整库存信息。目前已恢复每两个月对子公司所有原材料进行“实地库存盘点”。
3. 永发公司组织机构图
目前永发公司主要包括6个分部:技术部，合同部，制造部，财务部，人力资源部。库存管理是制造部的一项重要工作，制造部由生产部门，工艺部门(IE)，采购部门和质量部门组成。每个部门都由一位高级经理进行管理，直接向制造部长进行汇报。生产部门主要包括仓库、车间、生产控制(PC)和数据处理中心(DCC)。质量部门主要分为供货商质量管理、内检和外检三个部分，其中外检的主要工作是负责对到货的物料进行检验，合格物料才能办理入库手续; 内检部门主要负责在车间生产过程中对产品进行检验。采购部门主要分为货源开发、国内采购和国外采购。以下是永发公司的组织结构图:
图3.1 永发公司集团组织机构图
图3.2 永发公司制造部组织机构图
3. 永发公司库存管理总体情况
多年来，随着永发公司市场销售情况的变化，其库存总额也呈现出明显的变化趋势。我们使用资料系统法，对公司存货历史数据进行汇总分析，并得出如下结论:首先，在现有存货水平方面，呈现出来区域销售和存货水平不匹配的问题。图3.3为永发公司截止2013年8月31日按国家统计的存货实时数据。
图3.3 永发公司2013年8月31日存货数据一按省份
图3.4 永发公司2013年6-8月山东销售数据
通过对比分析发现，作为永发公司主要销售市场的山东省，存货水平远远高于其他省份数倍。一方面是因为山东地区较高的销售预测和实际市场容量因素，另一方面原因我们在后面会进行进一步分析，市场竞争加剧，呆滞库存过高也是使存货大幅增加的一个主要因素，从图3.4我们可以看到，由于经济环境和竞争加剧的影响，公司在山东地区的销量一直处于下降的通道。
五、永发塑料公司库存管理存在的问题
（一）永发塑料公司库存管理理念陈旧
1. 永发塑料公司缺乏供应链整体观念。
从上文对库存相关知识的整理中可以看到，库存的存在事实上对于每个企业来说都有一定的作用。因此原材料供应商，产品制造商，产品的批发商以及终端的销售商努力的维持自己企业的库存。可以说在整条供应链各个节点成员都独立拥有自己的库存，虽然各个节点采用的EOQ 模型可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链整体的角度来看，这种库存管理的方式是狭隘的，是过于细小的，各个成员企业这么做的确是各个节点库存的优化，但不是整条供应链的最优化策略，影响了供应链的正常运行。因此永发塑料公司在库存管理与控制上应该找寻更先进的库存管理系统来实施现代化的库存控制，以系统的、一体化的管理思想进行库存管理，以使得整个供应链系统能够获得同步化运作。
2. 永发塑料公司缺乏信息共享机制。
在永发塑料公司库存管理中，各个子公司的需求预测、库存状态、生产计划，库存信息等都是库存管理的重要数据信息。如何能够满足客户的需求，如何有效
的在供应商，永发塑料公司以及客户之间传递这些信息就成为一个至关重要的工作。目前永发塑料公司虽然实施了采购中心来统一采购，统一管理订货和控制库存，但其所带来的信息也相当的有限，此外也可能由于信息技术的故障而导致的信息延误，使得在信息沟通上成为了很大的不利因素。在永发塑料公司的库存管理中，现代化的信息技术的运用是非常关键的一个环节，供应商合作伙伴信息的畅通可以最大限度的保证双方利润的实现。而永发塑料公司与供应商，客户之间缺乏有效的合作。
（二）永发塑料公司组织结构不合理
随着永发塑料公司下属子公司的不断扩张，为了更好的集中采购力量，在组织流程上做出了新的变革，2007年在广州本部一设立了集团的采购中心，负责原材料的采购工作。自从采购中心成立之后，永发塑料公司集团下的所有子公司的原材料采购订货全部由采购中心决定。采购中心的统一采购虽然提高了永发塑料公司库存管理的效率，但对于各子公司而言，也产生了一些弊端。在没有建立采购中心前，永发塑料公司的各个子公司自行负责原材料的进货，价格谈判，需求定量及库存控制量，并各自对自己的库存需求量非常的清晰，但自从成立采购中心之后，各子公司便失去了库存控制的权利，另外在信息的沟通上，总会由于各种原因导致不能适时，真实的传递信息。由于采购中心并不能完全掌握各个子公司的实际产成品销售情况，而且由于各个子公司上报的产成品是对市场的预计，并不是很准确，再经过子公司生产部门根据产品配方转化为需要采购的原材料，最后汇总到广州本部的采购中心，经过这一系列的信息传递，导致采购中心有时所下订单并不是真正符合子公司需求的订货量。销售业绩好的子公司可以消化掉这些不合理的库存，但销售额较差的子公司会因为这些超负荷的库存水平而进入到恶性循环，造成库存积压，损耗增大，销售及利润受到巨大影响。
（三）永发塑料公司库存管理方法落后
永发塑料公司虽然在库存管理上实施了很多措施，实行了安全库存管理，然而安全库存的管理存在着较多的缺陷，因为安全库存管理所运行的环境是相对比较稳定的外部环境，这显然不太符合现实的要求。另外在启用的安全库存控制策略上，也并没有上升到理论的高度，在实践操作中也是状况不断，缺货以及产品积压的问题时有发生，永发塑料公司在计算各类产品的库存量时，仅仅只是套用
订货公式，采用定期订货法或者是定量订货法，这显然是不够的，目前来说影响安全库存的因素，主要表现在以下几个方面:
1. 商品销售量的急剧增加，在现实生活中经常会看到这样的情况，有些商品在某段时间内，销售量急剧增加，例如地震灾害发生时期，消费者对于矿泉水、方便面的需求量要比正常需求量大得多。订货间隔期的变化会影响安全库存控制的确定，每个供应商的订货间隔期是不一样的，由于受到较多外界因素的影响，其订货周期也会变得不一样，在这样的状况之下，仅仅用一个已有的安全库存来进行企业库存控制决策显然是不充分的。预期存货需求量的不断变化也会导致安全库存的不确定，管理人员对于存货的预期不仅受到客观环境的影响，同样的也会受到主观环境的影响，在这样的双重不确定之下，不能仅仅靠单一的方法来控制安全库存。订货提前期的长短也会影响到安全库存的确定。如果将订货周期时间加长，那么在销售过程中发生库存中断的风险也就越高了，更无法维持商品应有的安全库存。
2. 存货的短缺成本和储存成本会影响到安全库存的控制，一般而_b，如果企业需要担负较高的存货短缺成本，那么企业会比较希望维持较高的安全库存量，因为安全库存量所占用的资金相对存货缺货成本来说比较小。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效的解决。
3. 一般来说，供应商会收到两种流:物流和信息流。由于永发塑料公司采取的是“原材料采购和产品销售分离”的组织架构，采购部门与子公司营运部门之间的信息沟通不顺畅使得在进行客户需求预测的过程中带来了更多的不确定性，导致其无法顺应市场需求，在原材料的价格上不具有优势。以此而引起过量的存货，永发塑料公司不得不改变流程，寻找降低库存的解决办法，从而又导致成本的增加。供应商因接受到不正确的信息，生产能力的过剩不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求关系开始引起第二种效应—“存货削减综合症”，供应商不得不选择降低价格以消减库存。这两种不利于市场发展的效应将持续存在并互相推动。
六、永发塑料公司库存管理优化策略
（一）供货商管理库存
永发公司在机器类高库存物料可采用供货商管理库存的库存管理策略。即企业与供货商之间建立起一种长期的战略合作伙伴关系，使双方都能够在优化产品的可获取性时达到成本最小化，在双方达成共识的目标前提下由供应商进行库存管理，以期在库存占用率方面获得持续性的改善，不断提高永发公司核心竞争力。目前，永发公司的货源开发部门正在尝试开发合格的本地机器供货商，相对于现在进行合作的国外供货商，本地供货商不仅供货稳定性高，而且也是永发公司实现供货商管理库存策略的良好开端。
（二）加强长周期部件库存管理
对长周期部件库存要进行严格的管理，相关的库管人员应每天根据当日的物料领用单核对剩余库存并反馈给数据处理中心，保证系统中库存数据的每日更新，详细划分每个库管人员所负责的物料，确保专人专职。长周期物料采购人员(尤其是负责A 类物料的采购人员) 应每天在系统中核对物料需求情况，根据合同部门每月更新的后期需求预测制定采购计划，对于需求波动提早做好准备，发现有供货风险时及时通知相关部门。
（三）加强企业内部信息传递的及时性有效性
首先合同部门需要提高预测的准确性。由于长周期部件无法像单件流物料那样每天根据ERP 系统内的实际需求进行采购，通常情况下长周期部件的采购计划需要依据合同部门的后期预测来进行，尤其是A 类物料，以曳引机为例，永发公司的曳引机lead time最长为16周，最短的也要3周，因此采购人员完全是依靠预测数据及工作经验释放采购订单，因此预测的准确与否是该类部件库存管理的关键因素之一。合同部门在每月提供预测时应该进行更详细的排产分析，而不是将所有在手合同都统计在内，避免产生预测经常性高于实际需求的情况，当发现后期预测出现波动时应该及时通知到采购部门和仓库部门，避免产生高库存或缺货风险。例如当发现后期有大项目要进行排产时，应及时通知到采购部门做好物料的库存准备避免需求突然增加造成的缺货风险。同时，采购人员应该加强与合同部门之间的沟通，当发现预测数据出现较大波动时应该及时与合同部门确认
波动原因，避免人为因素造成的风险; 当发现实际需求与预测差异较大时，也应及时反馈给合同部门和仓库部门。
（四）完善永发公司库存管理考核目标
目前永发公司对于库存管理的考核只有两方面:是否影响正常生产以及是否产生呆滞库存。这两个考核目标都是以保证企业正常生产运营为前提的，只有将库存控制水平加入到考核目标中才能真正有效的提高企业的库存管理水平。库存管理作为企业运营的重要环节之一，不仅应该得到管理层的重视，也要得到企业所有员工的重视。对于物料的采购人员和库管人员，应该将其负责物料的库存状况作为其年终考核目标之一，不仅是保证不缺货，还要严格制定目标库存，根据实际库存与目标库存之间的差异进行考核; 对于其他部门，例如合同部门，也需要增加与物料库存挂钩的考核目标，确保员工在提供预测时能够提高准确性。只有将企业作为一个整体对库存管理重视起来，才能改善企业的库存管理现状，避免企业内部各部门各自为营。
结语
本文以永发塑料公司为研究对象，分析了子公司的主要特点。通过对永发塑料公司的库存管理分析，得出各个子公司面临着原材料断货、订单不确定，库存积压的问题。在研究时发现永发塑料公司各个子公司在库存管理方法上有待改进，另外其库存管理理; 忽也相对比较落后。
结合现阶段永发塑料公司各个子公司面临的组织结构，管理理念的问题，给出了永发塑料公司库存管理上的策略性对策，并在库存管理改进实施中阐述了其保障措施，旨在给永发塑料公司各个子公司管理上的建议，并为中国的改性塑料行业的发展做出一点点贡献。
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