物流项目管理陈建岭

物流项目管理

第二章 物流项目前期策划

§1 物流项目前期策划工作

一、前期策划主要工作 一个项目从构思到批准正式立项的过程，属于项目前期策划阶段；项目前期策划工作的主要任务是寻找并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。 1、项目的识别与选择 识别来源：自生，外求 2、项目的目标设计和定义（构思）

项目目标应由项目发起人或提议人确定。通过对项目目标的书面说明则形成了项目的定义，它划定了项目要素构成和界限。经对项目目标的系统审查，则可以初步作出决断。对于认可的项目，则需要编制项目建议书，上报主管部门（领导）。 3、项目可行性研究

针对项目目标，提出可实施方案，并对各比较方案进行全面的技术经济论证。可行性研究的结果必须明确此项目实施能否实现项目目标，哪一个方案是最佳方案，项目的投资规模大小和实施的年限长短等，为项目的最终决策提供依据。 二、物流项目前期策划应注意的问题

1、确定正确的项目方向；2、考虑全局影响；3、项目的完善与优化；4、项目选择过程的分阶段决策策略。

§2 项目识别和构思 一、项目识别

1. 项目识别的概念：项目来源于各种需求和要解决的问题。项目识别有一个过程。它起始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。

2.需求建议书 (1)项目的工作：陈述工作陈述中，客户必须明确项目的工作范围，概括说明客户要求承约商做的主要工作任务和任务范围。比如对于一个物流中心规划项目，首先要让承约商清楚该物流中心的位置、计划建造的规模、主要的服务货类和功能、需要配套的道路、供水、供电等基础设施要求等。(2)项目的目标与规定：项目的目标，亦即交付物。交付物是承约商所提供的具体内容。作为一个物流中心的规划项目，承约商最终的交付物是―规划报告和图纸与说明‖。(3)项目范围的规定：要求承约商所提出的项目解决方案能满足规定的物理参数和操作参数。对于物流中心，规划的方案应能充分地体现出客户对物流中心的大小（如分种类的仓储面积、建筑层次）、布局（仓库区、加工区、停车区、商务办公区位置与相互关系等）、功能（满足仓储、加工、配送、交易等）、外观（包括建筑的颜色、绿地率、绿化率及绿化方案）等目标要求。(4)客户供应条款：客户供应主要涉及到项目实施中客户应提供的保障及物鼎供应等。比如提供物流中心地块的方位、面积、地块作用现状、与城市基础设施衔接条件等。 (5)客户付款方式：这是承约商最为关心的内容。项目的付款有分期付款，也有一次性付款，视项目的性质、规模而定。客户在需求建议持中要明确采用哪一种支付方式。比如，物流中心规划项目签约后，支付给承约商（负责规划的单位）50%的约定金，作为项目起动费和初期工作费；待项目初步方案提交后，再支付30%的约定金；整个项目结束，再支付剩余20%的约定金。(6)项目进度计划：项目的进度通常是客户关注的重要方面，因为它将直接影响客户的利益，甚至打乱客户的整体战略部署。因此客户一般都在需求建议书中对项目的进度作出明确的要求。如自签约6个月内提交正式的物流中心规划方案报告。(7)项目的评估标准：指对交付物的评价标准。项目实施的最终标准是客户满意。这种满意可以是定性指标也可以为定量指标。比如物流中心的规划的定性指标为：理念先进、布局合理、功能齐全、环境协调，并要求规划方案能通过专家的技术评定。(8)其他相关事：宜按期、保质、保量交付项目是项目约定的重要内容。需求建议中

还应包含一定的违约责任处罚内容。一旦承约商未达到客户的满意要求，将面临一定的经济损失。

当需求建议书准备完毕之后，客户剩下的工作就是向可能的承约商发送需求建议书。承约商的挑选贯常采用招标、投标的方式。

二、项目构思 所谓的项目构思，就是针对客户的需求，提出各种各样的实施设想，向客户推荐最佳方案。因此，项目构思的目标就是以更好的产品或更佳的服务来满足客户提出的需求，赢得更多的效益。 1.项目构思的过程:（1）准备（2）酝酿（3）完善

2.构思方法:（1）项目组合法（2）比较分析法（3）市场调查法（4）集体创造法

3.项目建议书：即对项目构思的书面详细表达。一般包括： (1)项目的必要性论述；(2)项目产品或服务的市场预测：包括国内外市场的现状和发展趋势预测、市场价格分析；(3)产品方案、项目规模和用地的设想；(4)项目建设必需条件、已具备和尚不具备的条件分析；(5)投资估算和资金筹措的设想；(6)经济效果和投资效益的估计；(7)项目实施的环境：包括项目需要动用的人力、财力和物力，以及这些资源耗用对其他组织或活动的影响，项目完成后对外部环境的影响；(8)项目风险：将在项目识别时意识到的项目风险纳入项目建议书中；(9)制约和限制条件：明确表述项目在实施时是否会受到限制，如何寻求支持来解决受限问题。 §3 项目可行性研究 一、工作程序

二、可行性报告撰写大纲—以配送中心建设为例

1.总论：(1)项目背景包括：①项目名称②业主单位概况；③可行性研究报告编制依据；④项目提出意义。

(2)项目概况包括：①项目拟建地区和地点；②项目建设规模与目标；③项目主要建设条件。(3)项目研究结论包括：①项目服务范围（企业）与物料种类；②项目工程技术方案；③项目投入的总资金及效益情况；④项目建设进度；⑤主要技术经济指标。(4)问题与建议：就项目实施中可能存在的问题提出解决的方案和建议。

2.市场供求分析：(1)市场调查包括：①拟建物流中心的服务客户与范围的市场调查；②既有物流中心替代条件的调查；③与物流中心作业相关的成本与收费价格调查。 (2)市场预测包括：①使用物流中心企业未来产品需求量预测；②未来企业产品销售网络与品类数量变动趋势预测；③物流服务价格预测；④企业营销与竞争力分析；⑤物流中心运作的市场风险分析。 3. 场址选择：(1)建设条件包括：①既有仓库和设备的可利用量；②周边的道路交通条件；③与公共交通系统的联系条件。(2)场址选择包括：①场址现状；②场址方案比选；③推荐的场址方案。

4.技术、设备和工程方案： (1)技术方案包括：①功能及作业流程确定；②仓库种类、规模确定；③信息系统规划。(2)设备方案包括：①主要设备选型；②主要设备清单。(3)工程方案包括：①主要建、构筑物结构方案；②特殊基础工程方案；③建筑安装工程量需―三材‖用量估算；④主要结构建筑物一览表。

5.总平面布置与公用辅助工程：根据项目各单项工程、作业流程、场内外交通运输和辅助工程条件等情况，按场地的自然条件、作业要求与功能以及专业设计规范进行物流中心的总体平面布置。主要内容包括：(1)平面布置包括：①平面布置方案比选；②总平面布置主要技术经济指标。(2)交通方案包括：①场内外运输量及运输方式确定；②项目对周边交通的影响分析。 (3)公共辅助工程包括：①给排水工程；②供电工程；③通信设施和计算机网络；④其他设施（如供热、供气、维修等）。 6.环境保护与劳动安全：(1)环境影响评价包括：①环境条件调查；②影响环境因素分析；③环境保护措施。 (2)劳动安全卫生与消防包括：①危险因素和危害程度分析；②安全防范措施；③卫生保健措施；④自防设施。 7.组织机构与人力资源配置： (1)组织机构设置包括：①组织机构的设置方案及其适应性分析；②工作制度的确定。 (2)劳动定员和员工培训包括：①劳动定员；②年总工资和员工年平均工资估算；③员工培训及其费用估算。 8.项目实施进度：①建设工期确定；②编制项目实施进度表。

9. 投资估算与资金筹措： (1)投资估算包括：①建设投资估算；②流动资金估算；③投资估算表。 (2)融资方案包括：①融资组织形式；②资本金筹措；③债务资金筹措；④融资方案分析。

10.经济效益评价：(1)财务评价包括：①财务评价基础数据与参数选取；②物流服务收入与成本费用估算；③财务评价报表；④盈利能力分析；⑤偿债能力分析；⑥不确定性分析；⑦财务评价结论。(2)国民经济评价包括：①影子价格及评价参数选取；②效益费用范围与数值调整；③国民经济评价报表；④国民经济评价指标；⑤国民经济评价结论。(3)社会评价包括：①项目对社会影响分析；②项目与所在地互适性分析；③社会风险分析；④社会评价结论。(4)风险分析包括：①项目主要风险识别；②风险程度分析；③防范风险对策。

11.研究结论与建议：在前述各项论证的基础，归纳总结，择优提出推荐方案，并对方案进行总体论证，对项目和方案是否可行作出明确的结论。主要内容包括：(1)结论与建议包括：①推荐方案总体描述；②推荐方案优缺点描述；③主要比选方案的说明；④结论性意见与建议。(2)附图包括：①场址地形或位置图；②物流中心总平面布置图；③物流中心作业流程设计图；④主要仓库布置方案图；⑤其他图等。

另外，凡属项目可行性研究范围，但在研究报告以外单独成册的文件（如项目建议书、项目立项批文、贷款意向书等）均

需作为可行性研究总报告的附件。 §4 项目的经济评价 一、资金时间价值理论

为了保证项目寿命期内不同时点发生的费用和收益具有可比性，必须运用资金时间价值的理论，将不同时点的现金流折算成相同时点的有可比价值的现值（或终值），才能科学地判断方案优劣。 资金时间价值的计算方法 NCFt=CIt-Cot

资金等值换算

（1）终值F=P(1+i)n （2）现值P=F(1+i)-n

（3）年金：指在一定时期内每隔相同时间，发生相同数额的款项A，分以下四种情况：

 年金终值/资金存储年金

F

A

(1i)1

i

n

AF

i(1i)1

n

 年金现值/投资回收年金

PA

(1i)1i(1i)

n

n

AP

i(1i)

n

n

(1i)1

二、项目经济评价意义和层次

1.项目经济评价意义 (1)经济评价有助于宏观规划和项目规划的协调；(2)经济评价有利于实现资源的优化配置；(3)经济评价可促进投资决策水平和投资效益的提高。

2.项目经济评价层次 完整的项目经济评价可分为三个层次，即从微观效益出发的财务评价、从国家宏观效益出发的国民经济评价和从社会影响出发的社会评价。

(1)财务评价：在国家现行财税制度和市场价格体系下，分析预测项目的财务效益与费用，计算财务评价指标，考察项目的盈利能力、偿债能力，据以判断项目的财务。 财务评价的基本流程？（左图）

①财务评价的基本数据与参数包括总投资、资金筹措方案、产品成本费用、销售（营业）收人、税金、固定资产折旧率、利润以及其他与项目有关的财务数据等。有些参数（如营业收入等）需要通过预测、估算和分析取得。②财务评价报表主要包括财务现金流量表、损益和利润表、资金来源与运用表、资产负债表。对使用外汇的项目，还要编制财务外汇平衡表。③对于规模较大的重大项目，需要进行项目不确定性分析，具体为项目的盈亏平衡分析、敏感分析和概率分析，以评价项日的市场适应能力和抗风险能力。

（2）国民经济评价：按合理配置资源的原则，采用影子价格等国民经济评价参数，从国民经济的角度考察投资项目所耗费的社会资源和对社会的贡献，评价投资项目的经济合理性。（右图） （3）社会效益评价：从―以人为本‖的原则出发，分析拟建项目对当地社会的影响和当地社会条件肘项目的适应性和可接受程度，通过分析项目涉及的各种社会因素，评价项目的社会可行性，提出项目与当地社会协调关系、规避社会风险、促进项目顺利实施、保持社会稳定方案。

3.经济评价指标体系 (1)按所反映的经济性质划分项目的经济性一般表现在项目的回收速度、投资的盈利能力和资金的使用效率三个方面，因此，可以将评价指标划分为：时间指标——投资回收期。价值指标——净现值、净年值、累汁净现金流量等。比率性评价指标——投资利润率、内部收益率、效益费用率。

（2）按是否考虑资金时间价值划分：①静态评价指标不考虑资金时问的价值,如静态投资吲收期、投资利润率等；②动态评价指标考虑资金的时间价值，如动态投资回收期、净现值、内部收益率、效益费用率等。 三、经济评价指标计算 1、投资回收期

①静态投资回收期

T

②动态投资回收期

p



IR

m

Td

ln(1Ii

/R)

m

ln(1i)

例题：A项目的投资为140万元，准备分三年投入（见表2- 3）。投产后的年净收益为60万元．项目计算（寿命）期为8年，试求项目的投资回收期，并且判断项目的有利性（折现率取15%，基准投资回收期取6年）。 静态投资回收期Tp=6-1+|-25|/60=5.4（年） 动态投资回收期Td=8-1+|-13|/29=7.4 (年)

 项目的基准投资回收期Tc=6年，动态投资回收期均人于Tc,单纯依据此指标，应拒绝该项目。

 投资回收期指标的最大优点是意义明确，直观，计算方便。

 没有考虑项目整个计算期内的总收益和盈利水平，具有片面性，不适用那些投资大、效益回收慢但稳定的项目。

2、投资回收率：E=(R/I)x100%；如E≥Ec，项目可以接受。

3、净现值NPV（接受调解：NPV ≥ 0） 行业折现率ic，社会折现率is。 4、内部收益率IRR—投资偿还能力 差值试凑法

n

与基准收益率ic比较



(CI

t0

t

COt)(1IRR)

t

5.效益费用率BCR(接受条件≥1)

n



BCR

t0

n

CIt(1ic)

t



t0

COt(1ic)

t

§5 项目不确定分析

1.盈亏分析 F项目固定成本，v单位产品变动成本；P单位产品售价；x产品销量。

x0



FPv

0

；生产能力负荷率

x0X

c

x100%

平衡点 保本价格

P0(Fvx)/x0

；边际贡献x(Pv)

2.敏感性分析 分析因素：项目投资，项目寿命期，产品价格，产销量，销售收入，经营成本，折现率。 （1）单因素（2）多因素 3.概率分析 判定项目风险

E(x)



xip(xi)

例题：某物流企业为了拓展加工业务，建立了自动化包装流水线，为H超市提供分包装／配送服务。该项目预计初始投资100万元，寿命期10年，期末残值10万元，年设计包装能力为50万件。预测包装收费标准（即营业收入）为1 5元／件

包装一件物品的变动成本（含税金）为0. 6元／件，年平均固定成本（含大修基金）18万元。要求： (1)求盈亏平衡点处的包装作业量和该项目的抗风险能力如何。

(2)若年均包装量为45万件，该项目的投资回收期、投资利润率、净现值、内部收益率、效益费用率分别为多少？若行业基准收益率ic取10%，对该项目进行初步判别。

(3)若未来投资、包装收费、包装可变成本、固定成本、生产量的可能变动范围为士10%，试对该项目的净现值NPV进行敏感性分析(风险尺度取10%)。

(4)若投资和营业收入变动最多不超过士1 0%。假定投资和营业收入悲观值(变差10%)，最大可能值（均值）和乐观值（变好10%）的发生概率分别为0.2,0. 6,0.2，和0. 4,0.5,0. 1。按NPV指标对该项目风险作概率分析（设NPV服从正态分布）。

①项目的投资回收期

②项目投资利润率

（3）项目敏感性分析 ①单因素：

同样变化10%的条件下，收入（即包装收费标准）对NPV影响最大，因此，它是最敏感性因素，意味着需要慎重考虑市场对此收费标准的可接受程度。

②双因素分析，若对NPV关于投资和收入两因素作敏感性分析。根据题意，设x,y为项目投资和年包装收入变化的百分比，则净现值

如用不可行域占因素变动范围的百分比来衡量项目的风险程度。

（4）概率分析：各年产生的净现金流量是相互独立的随机变量，其相关的数学期望E(NCFt)和方差D(NCFt)分别计算如下：

第四章 项目进度管理

§1 项目进度管理概述

一、项目进度管理的含义：项目进度管理，又称为项目时间管理或项目工期管理，它采用科学的方法确定项目进度目标，编制项目进度计划和资源供应计划，控制项目进程，并在与质量、费用目标协调的基础上，实现预定的工期目标。

项目进度管理包括确保项目准时完工所必需的一系列管理的过程和活动，主要内容有：(1)界定和确认项目活动的具体内容，明确每项活动的职责； (2)确定项目活动的排序；(3)估算每项活动所需的时间和资源；(4)制定项目计划和预算；(5)项目进度的跟踪与控制。

1、影响物流项目进度管理的因素：(1)人的因素(2)材料、设备的因素(3)方法、工艺的因素(4)资金因素(5)环境因素。 2、常见项目进度拖延的情况分析：(1)错误估计了项目实现的特点及实现的条件(2)盲目确定工期目标(3)工期计划方面的不足(4)项目参加者的工作失误(5)不可预见事件的发生。 §2 物流项目进度计划编制 一、进度计划编制的步骤

1.项目描述：（见下图1）项目描述的目的是对项目总体做一个概要性的说明，是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。

(1)依据。项目建议书或项目合同、已经通过的项目初步设计或批准后的可行性研究报告。

(2)结果。以表格或文字描述的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等。

2.项目分解与活动界定 将一个总体项目分解为若干项具体而明确的工作或活动，是编制进度计划，进行进度控制的基础工作。在此基础上还需要界定各项活动的范围与内容。活动就是项目工作分解结构中确定的工作任务或工作元素。完成每一个项目，不论项目的大小，都必须完成特定的工作活动。对于一个较小的项目，活动可能会界定到每一个人；但对于一个较大的项目、复杂的项目，项目经理可以将每一个具体的活动分配到项目小组，这样可节省时间，减少因考虑不周造成的细节任务的遗漏失误。同时，让项目小组的负责人来界定其组内成员的具体任务，有利于发挥项目团队凝聚力的作用。

3.工作描述（见下图2） 在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对各项工作进行描述。工作描述作为编制项目计划的依据，同时，便于项目实施过程中更清晰地领会各项工作的内容。 (1)依据。项目描述和项目工作分解结构。(2)结果。工作描述表及项目工作列表。

在对项目各子项工作描述完成后，应将其汇总成―项目工作列表‖，并进行标准化处理，以便于用计算机工具进行项目信息的管理，方便项目经理统筹管理。（见下图3）

4.工作责任分配：根据项目工作分解结构和项目组织结构表，将工作列表中的各项工作按工作性质与项目组织职能部门或人员建立对应关系。

图1

图2

图3

5.工作顺序或工作关系确定 （1）工作逻辑关系：强制性逻辑关系、可变逻辑关系。

（2）工作排序考虑的主要因素有：①以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；②以缩短工期为目标，选择能

有效节省上期的排序方案。③优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，为先期完成的关键工作；④考虑

资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；⑤应考虑环境、气候（如雨季、严寒）对工作排序的影响。 (3)工作关系列表。工作作排序的最终结果是获得描述项目各工作相互关系的的详细关系。

6.计算工程量或工作量：根据项目分解情况，计算各工作或活动的工程量或工作量，并提出工作内容和工作要求。

7.估计工作持续时间：工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和，单位为日、周、旬、月等。

8.进度安排：在完成了项目分解、确定各项工作和活动先后顺序、计算工程量或工作量并估计出各项工作持续时间的基础上，即可安排项目的时间进度。 (1)进度安排的依据：①工作持续时间的估计；②根据项目所包含的各项工作的先后顺序绘制的工作关系网络图表；③资源需求；④资源配置描述，包括各项I作所需资源的种类、数量以及随着时间的变化资源配置的变化情况等；⑤项目日历。项目日历是指约定的项目使用资源的有效周期。标准项目日历足周工作5天，每天上作8小时，周有效工作时间为40个小时。不同的项目日历（如一周仅休息1天）将直接影响项目的进度和资源安排；⑥限制和约束。由于用户的要求或其他的条件限制（比如合同约定），导致某些工作（比如里程碑事件表规定的交付物）必须在指定的时刻完成，这就存在所谓的强制日期或时限。这是项目执行过程中必须考虑的限制因素。 (2)进度安排的方法和工具。在物流项目进度安排中，可使用的力法有数学分析法、仿真分析法、资源分配启发式法等。比较实用的方法是关键线路法和计划评审技术。 ①关键线路法CPM。该方法假定项目的资源需求不受限制，纯粹按工作衔接关系计算算出项目各工作的最早、最迟开始和结束时间。用最早时间和最迟时间的差额（即时差）指标来反映每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，时差为零的工作通常称之为关键工作；关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作和关键线路，以保证项目实施过程中能抓住主要矛盾，确保项目按期完成； ②计划评审技术PERT。这是一种基于丁作或活动时间不确定情况下的网络计划图编制技术。虽然，PERT法的基本形式与CPM法基本相同，但两者存在着很大的差异。CPM法要求每一项工作必须有一个确定的工作时间，而PERT法则不需要．它允许用户事先估计三个工作时间，即最乐观时间、最可能时间、最悲观时间，然后按加权平均的方法计算工作的期望时间。(3)项目进度计划的主要内容和形式。项目进度计划主要包括项目进度、细节说明、进度管理计划等内容。①项目进度。项目进度应反映出每项工作的计划开始日期和期望完成开期。由于不考虑资源的限制因素，所制定的项目进度仅是一种初步计划。项目进度通常用表格和图形等形式表示。图形表示方法主要有甘特图、网络图、里程碑事件图等。

②细节说明。对项目进度计划所依据的假设和约束条件等方面的补充说明。例如，对于某物流配送中心建设项目来说，完整

的进度计划还应包括各种资源需求图、费用预测、设备、材料、构配件的购置计划等；③进度管理计划。进度管理汁划主要说明进度计划的执行、检查、调整、控制等有关问题。根据项目的特点，进度管理计划可以是正式计划，也可以当作非正式计划参考。有些不复杂的物流服务项目，只需编制一个框架性的进度管理计划，作为该项目进度计划的辅助说明即可。

二、项目工作持续时间的估算

1 工作持续时间估计的依据：①项目工作列表；②项目的约束和限制条件；③资源需求。工作的持续时间受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源条件的制约。例如，当人力资源减少一半时，工作的持续时间将可能增加一倍；④历史信息。类似的历史项目工作资料可作为确定当前项目工作时间的参考。 3 工作时间的影响因素:突发事件、工作能力和效率、项目计划的调整。 4 工作时间估算方法：(1)经验类比；(2)历史数据；(3)专家意见；(4)三点法。 三、物流项目进度计划的编制方法

1 甘特图法：甘特图(Gantt Chart)可被用于确定项目中各项活动的工期。甘特图依据日历画出每项活动的时间线，能根据计划形象地描绘各项活动的进度和监督项目的进程，是项很实用的进度计划表示工具。

2 里程碑法：是项目进度计划的叉一种表达形式。它是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点为基准所形成的计划，代表着一个战略计划或项目框架。里程碑计划是以中间产品或可实现的结果（或交付物）为编制依据，它表示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列。该方法侧重于结果，即项目在每一阶段应达到的状态（或结果），不关心该状态（或结果）是如何实现的。

里程碑计划编制主要步骤有：①确定项目的里程碑。其中最常用的方法是―头脑风暴法‖。经常可列入里程碑的事件往往是项目的中间产品或成果（交付物）②编制里程碑计划。从达到项目的最后一个里程碑往前，排列各里程碑事件，即项目的最终成果开始逆向进行；③选择里程碑计划表示方式

3 网络图法：在项目计划工作中，网络计划是一种很实用的技术。它由许多相互关联工作（活动）

组成，用来表明工作顺序和流程以及各种工作间的相互关系。通过网络图，你可以直观地了解每一任务编号、责任、什么时候进行，接下去要做什么工作等，或者由于某一工作的延误可能给整个项目工作造成的影响。关于网络计划图的构建方法 §3 项目网络计划技术

一 、网络计划概述：网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时问参数编制而成的进度计划，它与传统的甘特图相比，具有如下的优点：(1)网络图所表达的不仅仅是项目的工期计划，它实质上表示了项目全部活动的流程。从而它有助于项目管理者（经理）对项目实施过程进行系统的、逻辑性的筹划；(2)通过网络分析，能够给项目管理者提供丰富的信息，例如某项任务（活动）最早开始时间、最迟开始时间、时差有多少等；(3)可运用一定的数学方法，方便地进行工期和资源使用的优化；(4)为整个项目团队各级成员提供了十分清晰的任务关键线路，这对于计划的调整和实施控制是非常重要的。

2 网络计划的种类：(1)按每项工作的延续时间的确定与否，可划分关键线路法CPM和计划评审技术PERT。对于一般项目来说，根据经验和知识，能够对项目的各项工作所需时间进行合理、较准确的确定，从而CPM法在项目管理中更为常见。

(2)若按网络的结构不同，可以分为双代号网络和单代号网络。前者的工作（任务）是在节点上，而后者则是在箭线上。它们都是一种―搭接‖的网络形式，主要用是反映任务之间执行过程的相互重叠关系。

3 网络计划的构成：网络计划主要由网络图和网络时间参数两大部分组成。

(1)网络图是一个有向、有序的网状图，用于表示工作流程和次序及接续关系，它由箭线、节点和线路三个要素组成；(2)网络时间参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线 路等要素的各种时间参数。

二、双代号网络计划

1.双代号网络图的基本形式：双代号网络图是由若干个表示事项的节点和表示工作的箭线组成的网络图。每一项工作都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线所指方向表示工作的前进方向，箭线的箭尾节点和箭头节点就是每一项工作的起点和终点，从箭尾到箭头表示一项工作的作业过程。

2 工作关系表达：（1）工作关系，是指项目中所含工作之间的先后顺序关系。可分成两类：一类工作之间的关系是客观的、固有的。不能随意改变，也就是其内在的联系，这称为逻辑关系；另一类工作之间的关系并不是一种固定不变的关系，而只是一种人为的安排，这种人为的相互关系，称为组织关系。（2）工作关系确定和表达。 3网络图的绘制

(1)网络图绘制的基本规则：根据我国有关标准、规程的规定，双代号网络图的编制应遵循以下基本规则：①在绘制网络图之前，要正确确定工作之间的逻辑关系，在网络图绘制中应使用正确的符号和标识；②不允许出现循环回路③在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。④严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线⑤绘制网络图时，箭线最好不要交叉⑥一般情况下，网络图从左向右的方向标志着项目进展的方向，即正向；⑦在非时间坐标的网络图中，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关，主要考虑网络图的图面布置整齐、关系明晰；而在时间坐标的网络图中，箭线的长短必须与工作的持续时间相对应，以水平长度为度量标；⑧双代号网络图中的所有节点都必须编号且不能重号，箭尾节点的号码应小于箭头节点的号码。一般应采用连续编号法。

（2）网络图的绘制步骤：网络图的绘制通常是先画一个初步网络围，然后在此基础上进行优化和调整，最终得到图面清晰、布置整齐而合理的正式网络计划图。网络图绘制的基本步骤如下：①列出工作任务清单。在绘制网络图之前，依据项目结构分解WBS图，确定要表示的每一项工作任务，并对每一项工作任务确定一个工作序号（或代码）；②界定各项工作任务之间的关系。根据WBS图和各项活动的因果关系或优先关系，确定各项工作之间的相互关系。比如哪些工作必须先后顺序进行？哪些工作可以在同一时段内进行？哪些工作需要优先进行？把这些工作之间的优先关系或依赖关系逐清楚地列在一张纸上，作为网络图绘制的依据。③绘制网络计划图 按紧前工作、紧后工作④检查网络结构图的逻辑结构。

4 网络计划时间参数

(1)节点参数：节点最早时间和节点最迟时间。

①节点最早时间 ET，指该节点的内向工作已完成，外向上作可以开始的最早时刻。假设以j节点为开始节点的各项工作的最早开始时间为ETj表示。如果j为：起始节点，ETj=0；有一条内向箭线，ETj=ETi+Di-j；多条内向箭线， ETj=max{ETi+Di-j}。

②节点最迟时间LT 终止节点，LTj=Tc ； 有一条内向箭线，LTj=LTi+Di-j；多条内向箭线， LTj=max{LTi+Di-j}。 (2)工作参数：工作持续时间Di-j

• 最早开始时间，是该工作的各紧前工作已经全部完成，本工作有可能开始的最早时间。对于节点i-j之间的工作，用

ESi-j表示最早开始时间，则有ESi-j =ETi;

• 最早完成时间，各紧前工作完成后，本工作有可能完成的最早时间。用EFi-j =ETi+Di-j

• 最迟开始时间LS，在不影响项目工期的前提下，本工作必须开始的最迟时刻。 LSi-j=LTj-Di-j • 最迟结束时间LF，在不影响项目工期的前提下，本工作必须开始的最迟时刻。 LFi-j=LSi-j+Di-j

• 工作总时差TF，在不影响总工期的前提下，项目工作可以利用的最大机动时间。对于节点i-j之间的工作任务，可能

利用的机动时间用TFi-j表示，则有TFi-j=LSi-j-ESi-j 或TFi-j=LFi-j-EFi-j • 工作自由时差FF，在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。对于节点i-j之间的工作任

务，可能利用的机动自由时间用FFi-j表示。若紧后工作最早开始时间为ESj-k,则FFi-j=ESj-k-Di-j-ESi-j或

FFi-j=ESj-k-EFi-j

(3)线路参数：计算工期Tc，Tc=max{EFi-n}或Tc=ETn=LTn 5 关键工作和关键线路：（1）关键工作：总时差TF最小的工作，对于计算工期Tc来说，TF=0；（2）关键线路：由关键工作组成的一条项目工期最长的线路，由关键节点或根据自由时差确定。 三、网络计划优化

1、时间优化：压缩工期的关键是压缩关键线路的工期。网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的前提下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。主要措施分两类：（1）劳动组织措施：并行工作、多班次、延时、外

包、调整非关键工作路线。（2）技术措施：通过一些技术手段，改变项目的工艺（如土建工程中的现浇梁改为场外预制）或技术条件（如租用某类新设备，提高单位生产量等），达到缩短工作周期的目的。 2、资源优化：资源优化就是如何解决网络计划中这种资源的供需矛盾或实现资源均衡利用问题。它通常有两个不同的目标：(1)工期固定的资源均衡：资源均衡问题是在可用资源数量不受限制和保持工期不变的条件下，用调整各项非关键工作进度的办法，使资源的需要量随时间的变化趋于平整。资源优化过程也就是逐步地将资源的―峰值‖填人资源的―谷值‖的过程，它属于一种启发式的优化方法。(2)有限资源的合理分配。它是指在资源有限的情况下，合理安排各工作的进度，力求使网络计划总工期最短。可用的求解方法多种多样，但最常用的是―备用库法‖。其基本思想是：假如可供分配的资源储藏在备用库中，任务一开始，从库中取出资源，按工作的优先安排规则，给即将开工的工作分配资源，并尽可能地考虑最优组合，资源分配不到的工作推迟开始。随着时间的推移和工作的陆续完成，资源又逐渐返回到备用库中。当从备用库中取出资源，进行资源分配时，分配不到资源的工作，推迟开工时间。这样反复循环，直到所有的工作都分配到资源为止。 3、费用优化（见下图右图） §4 物流项目进度控制

一、项目进度过程（见下图左图）

二、项目进度观测方法

1.日常观测：在项目执行过程中，不断观测和记录进度计划中每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，为项目管理者控制项目进度提供依据。

2.定期观测：主要方法：实际进度前锋线法、图上记录法和报告表法。

• 实际前锋线法

• 图上记录法

• 报告表法-- 用表格形式反映实际进度状况的方法为报告表法。

项目进度观测、检查的结果也可以通过―项目进展报告‖的形式向有关部门和人员报告，与项目干系人进行沟通。项目进展报告的主要内容有：①项目实施概况、管理概况、进度概要；②项目实际进度及其说明；资源供应进度；③项目近期趋势，包括从现在到下次报告期之间将可能发生的事件等内容；④项目费用发生情况；⑤项目实施中所遇到的障碍和危及项目进展的可能的重大风险事件等。 三、项目进度比较分析方法 1.甘特图比较法

（1）匀速作业横道图比较法

（2）双比例单侧横道图比较法

（3）双比例双侧横道图比较法

2.实际进度前锋线比较法

3.S型曲线比较法（见下图左图）

（1）S曲线绘制：单位时间j内计划任务量qi ；计算至时间j计划累计任务Qj；绘制。 （2）S曲线比较

4.香蕉型曲线比较法（见上图右图） 5.列表比较法

（1）计算检查时刻正在进行的工作i-j尚需要作业时间（2）计算工作i-j检查时至最迟完成时间还剩时间（3）计算工作i-j还有的总时差

D'i-j

j

，

D'ijDijD"ij

T'i

，

T'ijLFijTa

TF'ij

，

TF'ijT'ijD'ij

（4）判断剩余总时差与原有总时差关系，如相等，进度一致；如小于原有总时差但大于零则进度比计划有所拖后，但不影响工期，若小于零，则进度影响工期，需调整。

例题：某网络计划图如下，当项目进展到第10天时进行检查，结果列于图中。试采用列表分析法分析项目进度状况。

解：根据检查结果及网络参数计算相关工作的工作尚需时间、至最迟完成尚有时间、剩余总时差，制作进度分析表。

四、项目进度更新

1.分析进度偏差的影响：（1）产生进度偏差的工作是否为关键工作，如是必须更新计划；如为非关键工作，需根据偏差值与总时差和自由时差的关系，确定对总工期和后续工作影响。（2）分析进度偏差是否大于总时差，如大于总时差，需调整进度计划；如小于或等于该工作总时差，对工期无影响，但需分析其对后续工作影响。（3）分析进度偏差是否大于自由时差，如大于该工作自由时差，影响后续工作，需调整；否则，不需调整。

2.项目进度计划调整 （1）关键工作调整：①关键工作的实际进度提前于进度计划②关键工作的实际进度滞后于进度计划。 （2）改变某些工作的逻辑关系（3）重新编制计划（4）增减工作项目（5）资源调整。

例题：某项目网络计划如下图所示，计划工期２１０天，在项目进展到第９５天时检查发现，工作４－５之前的工作已经全部完成，工作４－５刚开始，即已拖后１5天开始。工作４－５是关键工作，其拖后将使总工期延长１５天。为使该项目按期完成需要调整工作４－５及以后各工作进度。调整原则一要满足工期要求，二要使增加费用最低。下图中，箭线上方是相应工作的调整费率，即每压缩一天需要增加的费用；箭线下方是该工作正常持续时间，括号内是该工作最短持续时间。

解：尚未进行的关键工作是4- 5、5- 8和8- 9，按费率最低的原则，选择调整对象。调整过程：

①由于三项关键工作中，费率最低的工作是4- 5，所以，选择工作4- 5作为第一次调整的对象。具体包括：

• 确定调整时间：工作4- 5有5天的调整余地，且调整5天不会改变关键线路，所以确定用足5天的调整时间； • 调整结果：总工期缩短了5天，即210 +15-5=220天；增加费用1 000元，即5×200=1000(元)．

220

②剩余的两项关键工作5-8和8- 9中，工作5- 8费率最低，所以可选择工作5-8作为第二次调整的对象。具体包括：

• 确定调整时间：工作5- 8可调整余地为10天，但考虑到与之平行作业的其他工作，它们的最小总时差只有5天，所

以只能先压缩5天； • 调整结果：总工期又缩短了5天，即220-5=215天，需增加费用1500元，即300×5=1500元。 本次调整的结果，使

关键线路发生了变化，即除了工作5-8和8-9是关键工作外，工作5- 6和6- 8也变了关键工作。

220215

③在工作5- 6和6-8中选择费率最小的工作与工作5-8同时调整。则第三次的调整对象为工作5-6和工作5-8。具体包括：

• 确定调整时间：5-6工作可压缩3灭，5-8工作可压缩5天，最终确定压缩3天；

• 调整结果：总工期再缩短3天，即为215–3= 212天，需增加费用为1200元，即3×100元+3×300元=1200元。本次

时间的调整并未影响关键线路。

④需要再缩短2天工期，才能满足计划工期的要求，为此要进行第四次调整。同时压缩工作5 8和工作6 8，其费用增加率为300元／天+150元／天=450元／天。若单独压缩工作8- 9，则增加费率为420元／天。所以可选择工作8-9作为本次调整对象。具体包括：

• 确定调整时间：8-9工作可以压缩5天，不过满足计划工期要求的压缩天数仅为2天。故确定压缩2天； • 调整结果：总工期为210天，即212 -2=210天，需增加费用为840元，即2×420=840元。

• 至此，总工期一共压缩了15天，恢复到原先的210天计划工期，但付出的代价是多增加了项目费用，总额为1000

十1500+1200+840=4540元。 • 调整后的网络计划图

[1**********]0

部分工作的开始时间和持续时间发生变化，资源供应计划等也应按调整后的进度计划进行调整

第五章 物流项目成本管理

第一节 物流项目成本管理概念

一、项目成本管理概念：是指通过有效的控制手段，在达到预定项目功能和工期要求的同时，优化成本开支，将项目的总成本控制在预算（计划）范围之内。 在项目管理中，项目的成本管理具有十分重要的地位。

二、项目成本构成：1.项目的总成本，指发生在项目各个阶段的支出成本子项的总和。项目总成本按项目阶段可分为： (1)项目决策成本。详细的调查研究，收集和掌握第一手信息资料，进行项目的可行性研究，最终做出决策。完成这些工作需要耗用的人力、物力资源和花费的资金就构成了项目决策成本。（2）项目设计成本. 但无论是工程复杂的物流中心设计工作，还是内容相对简单的企业产品配送方案设计工作，都需要耗用一定的人力和费用。所谓的项目设计成本就是完成这些设计工作所发生的费用。（3）项目获得成本。项目获得成本是指为获取项目（客户或被委托人）或寻求承包商（委托人）所需要的各种资源的支持。项目立项后，项目组（指业主或项目委托人）必须组织一定的人员和运用一定的资源，开展一系列的询价、项目公告、招投标等选择供应商、承包商等一系列的工作。投资者（客户）不管是自行招标或委托招标，从发标、广告、开标、评标、定标、谈判到签约和履约，也需要一笔费用开支。所有这些都是项目为获得各种外部资源所需花费的成本，都属于项目获得成本。(4)项目实施成本。是指在项目实施过程中，为完成―项目产出物‖所耗用的各项费用总和。它包括项目实施过程中所耗费物质资料成本和活劳动成本。即使对功能简单的物流服务型项目，为了实施项目对仓库、车辆使用性质和标识以及管理和作业人员的调整等的开销，都属于项目实施的成本。

三、影响项目成本的因素：1.资源耗用数量和价格2.项目工期3.项目范围4.项目质量。 第二节 物流项目成本估算与预算 一、项目成本估算

1.概念： 项目成本估算是指预估完成项目各项工作所需资源（人、材料、设备等）的总费用的近似值。对于一个大型的物流工程项目，项目的基础投资、前期所发生的各项费用，以及项目实施中的贷款利息、管理费及其他费用等都是项目成本的组成部分。当项目在一定的约束条件下实施时，成本的估算应该与市场价格、工作质量和工作结果相联系。

2.项目成本估算依据：(1)工作分解结构WBS；(2)资源需求计划，即资源计划安排结果(3)资源价格。为r计算项目各项工作费用，必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料费等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该对它的价格作出估计；(4)工作的延续时间。工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量；(5)历史信息。同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库等(6)会计表格。会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这有利于项目费用的估计与正确的会计科目相对应 3 项目成本估算方法:（1）类比估算法（2）参数模型法（3）自上而下估算法（4）自下而上估算法（5）主要部分估算法。 二、项目成本预算

项目成本预算是给每一个独立的工作任务分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线，即预算基准线BCWS(budgeted cost for work scheduled)。

预算则表现为一种资源分配计划，该计划表明了对项目管理人员的一种约束，要求在这种约束的范围内完成项目目标和任务。因此，成本预算可以作为一种比较标准，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。

在项目的实施中，通过不断收集和报告有关进度和费用的数据，可对未来问题和相应费用作出预估，从而管理者可以对预算进行控制，必要时（如偏差过大时）对预算进行修正。

例题1：物流(仓库)项目的土建工程成本预算如下表所示。试用图形表示成本预算负荷情况。

项目成本负荷曲线

项目成本累积负荷曲线BCWS

第三节 物流项目成本控制

项目成本控制根据各项工作需要的实际费用与预算进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。

二、项目成本控制程序：1.制定成本控制标准2.控制成本的形成过程3.衡量与分析成本差异，测算方法：

（1）直接观察法（2）统计分析法（3）例会报告法；4.成本反馈控制。

三、项目成本控制方法：1.目标成本控制法：目标管理、目标利润；2.偏差控制法：计划成本、实际成本；3.定额成本控制法：以定额成本为依据；4.进度-成本同步控制法；5.成本累计曲线；6.香蕉曲线法：最早开始时间 最迟开始时间；7.挣值法：已完成工作的预算。

对物流工程项目，宜采用（定额）成本分析法、进度成本同步控制法、挣值法等；其他物流项目（如咨询项目），由于在项目实施过程中缺少实物产品的产出，不便于分项工程分析出成本与进度的一一对应关系，从而目标成本控制法、偏差控制法等较为合适。

第四节 挣值法

一、基本参数

1. 计划工作预算成本（BCWS），指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）计算公式为： BCWS=计划工作量×预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

2.已完成工作实际成本（ACWP），项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。

3.已完成工作的预算成本（BCWP），是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额

二、评价指标

1.成本偏差CV=BCWP-ACWP ①当CV0（正值）时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。③当CV=0时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值，项目在按计划执行中。

2.进度偏差SV=BCWP-BCWS ①当Sv>0（正值）时，表示进度提前；②当sv

3.成本执行指标CPI=BCWP/ACWP，CPI>1，表示低于预算；CPI=1，表示符合预算；CPI

4.进度执行指标SPI=BCWP/BCWS，SPI>1，表示进度提前；SPI=1表示进度符合计划；SPI

例题2：某一个项目计划前3周内，每周预算为10万元。到第3周求实际费用支出为35.5万元。若经计算，已完成工作的预算成本为32万元。试对该项目当前的状态作出评判。

解由题意：BCWS=3×10 =30万元；ACWP=35.5万元；BCWP=32万元，则CV=32-35.5=-3.50，说明支出超支，但进度提前。

三、评价曲线

四、分析与建议

1.原因：工期、物价、工作量、管理、技术等等。

2.建议

例题3：由项目土建工程分五大子任务，见例题1，项目已执行到第5周末。各项工作在工期内每月计划费用、实际成本及计划工作量完成情况如图所示。对项目成本控制情况进行估计，并估计可能的完成结果。

解：（1）按挣值法进行分析，由例题1表格中的数据，计算BCWS=120+300+60+20=500万元；ACWP=120+295+75+20+0=510万元；BCWP=120+300+100*60%+30*40%+50*0%=492万元；SV=492-500=-8万元；CV=492-510=-18万元，可以看出，进度滞后、费用超支。可考虑更换工程后期管理人员或施工队伍。

（2）按照已完成工作情况对项目执行结果估计EAC

①若当前执行偏差仍继续，EAC=实际支出+按照当前情况对剩余预算的修改值=ACWP+（总预算成本-BCWP）×（ACWP/BCWP）=510+（600-492）×510/492=622万元； ②若当前情况仅为偶尔出现，未来项目实施会正常进行，则EAC=实际支出+（总预算成本-BCWP）=510+600-492=618万元；③若通过调整，对剩余工作重新估算，则EAC=实际支出+对未来工作重新估算值=510+100=610万元。

第六章 项目质量管理

第一节 概述

项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括―在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量改善等手段来完成这些活动。

第二节 质量计划

1、质量计划：指确定项目相关的质量标准并决定如何满足它们

注：质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。在ISO9000的术语中，对质量体系的描述是：―组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源。

设计复查程序流程图 因果图

第三节 质量保证

1、质量保证：是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。

质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审查可以是有进度计划的或随机的；可以由训练有素的内部审计师进行，或者由第三方如质量体系注册代理人进行。

第四节 质量控制

1、质量控制：包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。

预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）；特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）；特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）；许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。

第五节 6σ质量管理

（1）西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度；（2）六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷。 有关概念：缺陷--任何导致顾客不满的因素，举例。

单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为：DPU=在任何检查点发现的缺陷数/通过该检查点的单位数。 DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度。

例子：①职能：财务；②产品：财务报表；③缺陷：记录不准确；④单位缺陷数缺陷数：56个；⑤单位：每个条目；⑥单位数：50,000⑦DPU=56/50,000=0.001

测量DPU的好处：A.分析目前的表现；B.预测产品和/或服务的质量；C.对产品、服务、流程定出水准；D.计划并设计出工作流程。

出错机会：是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值。

百万机会缺陷数（DPMO）

DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度

（2）质量改进的六个步骤：1、明确您创造的产品或提供的服务是什么2、明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关注的事物3、明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要是什么？4、制定您的工作过程5、保证过程无差错，并杜绝无用功6、测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断走向完善。

（3）制定工作流程步骤：①明确该过程的各个具体步骤②明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出③明确每一步骤内完成的程序④过程中的全部排队等候时间及暂存点⑤列明一切工作进行检查的地点⑥表明出错或工作不圆满的原因⑦使用标准符号⑧对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性。

第七章 物流项目组织与行为管理

§1 物流项目组织

一、物流项目组织形式

1.职能型组织 优点：提升企业技术水平；资源利用灵活；企业活动易于整体协调。缺点：协调难度大；项目组成员责任淡化。

2.项目式组织形式 优点：目标单一、指挥统一、责任明确；有利于项目控制；综合型人才培养。

缺点：机构重叠；资源利用不均；不稳定；领导风险。（见下图右图）

3.矩阵式组织形式 优点：优化组织；提供效能； 缺点：项目组成员双重领导，管理界定不严。（见下图左图

）

二、物流项目组织形式选择

§2 物流项目经理

项目经理是指在某一项目的生命周期内，负责项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标成功实现的负责人。

1.项目经理的特征：行事风格；个人权威；民主，经验和决断；人性化方法。

2.项目经理职责：（1）对内承担责任 领导：项目目标履行；资源利用；沟通。 项目团队：计划；组织；控制。

（2）对外承担责任：项目目标；协调关系，争取资源；谈判和合同管理；项目费用支配。

三、项目经理的能力 1.领导能力2.人才开发能力3.沟通技巧4.处理压力的能力5.解决问题的能力6.工作创新能力

四、项目经理权限：1.用人权2.财权3.进度计划权4.技术质量决定权5.物资采购权

§3 物流项目人力资源管理

一、项目人力资源管理内容 （1）人力资源规划（2）工作分析（3）员工招聘（见图b）（4）员工培训和开发（5）报酬管理

（6）绩效考评 注意：项目人力资源管理与组织人力资源管理的区别（见下图a）

二、项目人员激励方法与技巧 1.荣誉激励2.成就激励3.报酬激励4.挫折激励

§4 物流项目团队管理

一、项目团队发展阶段 1.形成阶段2.磨合阶段3.正规阶段4.成效阶段5.解散阶段

二、项目团队组建 成员选择：①相关知识和技能②兴趣③时间④合作精神⑤诚信和心理素质

三、项目团队构成实例 工程类项目：项目经理、项目工程师、项目技术员、现场经理、合同管理员、支持服务经理 §5 物流项目沟通管理

讨论如何进行沟通？1.计划制定：包括沟通目标、技术、对象、内容、时间、地点等；2.会议组织；3.报告准备。 §6 物流项目冲突管理

一、冲突根源：客户与承包商；项目组织内部；项目周期冲突源（见图c）

二、冲突效果

1.正面效果：决策谨慎、激励、改变工作气氛、增进协作

2.负面效果：无序混乱、非理性冲动、个人利益、斗争

三、化解冲突的策略（见图d）

图a

图b

图c

图d

第八章 物流项目风险管理

§1 项目风险管理概述

一、项目风险：在给定情况和特定时间内，项目可能发生的结果之间的差异性，差异越大，风险越大。

1.项目风险特点：过程性；多样性；通用性；全局性

2.项目风险管理的意义：（1）加深对项目和风险的认识和理解（2）制定项目应急方案（3）提高计划可信度，改善团队内外的沟通（4）能够明确项目能够承受损失和损害（5）为以后规划设计提供参考

二、项目风险管理内容 对项目管理组织可能遇到的风险进行规划、识别、评价、应对和监控的过程，以科学的管理方法尽可能识别出风险事件，并使他们的影响降低的到最低程度。

项目风险管理周期图

§2 项目风险识别

一、物流项目风险源

二、项目风险识别技术 1.问询法2.核查表法3.工作分解结构法4.敏感性分析法5.事故树分析6.现场视察7.索赔统计记录法 §3 项目风险评估

一、项目风险定性评估方法 项目风险评估是按风险对项目目标可能的影响来对风险事件进行排序，以明确特定风险的重要程度。 方法：主观预测法； 成果：1.项目总体风险等级2.主要风险清单。

二、项目风险定量评估方法

量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，从而得到分析项目总体风险的程度。主要内容：（1）测定取得某一特定项目目标的概率（2）量化项目的风险概率，决定可能需要的成本大小、进度计划和应急准备金（3）甄别最需要关注的风险（4）找出理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。

1.概率分布法；2.外推法；3.灵敏度分析法；4.决策树分析法

评估成果：风险序列清单；概率分析结果；估测完成时间和成本目标概率；应急资源。

例子：某第三方物流公司，针对当前冷藏运输市场的新动向，计划改造原有的冷冻仓库，购置新型冷藏车。经市场调查，新的冷藏运输产品在市场10年中销路好与不好的概率分别为0.7和0.3。经过几轮的论证，形成了两个方案。

A方案：一次性投资500万元，建立完善的冷藏运输系统，大幅度提高企业在冷藏运输市场的竞争力，产品销路好时，每年可获利润170万元；产品销路不好时，每年会亏损50万元。

B方案：先期投放200刀兀，改造2000d的冷冻仓库，租用AXP公司的冷藏车。开办冷藏运输，视市场发展再作进步发展决策。产品销路好时，每年可获利润60万元；产品销路不好时，每年会亏损20万元。若折现率取10%，试对其风险作为出评估。

Ea=6.1446×（170×0.7-0.3×50）-500=139.04 Eb=6.1446×（60×0.7-20×0.3）-200=21.2

由于市场比较看好，优先考虑A方案。

§4 项目风险应对 1、回避风险 2、降低风险 3、转移风险：出售、发包、保险与担保 4、预防风险：工程法、教育法、程序法 5、自留风险 6、后备措施：费用、进度和技术

物流项目管理

第二章 物流项目前期策划

§1 物流项目前期策划工作

一、前期策划主要工作 一个项目从构思到批准正式立项的过程，属于项目前期策划阶段；项目前期策划工作的主要任务是寻找并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。 1、项目的识别与选择 识别来源：自生，外求 2、项目的目标设计和定义（构思）

项目目标应由项目发起人或提议人确定。通过对项目目标的书面说明则形成了项目的定义，它划定了项目要素构成和界限。经对项目目标的系统审查，则可以初步作出决断。对于认可的项目，则需要编制项目建议书，上报主管部门（领导）。 3、项目可行性研究

针对项目目标，提出可实施方案，并对各比较方案进行全面的技术经济论证。可行性研究的结果必须明确此项目实施能否实现项目目标，哪一个方案是最佳方案，项目的投资规模大小和实施的年限长短等，为项目的最终决策提供依据。 二、物流项目前期策划应注意的问题

1、确定正确的项目方向；2、考虑全局影响；3、项目的完善与优化；4、项目选择过程的分阶段决策策略。

§2 项目识别和构思 一、项目识别

1. 项目识别的概念：项目来源于各种需求和要解决的问题。项目识别有一个过程。它起始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。

2.需求建议书 (1)项目的工作：陈述工作陈述中，客户必须明确项目的工作范围，概括说明客户要求承约商做的主要工作任务和任务范围。比如对于一个物流中心规划项目，首先要让承约商清楚该物流中心的位置、计划建造的规模、主要的服务货类和功能、需要配套的道路、供水、供电等基础设施要求等。(2)项目的目标与规定：项目的目标，亦即交付物。交付物是承约商所提供的具体内容。作为一个物流中心的规划项目，承约商最终的交付物是―规划报告和图纸与说明‖。(3)项目范围的规定：要求承约商所提出的项目解决方案能满足规定的物理参数和操作参数。对于物流中心，规划的方案应能充分地体现出客户对物流中心的大小（如分种类的仓储面积、建筑层次）、布局（仓库区、加工区、停车区、商务办公区位置与相互关系等）、功能（满足仓储、加工、配送、交易等）、外观（包括建筑的颜色、绿地率、绿化率及绿化方案）等目标要求。(4)客户供应条款：客户供应主要涉及到项目实施中客户应提供的保障及物鼎供应等。比如提供物流中心地块的方位、面积、地块作用现状、与城市基础设施衔接条件等。 (5)客户付款方式：这是承约商最为关心的内容。项目的付款有分期付款，也有一次性付款，视项目的性质、规模而定。客户在需求建议持中要明确采用哪一种支付方式。比如，物流中心规划项目签约后，支付给承约商（负责规划的单位）50%的约定金，作为项目起动费和初期工作费；待项目初步方案提交后，再支付30%的约定金；整个项目结束，再支付剩余20%的约定金。(6)项目进度计划：项目的进度通常是客户关注的重要方面，因为它将直接影响客户的利益，甚至打乱客户的整体战略部署。因此客户一般都在需求建议书中对项目的进度作出明确的要求。如自签约6个月内提交正式的物流中心规划方案报告。(7)项目的评估标准：指对交付物的评价标准。项目实施的最终标准是客户满意。这种满意可以是定性指标也可以为定量指标。比如物流中心的规划的定性指标为：理念先进、布局合理、功能齐全、环境协调，并要求规划方案能通过专家的技术评定。(8)其他相关事：宜按期、保质、保量交付项目是项目约定的重要内容。需求建议中

还应包含一定的违约责任处罚内容。一旦承约商未达到客户的满意要求，将面临一定的经济损失。

当需求建议书准备完毕之后，客户剩下的工作就是向可能的承约商发送需求建议书。承约商的挑选贯常采用招标、投标的方式。

二、项目构思 所谓的项目构思，就是针对客户的需求，提出各种各样的实施设想，向客户推荐最佳方案。因此，项目构思的目标就是以更好的产品或更佳的服务来满足客户提出的需求，赢得更多的效益。 1.项目构思的过程:（1）准备（2）酝酿（3）完善

2.构思方法:（1）项目组合法（2）比较分析法（3）市场调查法（4）集体创造法

3.项目建议书：即对项目构思的书面详细表达。一般包括： (1)项目的必要性论述；(2)项目产品或服务的市场预测：包括国内外市场的现状和发展趋势预测、市场价格分析；(3)产品方案、项目规模和用地的设想；(4)项目建设必需条件、已具备和尚不具备的条件分析；(5)投资估算和资金筹措的设想；(6)经济效果和投资效益的估计；(7)项目实施的环境：包括项目需要动用的人力、财力和物力，以及这些资源耗用对其他组织或活动的影响，项目完成后对外部环境的影响；(8)项目风险：将在项目识别时意识到的项目风险纳入项目建议书中；(9)制约和限制条件：明确表述项目在实施时是否会受到限制，如何寻求支持来解决受限问题。 §3 项目可行性研究 一、工作程序

二、可行性报告撰写大纲—以配送中心建设为例

1.总论：(1)项目背景包括：①项目名称②业主单位概况；③可行性研究报告编制依据；④项目提出意义。

(2)项目概况包括：①项目拟建地区和地点；②项目建设规模与目标；③项目主要建设条件。(3)项目研究结论包括：①项目服务范围（企业）与物料种类；②项目工程技术方案；③项目投入的总资金及效益情况；④项目建设进度；⑤主要技术经济指标。(4)问题与建议：就项目实施中可能存在的问题提出解决的方案和建议。

2.市场供求分析：(1)市场调查包括：①拟建物流中心的服务客户与范围的市场调查；②既有物流中心替代条件的调查；③与物流中心作业相关的成本与收费价格调查。 (2)市场预测包括：①使用物流中心企业未来产品需求量预测；②未来企业产品销售网络与品类数量变动趋势预测；③物流服务价格预测；④企业营销与竞争力分析；⑤物流中心运作的市场风险分析。 3. 场址选择：(1)建设条件包括：①既有仓库和设备的可利用量；②周边的道路交通条件；③与公共交通系统的联系条件。(2)场址选择包括：①场址现状；②场址方案比选；③推荐的场址方案。

4.技术、设备和工程方案： (1)技术方案包括：①功能及作业流程确定；②仓库种类、规模确定；③信息系统规划。(2)设备方案包括：①主要设备选型；②主要设备清单。(3)工程方案包括：①主要建、构筑物结构方案；②特殊基础工程方案；③建筑安装工程量需―三材‖用量估算；④主要结构建筑物一览表。

5.总平面布置与公用辅助工程：根据项目各单项工程、作业流程、场内外交通运输和辅助工程条件等情况，按场地的自然条件、作业要求与功能以及专业设计规范进行物流中心的总体平面布置。主要内容包括：(1)平面布置包括：①平面布置方案比选；②总平面布置主要技术经济指标。(2)交通方案包括：①场内外运输量及运输方式确定；②项目对周边交通的影响分析。 (3)公共辅助工程包括：①给排水工程；②供电工程；③通信设施和计算机网络；④其他设施（如供热、供气、维修等）。 6.环境保护与劳动安全：(1)环境影响评价包括：①环境条件调查；②影响环境因素分析；③环境保护措施。 (2)劳动安全卫生与消防包括：①危险因素和危害程度分析；②安全防范措施；③卫生保健措施；④自防设施。 7.组织机构与人力资源配置： (1)组织机构设置包括：①组织机构的设置方案及其适应性分析；②工作制度的确定。 (2)劳动定员和员工培训包括：①劳动定员；②年总工资和员工年平均工资估算；③员工培训及其费用估算。 8.项目实施进度：①建设工期确定；②编制项目实施进度表。

9. 投资估算与资金筹措： (1)投资估算包括：①建设投资估算；②流动资金估算；③投资估算表。 (2)融资方案包括：①融资组织形式；②资本金筹措；③债务资金筹措；④融资方案分析。

10.经济效益评价：(1)财务评价包括：①财务评价基础数据与参数选取；②物流服务收入与成本费用估算；③财务评价报表；④盈利能力分析；⑤偿债能力分析；⑥不确定性分析；⑦财务评价结论。(2)国民经济评价包括：①影子价格及评价参数选取；②效益费用范围与数值调整；③国民经济评价报表；④国民经济评价指标；⑤国民经济评价结论。(3)社会评价包括：①项目对社会影响分析；②项目与所在地互适性分析；③社会风险分析；④社会评价结论。(4)风险分析包括：①项目主要风险识别；②风险程度分析；③防范风险对策。

11.研究结论与建议：在前述各项论证的基础，归纳总结，择优提出推荐方案，并对方案进行总体论证，对项目和方案是否可行作出明确的结论。主要内容包括：(1)结论与建议包括：①推荐方案总体描述；②推荐方案优缺点描述；③主要比选方案的说明；④结论性意见与建议。(2)附图包括：①场址地形或位置图；②物流中心总平面布置图；③物流中心作业流程设计图；④主要仓库布置方案图；⑤其他图等。

另外，凡属项目可行性研究范围，但在研究报告以外单独成册的文件（如项目建议书、项目立项批文、贷款意向书等）均

需作为可行性研究总报告的附件。 §4 项目的经济评价 一、资金时间价值理论

为了保证项目寿命期内不同时点发生的费用和收益具有可比性，必须运用资金时间价值的理论，将不同时点的现金流折算成相同时点的有可比价值的现值（或终值），才能科学地判断方案优劣。 资金时间价值的计算方法 NCFt=CIt-Cot

资金等值换算

（1）终值F=P(1+i)n （2）现值P=F(1+i)-n

（3）年金：指在一定时期内每隔相同时间，发生相同数额的款项A，分以下四种情况：

 年金终值/资金存储年金

F

A

(1i)1

i

n

AF

i(1i)1

n

 年金现值/投资回收年金

PA

(1i)1i(1i)

n

n

AP

i(1i)

n

n

(1i)1

二、项目经济评价意义和层次

1.项目经济评价意义 (1)经济评价有助于宏观规划和项目规划的协调；(2)经济评价有利于实现资源的优化配置；(3)经济评价可促进投资决策水平和投资效益的提高。

2.项目经济评价层次 完整的项目经济评价可分为三个层次，即从微观效益出发的财务评价、从国家宏观效益出发的国民经济评价和从社会影响出发的社会评价。

(1)财务评价：在国家现行财税制度和市场价格体系下，分析预测项目的财务效益与费用，计算财务评价指标，考察项目的盈利能力、偿债能力，据以判断项目的财务。 财务评价的基本流程？（左图）

①财务评价的基本数据与参数包括总投资、资金筹措方案、产品成本费用、销售（营业）收人、税金、固定资产折旧率、利润以及其他与项目有关的财务数据等。有些参数（如营业收入等）需要通过预测、估算和分析取得。②财务评价报表主要包括财务现金流量表、损益和利润表、资金来源与运用表、资产负债表。对使用外汇的项目，还要编制财务外汇平衡表。③对于规模较大的重大项目，需要进行项目不确定性分析，具体为项目的盈亏平衡分析、敏感分析和概率分析，以评价项日的市场适应能力和抗风险能力。

（2）国民经济评价：按合理配置资源的原则，采用影子价格等国民经济评价参数，从国民经济的角度考察投资项目所耗费的社会资源和对社会的贡献，评价投资项目的经济合理性。（右图） （3）社会效益评价：从―以人为本‖的原则出发，分析拟建项目对当地社会的影响和当地社会条件肘项目的适应性和可接受程度，通过分析项目涉及的各种社会因素，评价项目的社会可行性，提出项目与当地社会协调关系、规避社会风险、促进项目顺利实施、保持社会稳定方案。

3.经济评价指标体系 (1)按所反映的经济性质划分项目的经济性一般表现在项目的回收速度、投资的盈利能力和资金的使用效率三个方面，因此，可以将评价指标划分为：时间指标——投资回收期。价值指标——净现值、净年值、累汁净现金流量等。比率性评价指标——投资利润率、内部收益率、效益费用率。

（2）按是否考虑资金时间价值划分：①静态评价指标不考虑资金时问的价值,如静态投资吲收期、投资利润率等；②动态评价指标考虑资金的时间价值，如动态投资回收期、净现值、内部收益率、效益费用率等。 三、经济评价指标计算 1、投资回收期

①静态投资回收期

T

②动态投资回收期

p



IR

m

Td

ln(1Ii

/R)

m

ln(1i)

例题：A项目的投资为140万元，准备分三年投入（见表2- 3）。投产后的年净收益为60万元．项目计算（寿命）期为8年，试求项目的投资回收期，并且判断项目的有利性（折现率取15%，基准投资回收期取6年）。 静态投资回收期Tp=6-1+|-25|/60=5.4（年） 动态投资回收期Td=8-1+|-13|/29=7.4 (年)

 项目的基准投资回收期Tc=6年，动态投资回收期均人于Tc,单纯依据此指标，应拒绝该项目。

 投资回收期指标的最大优点是意义明确，直观，计算方便。

 没有考虑项目整个计算期内的总收益和盈利水平，具有片面性，不适用那些投资大、效益回收慢但稳定的项目。

2、投资回收率：E=(R/I)x100%；如E≥Ec，项目可以接受。

3、净现值NPV（接受调解：NPV ≥ 0） 行业折现率ic，社会折现率is。 4、内部收益率IRR—投资偿还能力 差值试凑法

n

与基准收益率ic比较



(CI

t0

t

COt)(1IRR)

t

5.效益费用率BCR(接受条件≥1)

n



BCR

t0

n

CIt(1ic)

t



t0

COt(1ic)

t

§5 项目不确定分析

1.盈亏分析 F项目固定成本，v单位产品变动成本；P单位产品售价；x产品销量。

x0



FPv

0

；生产能力负荷率

x0X

c

x100%

平衡点 保本价格

P0(Fvx)/x0

；边际贡献x(Pv)

2.敏感性分析 分析因素：项目投资，项目寿命期，产品价格，产销量，销售收入，经营成本，折现率。 （1）单因素（2）多因素 3.概率分析 判定项目风险

E(x)



xip(xi)

例题：某物流企业为了拓展加工业务，建立了自动化包装流水线，为H超市提供分包装／配送服务。该项目预计初始投资100万元，寿命期10年，期末残值10万元，年设计包装能力为50万件。预测包装收费标准（即营业收入）为1 5元／件

包装一件物品的变动成本（含税金）为0. 6元／件，年平均固定成本（含大修基金）18万元。要求： (1)求盈亏平衡点处的包装作业量和该项目的抗风险能力如何。

(2)若年均包装量为45万件，该项目的投资回收期、投资利润率、净现值、内部收益率、效益费用率分别为多少？若行业基准收益率ic取10%，对该项目进行初步判别。

(3)若未来投资、包装收费、包装可变成本、固定成本、生产量的可能变动范围为士10%，试对该项目的净现值NPV进行敏感性分析(风险尺度取10%)。

(4)若投资和营业收入变动最多不超过士1 0%。假定投资和营业收入悲观值(变差10%)，最大可能值（均值）和乐观值（变好10%）的发生概率分别为0.2,0. 6,0.2，和0. 4,0.5,0. 1。按NPV指标对该项目风险作概率分析（设NPV服从正态分布）。

①项目的投资回收期

②项目投资利润率

（3）项目敏感性分析 ①单因素：

同样变化10%的条件下，收入（即包装收费标准）对NPV影响最大，因此，它是最敏感性因素，意味着需要慎重考虑市场对此收费标准的可接受程度。

②双因素分析，若对NPV关于投资和收入两因素作敏感性分析。根据题意，设x,y为项目投资和年包装收入变化的百分比，则净现值

如用不可行域占因素变动范围的百分比来衡量项目的风险程度。

（4）概率分析：各年产生的净现金流量是相互独立的随机变量，其相关的数学期望E(NCFt)和方差D(NCFt)分别计算如下：

第四章 项目进度管理

§1 项目进度管理概述

一、项目进度管理的含义：项目进度管理，又称为项目时间管理或项目工期管理，它采用科学的方法确定项目进度目标，编制项目进度计划和资源供应计划，控制项目进程，并在与质量、费用目标协调的基础上，实现预定的工期目标。

项目进度管理包括确保项目准时完工所必需的一系列管理的过程和活动，主要内容有：(1)界定和确认项目活动的具体内容，明确每项活动的职责； (2)确定项目活动的排序；(3)估算每项活动所需的时间和资源；(4)制定项目计划和预算；(5)项目进度的跟踪与控制。

1、影响物流项目进度管理的因素：(1)人的因素(2)材料、设备的因素(3)方法、工艺的因素(4)资金因素(5)环境因素。 2、常见项目进度拖延的情况分析：(1)错误估计了项目实现的特点及实现的条件(2)盲目确定工期目标(3)工期计划方面的不足(4)项目参加者的工作失误(5)不可预见事件的发生。 §2 物流项目进度计划编制 一、进度计划编制的步骤

1.项目描述：（见下图1）项目描述的目的是对项目总体做一个概要性的说明，是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。

(1)依据。项目建议书或项目合同、已经通过的项目初步设计或批准后的可行性研究报告。

(2)结果。以表格或文字描述的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等。

2.项目分解与活动界定 将一个总体项目分解为若干项具体而明确的工作或活动，是编制进度计划，进行进度控制的基础工作。在此基础上还需要界定各项活动的范围与内容。活动就是项目工作分解结构中确定的工作任务或工作元素。完成每一个项目，不论项目的大小，都必须完成特定的工作活动。对于一个较小的项目，活动可能会界定到每一个人；但对于一个较大的项目、复杂的项目，项目经理可以将每一个具体的活动分配到项目小组，这样可节省时间，减少因考虑不周造成的细节任务的遗漏失误。同时，让项目小组的负责人来界定其组内成员的具体任务，有利于发挥项目团队凝聚力的作用。

3.工作描述（见下图2） 在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对各项工作进行描述。工作描述作为编制项目计划的依据，同时，便于项目实施过程中更清晰地领会各项工作的内容。 (1)依据。项目描述和项目工作分解结构。(2)结果。工作描述表及项目工作列表。

在对项目各子项工作描述完成后，应将其汇总成―项目工作列表‖，并进行标准化处理，以便于用计算机工具进行项目信息的管理，方便项目经理统筹管理。（见下图3）

4.工作责任分配：根据项目工作分解结构和项目组织结构表，将工作列表中的各项工作按工作性质与项目组织职能部门或人员建立对应关系。

图1

图2

图3

5.工作顺序或工作关系确定 （1）工作逻辑关系：强制性逻辑关系、可变逻辑关系。

（2）工作排序考虑的主要因素有：①以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；②以缩短工期为目标，选择能

有效节省上期的排序方案。③优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，为先期完成的关键工作；④考虑

资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；⑤应考虑环境、气候（如雨季、严寒）对工作排序的影响。 (3)工作关系列表。工作作排序的最终结果是获得描述项目各工作相互关系的的详细关系。

6.计算工程量或工作量：根据项目分解情况，计算各工作或活动的工程量或工作量，并提出工作内容和工作要求。

7.估计工作持续时间：工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和，单位为日、周、旬、月等。

8.进度安排：在完成了项目分解、确定各项工作和活动先后顺序、计算工程量或工作量并估计出各项工作持续时间的基础上，即可安排项目的时间进度。 (1)进度安排的依据：①工作持续时间的估计；②根据项目所包含的各项工作的先后顺序绘制的工作关系网络图表；③资源需求；④资源配置描述，包括各项I作所需资源的种类、数量以及随着时间的变化资源配置的变化情况等；⑤项目日历。项目日历是指约定的项目使用资源的有效周期。标准项目日历足周工作5天，每天上作8小时，周有效工作时间为40个小时。不同的项目日历（如一周仅休息1天）将直接影响项目的进度和资源安排；⑥限制和约束。由于用户的要求或其他的条件限制（比如合同约定），导致某些工作（比如里程碑事件表规定的交付物）必须在指定的时刻完成，这就存在所谓的强制日期或时限。这是项目执行过程中必须考虑的限制因素。 (2)进度安排的方法和工具。在物流项目进度安排中，可使用的力法有数学分析法、仿真分析法、资源分配启发式法等。比较实用的方法是关键线路法和计划评审技术。 ①关键线路法CPM。该方法假定项目的资源需求不受限制，纯粹按工作衔接关系计算算出项目各工作的最早、最迟开始和结束时间。用最早时间和最迟时间的差额（即时差）指标来反映每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，时差为零的工作通常称之为关键工作；关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作和关键线路，以保证项目实施过程中能抓住主要矛盾，确保项目按期完成； ②计划评审技术PERT。这是一种基于丁作或活动时间不确定情况下的网络计划图编制技术。虽然，PERT法的基本形式与CPM法基本相同，但两者存在着很大的差异。CPM法要求每一项工作必须有一个确定的工作时间，而PERT法则不需要．它允许用户事先估计三个工作时间，即最乐观时间、最可能时间、最悲观时间，然后按加权平均的方法计算工作的期望时间。(3)项目进度计划的主要内容和形式。项目进度计划主要包括项目进度、细节说明、进度管理计划等内容。①项目进度。项目进度应反映出每项工作的计划开始日期和期望完成开期。由于不考虑资源的限制因素，所制定的项目进度仅是一种初步计划。项目进度通常用表格和图形等形式表示。图形表示方法主要有甘特图、网络图、里程碑事件图等。

②细节说明。对项目进度计划所依据的假设和约束条件等方面的补充说明。例如，对于某物流配送中心建设项目来说，完整

的进度计划还应包括各种资源需求图、费用预测、设备、材料、构配件的购置计划等；③进度管理计划。进度管理汁划主要说明进度计划的执行、检查、调整、控制等有关问题。根据项目的特点，进度管理计划可以是正式计划，也可以当作非正式计划参考。有些不复杂的物流服务项目，只需编制一个框架性的进度管理计划，作为该项目进度计划的辅助说明即可。

二、项目工作持续时间的估算

1 工作持续时间估计的依据：①项目工作列表；②项目的约束和限制条件；③资源需求。工作的持续时间受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源条件的制约。例如，当人力资源减少一半时，工作的持续时间将可能增加一倍；④历史信息。类似的历史项目工作资料可作为确定当前项目工作时间的参考。 3 工作时间的影响因素:突发事件、工作能力和效率、项目计划的调整。 4 工作时间估算方法：(1)经验类比；(2)历史数据；(3)专家意见；(4)三点法。 三、物流项目进度计划的编制方法

1 甘特图法：甘特图(Gantt Chart)可被用于确定项目中各项活动的工期。甘特图依据日历画出每项活动的时间线，能根据计划形象地描绘各项活动的进度和监督项目的进程，是项很实用的进度计划表示工具。

2 里程碑法：是项目进度计划的叉一种表达形式。它是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点为基准所形成的计划，代表着一个战略计划或项目框架。里程碑计划是以中间产品或可实现的结果（或交付物）为编制依据，它表示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列。该方法侧重于结果，即项目在每一阶段应达到的状态（或结果），不关心该状态（或结果）是如何实现的。

里程碑计划编制主要步骤有：①确定项目的里程碑。其中最常用的方法是―头脑风暴法‖。经常可列入里程碑的事件往往是项目的中间产品或成果（交付物）②编制里程碑计划。从达到项目的最后一个里程碑往前，排列各里程碑事件，即项目的最终成果开始逆向进行；③选择里程碑计划表示方式

3 网络图法：在项目计划工作中，网络计划是一种很实用的技术。它由许多相互关联工作（活动）

组成，用来表明工作顺序和流程以及各种工作间的相互关系。通过网络图，你可以直观地了解每一任务编号、责任、什么时候进行，接下去要做什么工作等，或者由于某一工作的延误可能给整个项目工作造成的影响。关于网络计划图的构建方法 §3 项目网络计划技术

一 、网络计划概述：网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时问参数编制而成的进度计划，它与传统的甘特图相比，具有如下的优点：(1)网络图所表达的不仅仅是项目的工期计划，它实质上表示了项目全部活动的流程。从而它有助于项目管理者（经理）对项目实施过程进行系统的、逻辑性的筹划；(2)通过网络分析，能够给项目管理者提供丰富的信息，例如某项任务（活动）最早开始时间、最迟开始时间、时差有多少等；(3)可运用一定的数学方法，方便地进行工期和资源使用的优化；(4)为整个项目团队各级成员提供了十分清晰的任务关键线路，这对于计划的调整和实施控制是非常重要的。

2 网络计划的种类：(1)按每项工作的延续时间的确定与否，可划分关键线路法CPM和计划评审技术PERT。对于一般项目来说，根据经验和知识，能够对项目的各项工作所需时间进行合理、较准确的确定，从而CPM法在项目管理中更为常见。

(2)若按网络的结构不同，可以分为双代号网络和单代号网络。前者的工作（任务）是在节点上，而后者则是在箭线上。它们都是一种―搭接‖的网络形式，主要用是反映任务之间执行过程的相互重叠关系。

3 网络计划的构成：网络计划主要由网络图和网络时间参数两大部分组成。

(1)网络图是一个有向、有序的网状图，用于表示工作流程和次序及接续关系，它由箭线、节点和线路三个要素组成；(2)网络时间参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线 路等要素的各种时间参数。

二、双代号网络计划

1.双代号网络图的基本形式：双代号网络图是由若干个表示事项的节点和表示工作的箭线组成的网络图。每一项工作都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线所指方向表示工作的前进方向，箭线的箭尾节点和箭头节点就是每一项工作的起点和终点，从箭尾到箭头表示一项工作的作业过程。

2 工作关系表达：（1）工作关系，是指项目中所含工作之间的先后顺序关系。可分成两类：一类工作之间的关系是客观的、固有的。不能随意改变，也就是其内在的联系，这称为逻辑关系；另一类工作之间的关系并不是一种固定不变的关系，而只是一种人为的安排，这种人为的相互关系，称为组织关系。（2）工作关系确定和表达。 3网络图的绘制

(1)网络图绘制的基本规则：根据我国有关标准、规程的规定，双代号网络图的编制应遵循以下基本规则：①在绘制网络图之前，要正确确定工作之间的逻辑关系，在网络图绘制中应使用正确的符号和标识；②不允许出现循环回路③在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。④严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线⑤绘制网络图时，箭线最好不要交叉⑥一般情况下，网络图从左向右的方向标志着项目进展的方向，即正向；⑦在非时间坐标的网络图中，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关，主要考虑网络图的图面布置整齐、关系明晰；而在时间坐标的网络图中，箭线的长短必须与工作的持续时间相对应，以水平长度为度量标；⑧双代号网络图中的所有节点都必须编号且不能重号，箭尾节点的号码应小于箭头节点的号码。一般应采用连续编号法。

（2）网络图的绘制步骤：网络图的绘制通常是先画一个初步网络围，然后在此基础上进行优化和调整，最终得到图面清晰、布置整齐而合理的正式网络计划图。网络图绘制的基本步骤如下：①列出工作任务清单。在绘制网络图之前，依据项目结构分解WBS图，确定要表示的每一项工作任务，并对每一项工作任务确定一个工作序号（或代码）；②界定各项工作任务之间的关系。根据WBS图和各项活动的因果关系或优先关系，确定各项工作之间的相互关系。比如哪些工作必须先后顺序进行？哪些工作可以在同一时段内进行？哪些工作需要优先进行？把这些工作之间的优先关系或依赖关系逐清楚地列在一张纸上，作为网络图绘制的依据。③绘制网络计划图 按紧前工作、紧后工作④检查网络结构图的逻辑结构。

4 网络计划时间参数

(1)节点参数：节点最早时间和节点最迟时间。

①节点最早时间 ET，指该节点的内向工作已完成，外向上作可以开始的最早时刻。假设以j节点为开始节点的各项工作的最早开始时间为ETj表示。如果j为：起始节点，ETj=0；有一条内向箭线，ETj=ETi+Di-j；多条内向箭线， ETj=max{ETi+Di-j}。

②节点最迟时间LT 终止节点，LTj=Tc ； 有一条内向箭线，LTj=LTi+Di-j；多条内向箭线， LTj=max{LTi+Di-j}。 (2)工作参数：工作持续时间Di-j

• 最早开始时间，是该工作的各紧前工作已经全部完成，本工作有可能开始的最早时间。对于节点i-j之间的工作，用

ESi-j表示最早开始时间，则有ESi-j =ETi;

• 最早完成时间，各紧前工作完成后，本工作有可能完成的最早时间。用EFi-j =ETi+Di-j

• 最迟开始时间LS，在不影响项目工期的前提下，本工作必须开始的最迟时刻。 LSi-j=LTj-Di-j • 最迟结束时间LF，在不影响项目工期的前提下，本工作必须开始的最迟时刻。 LFi-j=LSi-j+Di-j

• 工作总时差TF，在不影响总工期的前提下，项目工作可以利用的最大机动时间。对于节点i-j之间的工作任务，可能

利用的机动时间用TFi-j表示，则有TFi-j=LSi-j-ESi-j 或TFi-j=LFi-j-EFi-j • 工作自由时差FF，在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。对于节点i-j之间的工作任

务，可能利用的机动自由时间用FFi-j表示。若紧后工作最早开始时间为ESj-k,则FFi-j=ESj-k-Di-j-ESi-j或

FFi-j=ESj-k-EFi-j

(3)线路参数：计算工期Tc，Tc=max{EFi-n}或Tc=ETn=LTn 5 关键工作和关键线路：（1）关键工作：总时差TF最小的工作，对于计算工期Tc来说，TF=0；（2）关键线路：由关键工作组成的一条项目工期最长的线路，由关键节点或根据自由时差确定。 三、网络计划优化

1、时间优化：压缩工期的关键是压缩关键线路的工期。网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的前提下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。主要措施分两类：（1）劳动组织措施：并行工作、多班次、延时、外

包、调整非关键工作路线。（2）技术措施：通过一些技术手段，改变项目的工艺（如土建工程中的现浇梁改为场外预制）或技术条件（如租用某类新设备，提高单位生产量等），达到缩短工作周期的目的。 2、资源优化：资源优化就是如何解决网络计划中这种资源的供需矛盾或实现资源均衡利用问题。它通常有两个不同的目标：(1)工期固定的资源均衡：资源均衡问题是在可用资源数量不受限制和保持工期不变的条件下，用调整各项非关键工作进度的办法，使资源的需要量随时间的变化趋于平整。资源优化过程也就是逐步地将资源的―峰值‖填人资源的―谷值‖的过程，它属于一种启发式的优化方法。(2)有限资源的合理分配。它是指在资源有限的情况下，合理安排各工作的进度，力求使网络计划总工期最短。可用的求解方法多种多样，但最常用的是―备用库法‖。其基本思想是：假如可供分配的资源储藏在备用库中，任务一开始，从库中取出资源，按工作的优先安排规则，给即将开工的工作分配资源，并尽可能地考虑最优组合，资源分配不到的工作推迟开始。随着时间的推移和工作的陆续完成，资源又逐渐返回到备用库中。当从备用库中取出资源，进行资源分配时，分配不到资源的工作，推迟开工时间。这样反复循环，直到所有的工作都分配到资源为止。 3、费用优化（见下图右图） §4 物流项目进度控制

一、项目进度过程（见下图左图）

二、项目进度观测方法

1.日常观测：在项目执行过程中，不断观测和记录进度计划中每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，为项目管理者控制项目进度提供依据。

2.定期观测：主要方法：实际进度前锋线法、图上记录法和报告表法。

• 实际前锋线法

• 图上记录法

• 报告表法-- 用表格形式反映实际进度状况的方法为报告表法。

项目进度观测、检查的结果也可以通过―项目进展报告‖的形式向有关部门和人员报告，与项目干系人进行沟通。项目进展报告的主要内容有：①项目实施概况、管理概况、进度概要；②项目实际进度及其说明；资源供应进度；③项目近期趋势，包括从现在到下次报告期之间将可能发生的事件等内容；④项目费用发生情况；⑤项目实施中所遇到的障碍和危及项目进展的可能的重大风险事件等。 三、项目进度比较分析方法 1.甘特图比较法

（1）匀速作业横道图比较法

（2）双比例单侧横道图比较法

（3）双比例双侧横道图比较法

2.实际进度前锋线比较法

3.S型曲线比较法（见下图左图）

（1）S曲线绘制：单位时间j内计划任务量qi ；计算至时间j计划累计任务Qj；绘制。 （2）S曲线比较

4.香蕉型曲线比较法（见上图右图） 5.列表比较法

（1）计算检查时刻正在进行的工作i-j尚需要作业时间（2）计算工作i-j检查时至最迟完成时间还剩时间（3）计算工作i-j还有的总时差

D'i-j

j

，

D'ijDijD"ij

T'i

，

T'ijLFijTa

TF'ij

，

TF'ijT'ijD'ij

（4）判断剩余总时差与原有总时差关系，如相等，进度一致；如小于原有总时差但大于零则进度比计划有所拖后，但不影响工期，若小于零，则进度影响工期，需调整。

例题：某网络计划图如下，当项目进展到第10天时进行检查，结果列于图中。试采用列表分析法分析项目进度状况。

解：根据检查结果及网络参数计算相关工作的工作尚需时间、至最迟完成尚有时间、剩余总时差，制作进度分析表。

四、项目进度更新

1.分析进度偏差的影响：（1）产生进度偏差的工作是否为关键工作，如是必须更新计划；如为非关键工作，需根据偏差值与总时差和自由时差的关系，确定对总工期和后续工作影响。（2）分析进度偏差是否大于总时差，如大于总时差，需调整进度计划；如小于或等于该工作总时差，对工期无影响，但需分析其对后续工作影响。（3）分析进度偏差是否大于自由时差，如大于该工作自由时差，影响后续工作，需调整；否则，不需调整。

2.项目进度计划调整 （1）关键工作调整：①关键工作的实际进度提前于进度计划②关键工作的实际进度滞后于进度计划。 （2）改变某些工作的逻辑关系（3）重新编制计划（4）增减工作项目（5）资源调整。

例题：某项目网络计划如下图所示，计划工期２１０天，在项目进展到第９５天时检查发现，工作４－５之前的工作已经全部完成，工作４－５刚开始，即已拖后１5天开始。工作４－５是关键工作，其拖后将使总工期延长１５天。为使该项目按期完成需要调整工作４－５及以后各工作进度。调整原则一要满足工期要求，二要使增加费用最低。下图中，箭线上方是相应工作的调整费率，即每压缩一天需要增加的费用；箭线下方是该工作正常持续时间，括号内是该工作最短持续时间。

解：尚未进行的关键工作是4- 5、5- 8和8- 9，按费率最低的原则，选择调整对象。调整过程：

①由于三项关键工作中，费率最低的工作是4- 5，所以，选择工作4- 5作为第一次调整的对象。具体包括：

• 确定调整时间：工作4- 5有5天的调整余地，且调整5天不会改变关键线路，所以确定用足5天的调整时间； • 调整结果：总工期缩短了5天，即210 +15-5=220天；增加费用1 000元，即5×200=1000(元)．

220

②剩余的两项关键工作5-8和8- 9中，工作5- 8费率最低，所以可选择工作5-8作为第二次调整的对象。具体包括：

• 确定调整时间：工作5- 8可调整余地为10天，但考虑到与之平行作业的其他工作，它们的最小总时差只有5天，所

以只能先压缩5天； • 调整结果：总工期又缩短了5天，即220-5=215天，需增加费用1500元，即300×5=1500元。 本次调整的结果，使

关键线路发生了变化，即除了工作5-8和8-9是关键工作外，工作5- 6和6- 8也变了关键工作。

220215

③在工作5- 6和6-8中选择费率最小的工作与工作5-8同时调整。则第三次的调整对象为工作5-6和工作5-8。具体包括：

• 确定调整时间：5-6工作可压缩3灭，5-8工作可压缩5天，最终确定压缩3天；

• 调整结果：总工期再缩短3天，即为215–3= 212天，需增加费用为1200元，即3×100元+3×300元=1200元。本次

时间的调整并未影响关键线路。

④需要再缩短2天工期，才能满足计划工期的要求，为此要进行第四次调整。同时压缩工作5 8和工作6 8，其费用增加率为300元／天+150元／天=450元／天。若单独压缩工作8- 9，则增加费率为420元／天。所以可选择工作8-9作为本次调整对象。具体包括：

• 确定调整时间：8-9工作可以压缩5天，不过满足计划工期要求的压缩天数仅为2天。故确定压缩2天； • 调整结果：总工期为210天，即212 -2=210天，需增加费用为840元，即2×420=840元。

• 至此，总工期一共压缩了15天，恢复到原先的210天计划工期，但付出的代价是多增加了项目费用，总额为1000

十1500+1200+840=4540元。 • 调整后的网络计划图

[1**********]0

部分工作的开始时间和持续时间发生变化，资源供应计划等也应按调整后的进度计划进行调整

第五章 物流项目成本管理

第一节 物流项目成本管理概念

一、项目成本管理概念：是指通过有效的控制手段，在达到预定项目功能和工期要求的同时，优化成本开支，将项目的总成本控制在预算（计划）范围之内。 在项目管理中，项目的成本管理具有十分重要的地位。

二、项目成本构成：1.项目的总成本，指发生在项目各个阶段的支出成本子项的总和。项目总成本按项目阶段可分为： (1)项目决策成本。详细的调查研究，收集和掌握第一手信息资料，进行项目的可行性研究，最终做出决策。完成这些工作需要耗用的人力、物力资源和花费的资金就构成了项目决策成本。（2）项目设计成本. 但无论是工程复杂的物流中心设计工作，还是内容相对简单的企业产品配送方案设计工作，都需要耗用一定的人力和费用。所谓的项目设计成本就是完成这些设计工作所发生的费用。（3）项目获得成本。项目获得成本是指为获取项目（客户或被委托人）或寻求承包商（委托人）所需要的各种资源的支持。项目立项后，项目组（指业主或项目委托人）必须组织一定的人员和运用一定的资源，开展一系列的询价、项目公告、招投标等选择供应商、承包商等一系列的工作。投资者（客户）不管是自行招标或委托招标，从发标、广告、开标、评标、定标、谈判到签约和履约，也需要一笔费用开支。所有这些都是项目为获得各种外部资源所需花费的成本，都属于项目获得成本。(4)项目实施成本。是指在项目实施过程中，为完成―项目产出物‖所耗用的各项费用总和。它包括项目实施过程中所耗费物质资料成本和活劳动成本。即使对功能简单的物流服务型项目，为了实施项目对仓库、车辆使用性质和标识以及管理和作业人员的调整等的开销，都属于项目实施的成本。

三、影响项目成本的因素：1.资源耗用数量和价格2.项目工期3.项目范围4.项目质量。 第二节 物流项目成本估算与预算 一、项目成本估算

1.概念： 项目成本估算是指预估完成项目各项工作所需资源（人、材料、设备等）的总费用的近似值。对于一个大型的物流工程项目，项目的基础投资、前期所发生的各项费用，以及项目实施中的贷款利息、管理费及其他费用等都是项目成本的组成部分。当项目在一定的约束条件下实施时，成本的估算应该与市场价格、工作质量和工作结果相联系。

2.项目成本估算依据：(1)工作分解结构WBS；(2)资源需求计划，即资源计划安排结果(3)资源价格。为r计算项目各项工作费用，必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料费等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该对它的价格作出估计；(4)工作的延续时间。工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量；(5)历史信息。同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库等(6)会计表格。会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这有利于项目费用的估计与正确的会计科目相对应 3 项目成本估算方法:（1）类比估算法（2）参数模型法（3）自上而下估算法（4）自下而上估算法（5）主要部分估算法。 二、项目成本预算

项目成本预算是给每一个独立的工作任务分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线，即预算基准线BCWS(budgeted cost for work scheduled)。

预算则表现为一种资源分配计划，该计划表明了对项目管理人员的一种约束，要求在这种约束的范围内完成项目目标和任务。因此，成本预算可以作为一种比较标准，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。

在项目的实施中，通过不断收集和报告有关进度和费用的数据，可对未来问题和相应费用作出预估，从而管理者可以对预算进行控制，必要时（如偏差过大时）对预算进行修正。

例题1：物流(仓库)项目的土建工程成本预算如下表所示。试用图形表示成本预算负荷情况。

项目成本负荷曲线

项目成本累积负荷曲线BCWS

第三节 物流项目成本控制

项目成本控制根据各项工作需要的实际费用与预算进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。

二、项目成本控制程序：1.制定成本控制标准2.控制成本的形成过程3.衡量与分析成本差异，测算方法：

（1）直接观察法（2）统计分析法（3）例会报告法；4.成本反馈控制。

三、项目成本控制方法：1.目标成本控制法：目标管理、目标利润；2.偏差控制法：计划成本、实际成本；3.定额成本控制法：以定额成本为依据；4.进度-成本同步控制法；5.成本累计曲线；6.香蕉曲线法：最早开始时间 最迟开始时间；7.挣值法：已完成工作的预算。

对物流工程项目，宜采用（定额）成本分析法、进度成本同步控制法、挣值法等；其他物流项目（如咨询项目），由于在项目实施过程中缺少实物产品的产出，不便于分项工程分析出成本与进度的一一对应关系，从而目标成本控制法、偏差控制法等较为合适。

第四节 挣值法

一、基本参数

1. 计划工作预算成本（BCWS），指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）计算公式为： BCWS=计划工作量×预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

2.已完成工作实际成本（ACWP），项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。

3.已完成工作的预算成本（BCWP），是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额

二、评价指标

1.成本偏差CV=BCWP-ACWP ①当CV0（正值）时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。③当CV=0时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值，项目在按计划执行中。

2.进度偏差SV=BCWP-BCWS ①当Sv>0（正值）时，表示进度提前；②当sv

3.成本执行指标CPI=BCWP/ACWP，CPI>1，表示低于预算；CPI=1，表示符合预算；CPI

4.进度执行指标SPI=BCWP/BCWS，SPI>1，表示进度提前；SPI=1表示进度符合计划；SPI

例题2：某一个项目计划前3周内，每周预算为10万元。到第3周求实际费用支出为35.5万元。若经计算，已完成工作的预算成本为32万元。试对该项目当前的状态作出评判。

解由题意：BCWS=3×10 =30万元；ACWP=35.5万元；BCWP=32万元，则CV=32-35.5=-3.50，说明支出超支，但进度提前。

三、评价曲线

四、分析与建议

1.原因：工期、物价、工作量、管理、技术等等。

2.建议

例题3：由项目土建工程分五大子任务，见例题1，项目已执行到第5周末。各项工作在工期内每月计划费用、实际成本及计划工作量完成情况如图所示。对项目成本控制情况进行估计，并估计可能的完成结果。

解：（1）按挣值法进行分析，由例题1表格中的数据，计算BCWS=120+300+60+20=500万元；ACWP=120+295+75+20+0=510万元；BCWP=120+300+100*60%+30*40%+50*0%=492万元；SV=492-500=-8万元；CV=492-510=-18万元，可以看出，进度滞后、费用超支。可考虑更换工程后期管理人员或施工队伍。

（2）按照已完成工作情况对项目执行结果估计EAC

①若当前执行偏差仍继续，EAC=实际支出+按照当前情况对剩余预算的修改值=ACWP+（总预算成本-BCWP）×（ACWP/BCWP）=510+（600-492）×510/492=622万元； ②若当前情况仅为偶尔出现，未来项目实施会正常进行，则EAC=实际支出+（总预算成本-BCWP）=510+600-492=618万元；③若通过调整，对剩余工作重新估算，则EAC=实际支出+对未来工作重新估算值=510+100=610万元。

第六章 项目质量管理

第一节 概述

项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括―在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量改善等手段来完成这些活动。

第二节 质量计划

1、质量计划：指确定项目相关的质量标准并决定如何满足它们

注：质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。在ISO9000的术语中，对质量体系的描述是：―组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源。

设计复查程序流程图 因果图

第三节 质量保证

1、质量保证：是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。

质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审查可以是有进度计划的或随机的；可以由训练有素的内部审计师进行，或者由第三方如质量体系注册代理人进行。

第四节 质量控制

1、质量控制：包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。

预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）；特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）；特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）；许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。

第五节 6σ质量管理

（1）西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度；（2）六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷。 有关概念：缺陷--任何导致顾客不满的因素，举例。

单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为：DPU=在任何检查点发现的缺陷数/通过该检查点的单位数。 DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度。

例子：①职能：财务；②产品：财务报表；③缺陷：记录不准确；④单位缺陷数缺陷数：56个；⑤单位：每个条目；⑥单位数：50,000⑦DPU=56/50,000=0.001

测量DPU的好处：A.分析目前的表现；B.预测产品和/或服务的质量；C.对产品、服务、流程定出水准；D.计划并设计出工作流程。

出错机会：是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值。

百万机会缺陷数（DPMO）

DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度

（2）质量改进的六个步骤：1、明确您创造的产品或提供的服务是什么2、明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关注的事物3、明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要是什么？4、制定您的工作过程5、保证过程无差错，并杜绝无用功6、测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断走向完善。

（3）制定工作流程步骤：①明确该过程的各个具体步骤②明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出③明确每一步骤内完成的程序④过程中的全部排队等候时间及暂存点⑤列明一切工作进行检查的地点⑥表明出错或工作不圆满的原因⑦使用标准符号⑧对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性。

第七章 物流项目组织与行为管理

§1 物流项目组织

一、物流项目组织形式

1.职能型组织 优点：提升企业技术水平；资源利用灵活；企业活动易于整体协调。缺点：协调难度大；项目组成员责任淡化。

2.项目式组织形式 优点：目标单一、指挥统一、责任明确；有利于项目控制；综合型人才培养。

缺点：机构重叠；资源利用不均；不稳定；领导风险。（见下图右图）

3.矩阵式组织形式 优点：优化组织；提供效能； 缺点：项目组成员双重领导，管理界定不严。（见下图左图

）

二、物流项目组织形式选择

§2 物流项目经理

项目经理是指在某一项目的生命周期内，负责项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标成功实现的负责人。

1.项目经理的特征：行事风格；个人权威；民主，经验和决断；人性化方法。

2.项目经理职责：（1）对内承担责任 领导：项目目标履行；资源利用；沟通。 项目团队：计划；组织；控制。

（2）对外承担责任：项目目标；协调关系，争取资源；谈判和合同管理；项目费用支配。

三、项目经理的能力 1.领导能力2.人才开发能力3.沟通技巧4.处理压力的能力5.解决问题的能力6.工作创新能力

四、项目经理权限：1.用人权2.财权3.进度计划权4.技术质量决定权5.物资采购权

§3 物流项目人力资源管理

一、项目人力资源管理内容 （1）人力资源规划（2）工作分析（3）员工招聘（见图b）（4）员工培训和开发（5）报酬管理

（6）绩效考评 注意：项目人力资源管理与组织人力资源管理的区别（见下图a）

二、项目人员激励方法与技巧 1.荣誉激励2.成就激励3.报酬激励4.挫折激励

§4 物流项目团队管理

一、项目团队发展阶段 1.形成阶段2.磨合阶段3.正规阶段4.成效阶段5.解散阶段

二、项目团队组建 成员选择：①相关知识和技能②兴趣③时间④合作精神⑤诚信和心理素质

三、项目团队构成实例 工程类项目：项目经理、项目工程师、项目技术员、现场经理、合同管理员、支持服务经理 §5 物流项目沟通管理

讨论如何进行沟通？1.计划制定：包括沟通目标、技术、对象、内容、时间、地点等；2.会议组织；3.报告准备。 §6 物流项目冲突管理

一、冲突根源：客户与承包商；项目组织内部；项目周期冲突源（见图c）

二、冲突效果

1.正面效果：决策谨慎、激励、改变工作气氛、增进协作

2.负面效果：无序混乱、非理性冲动、个人利益、斗争

三、化解冲突的策略（见图d）

图a

图b

图c

图d

第八章 物流项目风险管理

§1 项目风险管理概述

一、项目风险：在给定情况和特定时间内，项目可能发生的结果之间的差异性，差异越大，风险越大。

1.项目风险特点：过程性；多样性；通用性；全局性

2.项目风险管理的意义：（1）加深对项目和风险的认识和理解（2）制定项目应急方案（3）提高计划可信度，改善团队内外的沟通（4）能够明确项目能够承受损失和损害（5）为以后规划设计提供参考

二、项目风险管理内容 对项目管理组织可能遇到的风险进行规划、识别、评价、应对和监控的过程，以科学的管理方法尽可能识别出风险事件，并使他们的影响降低的到最低程度。

项目风险管理周期图

§2 项目风险识别

一、物流项目风险源

二、项目风险识别技术 1.问询法2.核查表法3.工作分解结构法4.敏感性分析法5.事故树分析6.现场视察7.索赔统计记录法 §3 项目风险评估

一、项目风险定性评估方法 项目风险评估是按风险对项目目标可能的影响来对风险事件进行排序，以明确特定风险的重要程度。 方法：主观预测法； 成果：1.项目总体风险等级2.主要风险清单。

二、项目风险定量评估方法

量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，从而得到分析项目总体风险的程度。主要内容：（1）测定取得某一特定项目目标的概率（2）量化项目的风险概率，决定可能需要的成本大小、进度计划和应急准备金（3）甄别最需要关注的风险（4）找出理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。

1.概率分布法；2.外推法；3.灵敏度分析法；4.决策树分析法

评估成果：风险序列清单；概率分析结果；估测完成时间和成本目标概率；应急资源。

例子：某第三方物流公司，针对当前冷藏运输市场的新动向，计划改造原有的冷冻仓库，购置新型冷藏车。经市场调查，新的冷藏运输产品在市场10年中销路好与不好的概率分别为0.7和0.3。经过几轮的论证，形成了两个方案。

A方案：一次性投资500万元，建立完善的冷藏运输系统，大幅度提高企业在冷藏运输市场的竞争力，产品销路好时，每年可获利润170万元；产品销路不好时，每年会亏损50万元。

B方案：先期投放200刀兀，改造2000d的冷冻仓库，租用AXP公司的冷藏车。开办冷藏运输，视市场发展再作进步发展决策。产品销路好时，每年可获利润60万元；产品销路不好时，每年会亏损20万元。若折现率取10%，试对其风险作为出评估。

Ea=6.1446×（170×0.7-0.3×50）-500=139.04 Eb=6.1446×（60×0.7-20×0.3）-200=21.2

由于市场比较看好，优先考虑A方案。

§4 项目风险应对 1、回避风险 2、降低风险 3、转移风险：出售、发包、保险与担保 4、预防风险：工程法、教育法、程序法 5、自留风险 6、后备措施：费用、进度和技术