绿地集团房地产项目利润考核办法实施细则
为进一步引导和促进集团下属各房地产事业部（公司）开发建设向质量效益转型发展，增强集团房地产主业盈利能力，现根据集团总裁室指示和要求，结合集团年度经营管理考核办法相关规定，制定本细则。
一、利润考核适用项目范围
考核适用范围：绿地控股集团下属各房地产事业部（含绿地香港、海外公司）的2014年1月1日以后竣工且能实现利润结转的项目。
二、项目利润考核管理流程
集团总体按照“整体筹划、上下联审”、“年度结算、两步结转”、“本费分列、重在控制”的原则全面推进实施房地产项目利润考核管理。
2.1项目整体利润指标审批管理
经集团董事会批准的项目可行性研究报告至新项目获取后，事业部合约部应牵头按照“整体筹划、上下联审”的立项成本管控原则进行项目整体利润指标测算管理，三个月内应组织完成项目整体开发运营计划表的编制（详见附表
1），及一并上报项目整体利润指标审批表（附表2-1），报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部及战略管理部等联合会审，及经集团总裁室批准后将确定为项目整体利润考核指标。
对于2012年以前获取的项目,由事业部依据市场发展编制上报项目开发总成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为考核指标。
2012年（含）以后获取的项目，由事业部依据集团董事会通过的项目可行性研究报告，编制上报开发总成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为考核指标。
事业部项目利润测算时，应同口径与购地投资测算，包括三项费用设定比例、资产估值计算、土地分摊约定等原则。
由于市场环境、政策等重大变化造成项目整体利润预期实现影响的，事业部应及时专题报集团相关部门核实，并报集团总裁室批准，调整详见附表2-2。
事业部需按照项目开发实现利润结转年度和产品分期业态两个维度认真编制项目整体开发运营计划，且应于本通知下发后一个月内上报集团相关部门审批；每年度末项目利润结转报告如有变化调整时应同步提报。
2.2项目年度利润目标管理
事业部应按照“年度结算、两步结转”的原则实施项目年度利润目标管理。每年初，事业部应根据批准的项目整体开发运营计划及自身持续发展需要，将项目整体利润指标分解至项目开发建设的分期竣工备案时点，并与年度全面预算一起填报项目年度利润考核目标审批表（详见附表2-3），报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为年度利润考核目标。
年度项目利润结转按当年度实现结转时点考核，为最大程度保证竣工备案时点与财务年度结转时点的一致性，上半年竣工备案且能实现结转的项目应于每年的7月底前上报项目年度利润结转报告审批表（详见附表2-4），时点截止为6月30日；下半年竣工备案且能实现结转的项目应于项目竣工备案后一个月内上报年度利润结转报告，以及时达到集团利润核查的要求，事业部各项目年度利润总额必须确保达到集团每年下发的事业部（公司）年度经营利润指标要求。
项目结转根据是否完成合同结算分为预结转和正式结转。预结转成本由项目结转涉及的所有合同及非合同结算或预计结算成本组成；正式结转成本指由结转项目涉及的所有合同及非合同的结算成本；预结转的可结转销售收入按照提报时点结转核定，至年末财务结转时由财务部自行对应调整。
2.3项目利润核算范围界定及控制
为有利于项目利润的市场水平比较，房地产利润考核按照“本费分列”原则实施项目毛利核算考核，即结转成本均指项目开发总成本，包含土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施成本、公共配套设施成本、开发间接成本六项费用，营销费用、管理费用、财务费用三项费用及税金将单列以提供评价分析。
为充分体现项目利润考核“重在控制”的原则，事业部提交项目年度利润结转报告的同时，应根据批准的项目整体开发运营计划做出阶段性总结和分析，如需对后期项目整体开发运营计划调整的应一并上报，原则上利润指标不低于批准的项目整体利润指标，集团利润考核流程将纳入集团办公OA 信息系统，以提高管理效率。
三、集团总部部门管理职责
3.1投资发展部
根据拿地前后报集团总裁室投资测算分析，审核事业部上报盈利目标与拿地前竞价报告的一致性，并在审批表中提示重大偏差；审核方案中与土地出让条件中的符合性；审核开发成本中土地成本的准确性等。
3.2技发部
负责审核各阶段方案的合理性（包括拿地阶段强排方案）；审核各阶段项目的建筑面积（包括地上、地下面积）、建筑占地面积、机动车位（含地上、地下）、绿化率等项目主要技术指标数据的准确性；审核建筑、结构限额指标的合理性；审核设备配置、建造标准等合理性；审核开发成本中规划设计费的准确性。
3.3营销部
负责审核项目产品定位、销售计划、业态的销售定价的合理性；负责营销设施建造费的目标控制；审核预售收入的准确性；审核三费中销售费用的准确性。
3.4工程合约部
负责审核工程项目开发分期、开发进度及工程重要节点的合理性；审核自
持资产的金额准确性；审核开发成本中前期工程费（规划设计费除外）、建筑安装工程费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（资本化借款利息、行政管理费除外）等各项成本的合理性和准确性；审核结转成本中可售面积指标的准确性。
3.5财务部
审核年度开发计划中结转收入及结转利润的合理性；审核结转收入的准确性；审核开发间接费中资本化借款利息、行政管理费的准确性；审核三费中管理费、财务费及相关税费的准确性。负责项目结转毛利润后，对资本化借款利息、行政管理费、三费及税费的分摊，最终形成项目净利润及相关净利润指标。
3.6战略管理部
负责对集团各部室审核结果进行复核，并负责上报集团总裁室。
四、项目利润结转核算业务内容
4.1成本科目划分及范围
成本科目划分根据集团《目标成本编制管理制度》规定。结转成本为项目开发总成本，包含土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施成本、公共配套设施成本、开发间接成本六项费用，不包含营销费用、管理费用、财务费用三项费用及税金。
4.2成本分摊原则
4.2.1土地成本分摊
土地分摊原则上按核算对象的占地面积进行分摊。不计容的地下车库不分摊土地费用，独立的公建配套设施原则上不分摊土地费用，该部分作为公用占地面积。如公建配套设施作为代建、可售或有偿移交政府，核算成本中是否包括地价应视购入土地时公建配套部分地价原约定执行，即土地出让合同中有对土地费用分摊约定的从其约定。
核算对象土地分摊金额＝（核算对象自身占地面积+分摊的公用占地面积）*单方占地的土地成本。
如需合理税务策划的，应提供相关的土地分摊方案说明报集团财务审核同意。
4.2.2车位成本分摊
地下、半地下及架空车位，当地政策法规规定其可以销售，且在销售合同中明确其所有权归集团所有，则应独立核算，预留相应成本。可售车位的按照车位个数乘以每个标准车位面积（划线面积）计算可售面积，地下车位成本按可售地下车位的可售面积相对应的开发成本计算。不可售的地下车位或专用临时停车位（开发商拥有产权的车位，在销售时明确公示在一定期限内不予销售，仅用于供业主或来访车辆临时停车出租的车位）及其他地下室的相应成本，按可售面积分摊至其所服务的各相关核算对象（可售产品业态），可售部分的地下车位不再摊入相应成本。人防地下车库参照执行。
4.3.3公建配套设施成本分摊
公建配套设施是指开发项目内发生的、独立的、非营利性的，产权属于全体业主的，赠与或移交地方政府、政府公用事业单位的，或产权及收益权不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施。
公建配套设施包括居委会、幼儿园、学校、医疗设施、图书馆及会所等，按可售面积分摊至其所服务的各相关核算对象（可售产品业态）。
集团拥有独立产权、可以用于销售的公建配套独立核算，不需进行分摊。 混合性质的配套设施（部分可售、部分为配套）应根据其可售部分建筑面积预留相应成本，其他成本按可售面积分摊至其所服务的各相关可售产品。
不拥有独立产权或不可销售的公建配套，若有政府补贴或代建的，则其营业总成本扣除相关收入后，按可售面积分摊至其所服务的各相关可售产品。
4.3.4开发间接费中营销设施建造费、资本化借款费用及行政管理费分摊
（1）营销设施建造费
营销设施包括广告设施、销售环境改造、售楼处及样板房等费用，原则上按照其服务的对象（产品业态）按可售面积分摊。
（2）资本化借款费用
开发项目有开发贷款且贷款额不低于总投资金额50%或不低于总投资减去土地成本金额的，项目资本化借款费用按开发项目所实际发生的借款利息支出及相关的财务费用支出进行考核核算。开发项目无开发贷款或有开发贷款但贷款额低于总投资金额50%或贷款额低于总投资扣减土地成本金额的，按项目总投资扣减土地成本作为贷款本金，按三年期银行基准利率上浮10%计算作为资本化借款费用，列入项目成本计算毛利进行考核。
资本化借款费用项目内分摊根据集团财务相关规定。
（3）行政管理费用
根据集团财务相关规定核算。
4.4 结转销售收入及自持资产的认定
4.4.1结转销售收入
销售收入为该项目分期产品能实现的销售收入总额。结转销售收入指该分期已竣工备案且实现销售回款的销售金额，包括各可售业态的销售收入、地下车位及储藏空间等的销售收入。
4.4.2自持资产
（1）自持资产界定
自持资产是根据土地出让条件或政府要求或集团开发经营需要，集团拥有所有权且可以销售、但不销售，自己持有经营的产品业态，如自持经营的酒店、商业等。
不可销售地下车库、配套用房、公建配套（如学校、幼儿园、会所等）不计入自持资产。
（2）自持资产核算
在购地投资测算时，资产可按产品预期售价打折方式或租赁实现收益等考虑。最终核算时自持资产仍按该自持产品相应的开发总成本核算，设定考核目标时由合约部审核折算。
4.5项目结转毛利润总额、利润率的计算
项目结转毛利润总额=项目可结转销售收入-可结转开发总成本
项目结转销售毛利率=（项目可结转销售收入-开发总成本）/(项目可结转销售收入)
4.6收购项目核算
收购项目原则上按以上项目毛利润预结转核算原则实施，收购时成本溢价（含土地溢价）部分在开发总成本后单独列项并入结转成本。
五、项目利润预结转管理程序
5.1预结转成本编制步骤
（1）基础数据整理
由事业部合约部根据项目最新动态成本中涉及的合同及非合同费用，按不同相关责任部门区分整理，形成预结转成本确认表。
（2）预结转成本数据确认
各责任部门对预结转成本确认表中所有合同及非合同工程的范围、合同及非合同用的金额、结算/预计结算金额及相关的可能增加的费用进行审核，确认以上成本/费用，已涵盖责任范围内所有的成本金额。若还不完全，则在表下部栏内增加。事业部各部门应加强结转成本核对工作，确保结转成本的准确性。
（3）预结转成本数据汇总
各责任部门预结转成本数据确认表确认完成后交由项目合约部汇总，形成预结转成本汇总表。并将预结转成本汇总表与目标成本执行版对比分析，形成预结转成本与目标成本对比分析表。
（4）预结转成本可售指标
根据成本分摊原则，对项目预结转成本汇总表中各成本进行分摊，形成预结转成本分摊表，得到各可售业态相应的结转成本可售指标。
（5）年度结转成本
年度预结转成本为该项目或分期各销售业态年度结转成本之和，某业态年
度结转成本=年度结转面积*该业态相应的预结转成本可售指标。若该业态在正式结转之前涉及多年度结转，均采用预结转报告中的预结转成本可售指标，待正式结转时，按正式结转中结转成本可售指标进行调整。
5.2预结转成本管理要求
（1）分期结转。预结转成本以项目的分期为单位进行，分期按照项目同一竣工交付为原则划分。
（2）同步结转。预结转成本与动态成本管理联动，预结转成本在最新动态成本基础上，在项目竣工备案后，通过投资开发、技发、工程、营销、管理及财务等相关责任部门成本数据核对，联合完成预结转成本报告编制。
（3）跨期拆分。涉及跨期的合同需进行拆分后,计入预结转成本。原则上按照每个分期的工程范围拆分合同。
（4）精确控制。预结转成本与正式结转成本原则上误差率应控制在1%内。
5.3预结转收入及自持资产管理
5.3.1预结转销售收入管理
项目总销售收入为项目结转时点该核算项目分期已实现的销售收入及未销售产品的预计销售收入之和。项目预结转销售收入为项目结转时点项目分期已实现销售且回款的销售金额。销售收入的管理以项目分期为单位进行独立核算，项目分期应根据集团的分期要求，与工程开发计划相一致。
项目总销售收入及预结转销售收入由销售部门进行核算，并交由财务部对已实现的销售收入进行审核。
涉及持有多年后销售的产品，销售收入按持有经营期间的租赁费（含包租）及到期后销售收入按折现计算。
5.3.2预结转自持资产管理
根据项目整体开发计划及毛利润预结转核算原则，由合约部门进行核定成本估值，形成项目销售收入及自持资产核算表。
5.3.3项目利润预结转报告及审批
项目结转利润报告由项目财务部汇总成册后发起审批流程，经项目相关责任部门审核后报项目总经理审批，然后报区域/城市公司及事业部两级相关部门及总经理审批后报集团。集团由投资发展部、技发部、营销部、工程合约部及财务部审核后报战略管理部，由战略管理部按批次整理汇总后报总裁室审批。
项目利润预结转报告由报告封面（附表3-1）、报告总说明（附表3-2）、项目年度结转盈利核算表（表3-3）、预结转成本分摊表（附表3-4）、预结转成本与目标成本对比分析表（附表3-5）、预结转成本汇总表（附表3-6）及竣工备案表复印件组成。
六、正式项目利润结转管理
6.1正式项目利润结转报告上报时间要求
项目竣工后10个月内，需完成该项目的所有合同竣工结算工作，并编制正式项目利润结转报告。
6.2正式项目结转利润报告编制
正式结转销售收入为该考核项目分期完全销售实现的销售收入，正式结转自持资产是根据结算成本核定的自持资产。正式结转成本为该考核项目分期的最终结算成本。正式结转利润报告编制要求和报批流程同预结转利润报告。
七、项目利润结转考核管理
项目利润结转考核将根据集团年度经营管理考核办法相关规定执行，由于管理失控导致集团投资既定收益发生重大偏差的，将纳入事业部季度、年度综合考核分类评级，并将根据情节严重程度追究事业部及相关条线管理责任。
附件:
附表1、项目整体开发运营计划表（xx版）
附表2-1、项目整体利润目标审批表
附表2-2、项目整体利润目标调整审批表
附表2-3、项目年度利润考核目标审批表
附表2-4、项目利润结转报告审批表
附表3-1、项目利润预结转报告封面 附表3-2、项目利润预结转报告总说明 附表3-3、项目年度结转盈利核算表 附表3-4、项目结转成本分摊表
附表3-5、项目结转成本与目标成本对比分析表 附表3-6、项目结转成本汇总表
绿地集团房地产项目利润考核办法实施细则
为进一步引导和促进集团下属各房地产事业部（公司）开发建设向质量效益转型发展，增强集团房地产主业盈利能力，现根据集团总裁室指示和要求，结合集团年度经营管理考核办法相关规定，制定本细则。
一、利润考核适用项目范围
考核适用范围：绿地控股集团下属各房地产事业部（含绿地香港、海外公司）的2014年1月1日以后竣工且能实现利润结转的项目。
二、项目利润考核管理流程
集团总体按照“整体筹划、上下联审”、“年度结算、两步结转”、“本费分列、重在控制”的原则全面推进实施房地产项目利润考核管理。
2.1项目整体利润指标审批管理
经集团董事会批准的项目可行性研究报告至新项目获取后，事业部合约部应牵头按照“整体筹划、上下联审”的立项成本管控原则进行项目整体利润指标测算管理，三个月内应组织完成项目整体开发运营计划表的编制（详见附表
1），及一并上报项目整体利润指标审批表（附表2-1），报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部及战略管理部等联合会审，及经集团总裁室批准后将确定为项目整体利润考核指标。
对于2012年以前获取的项目,由事业部依据市场发展编制上报项目开发总成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为考核指标。
2012年（含）以后获取的项目，由事业部依据集团董事会通过的项目可行性研究报告，编制上报开发总成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为考核指标。
事业部项目利润测算时，应同口径与购地投资测算，包括三项费用设定比例、资产估值计算、土地分摊约定等原则。
由于市场环境、政策等重大变化造成项目整体利润预期实现影响的，事业部应及时专题报集团相关部门核实，并报集团总裁室批准，调整详见附表2-2。
事业部需按照项目开发实现利润结转年度和产品分期业态两个维度认真编制项目整体开发运营计划，且应于本通知下发后一个月内上报集团相关部门审批；每年度末项目利润结转报告如有变化调整时应同步提报。
2.2项目年度利润目标管理
事业部应按照“年度结算、两步结转”的原则实施项目年度利润目标管理。每年初，事业部应根据批准的项目整体开发运营计划及自身持续发展需要，将项目整体利润指标分解至项目开发建设的分期竣工备案时点，并与年度全面预算一起填报项目年度利润考核目标审批表（详见附表2-3），报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为年度利润考核目标。
年度项目利润结转按当年度实现结转时点考核，为最大程度保证竣工备案时点与财务年度结转时点的一致性，上半年竣工备案且能实现结转的项目应于每年的7月底前上报项目年度利润结转报告审批表（详见附表2-4），时点截止为6月30日；下半年竣工备案且能实现结转的项目应于项目竣工备案后一个月内上报年度利润结转报告，以及时达到集团利润核查的要求，事业部各项目年度利润总额必须确保达到集团每年下发的事业部（公司）年度经营利润指标要求。
项目结转根据是否完成合同结算分为预结转和正式结转。预结转成本由项目结转涉及的所有合同及非合同结算或预计结算成本组成；正式结转成本指由结转项目涉及的所有合同及非合同的结算成本；预结转的可结转销售收入按照提报时点结转核定，至年末财务结转时由财务部自行对应调整。
2.3项目利润核算范围界定及控制
为有利于项目利润的市场水平比较，房地产利润考核按照“本费分列”原则实施项目毛利核算考核，即结转成本均指项目开发总成本，包含土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施成本、公共配套设施成本、开发间接成本六项费用，营销费用、管理费用、财务费用三项费用及税金将单列以提供评价分析。
为充分体现项目利润考核“重在控制”的原则，事业部提交项目年度利润结转报告的同时，应根据批准的项目整体开发运营计划做出阶段性总结和分析，如需对后期项目整体开发运营计划调整的应一并上报，原则上利润指标不低于批准的项目整体利润指标，集团利润考核流程将纳入集团办公OA 信息系统，以提高管理效率。
三、集团总部部门管理职责
3.1投资发展部
根据拿地前后报集团总裁室投资测算分析，审核事业部上报盈利目标与拿地前竞价报告的一致性，并在审批表中提示重大偏差；审核方案中与土地出让条件中的符合性；审核开发成本中土地成本的准确性等。
3.2技发部
负责审核各阶段方案的合理性（包括拿地阶段强排方案）；审核各阶段项目的建筑面积（包括地上、地下面积）、建筑占地面积、机动车位（含地上、地下）、绿化率等项目主要技术指标数据的准确性；审核建筑、结构限额指标的合理性；审核设备配置、建造标准等合理性；审核开发成本中规划设计费的准确性。
3.3营销部
负责审核项目产品定位、销售计划、业态的销售定价的合理性；负责营销设施建造费的目标控制；审核预售收入的准确性；审核三费中销售费用的准确性。
3.4工程合约部
负责审核工程项目开发分期、开发进度及工程重要节点的合理性；审核自
持资产的金额准确性；审核开发成本中前期工程费（规划设计费除外）、建筑安装工程费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（资本化借款利息、行政管理费除外）等各项成本的合理性和准确性；审核结转成本中可售面积指标的准确性。
3.5财务部
审核年度开发计划中结转收入及结转利润的合理性；审核结转收入的准确性；审核开发间接费中资本化借款利息、行政管理费的准确性；审核三费中管理费、财务费及相关税费的准确性。负责项目结转毛利润后，对资本化借款利息、行政管理费、三费及税费的分摊，最终形成项目净利润及相关净利润指标。
3.6战略管理部
负责对集团各部室审核结果进行复核，并负责上报集团总裁室。
四、项目利润结转核算业务内容
4.1成本科目划分及范围
成本科目划分根据集团《目标成本编制管理制度》规定。结转成本为项目开发总成本，包含土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施成本、公共配套设施成本、开发间接成本六项费用，不包含营销费用、管理费用、财务费用三项费用及税金。
4.2成本分摊原则
4.2.1土地成本分摊
土地分摊原则上按核算对象的占地面积进行分摊。不计容的地下车库不分摊土地费用，独立的公建配套设施原则上不分摊土地费用，该部分作为公用占地面积。如公建配套设施作为代建、可售或有偿移交政府，核算成本中是否包括地价应视购入土地时公建配套部分地价原约定执行，即土地出让合同中有对土地费用分摊约定的从其约定。
核算对象土地分摊金额＝（核算对象自身占地面积+分摊的公用占地面积）*单方占地的土地成本。
如需合理税务策划的，应提供相关的土地分摊方案说明报集团财务审核同意。
4.2.2车位成本分摊
地下、半地下及架空车位，当地政策法规规定其可以销售，且在销售合同中明确其所有权归集团所有，则应独立核算，预留相应成本。可售车位的按照车位个数乘以每个标准车位面积（划线面积）计算可售面积，地下车位成本按可售地下车位的可售面积相对应的开发成本计算。不可售的地下车位或专用临时停车位（开发商拥有产权的车位，在销售时明确公示在一定期限内不予销售，仅用于供业主或来访车辆临时停车出租的车位）及其他地下室的相应成本，按可售面积分摊至其所服务的各相关核算对象（可售产品业态），可售部分的地下车位不再摊入相应成本。人防地下车库参照执行。
4.3.3公建配套设施成本分摊
公建配套设施是指开发项目内发生的、独立的、非营利性的，产权属于全体业主的，赠与或移交地方政府、政府公用事业单位的，或产权及收益权不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施。
公建配套设施包括居委会、幼儿园、学校、医疗设施、图书馆及会所等，按可售面积分摊至其所服务的各相关核算对象（可售产品业态）。
集团拥有独立产权、可以用于销售的公建配套独立核算，不需进行分摊。 混合性质的配套设施（部分可售、部分为配套）应根据其可售部分建筑面积预留相应成本，其他成本按可售面积分摊至其所服务的各相关可售产品。
不拥有独立产权或不可销售的公建配套，若有政府补贴或代建的，则其营业总成本扣除相关收入后，按可售面积分摊至其所服务的各相关可售产品。
4.3.4开发间接费中营销设施建造费、资本化借款费用及行政管理费分摊
（1）营销设施建造费
营销设施包括广告设施、销售环境改造、售楼处及样板房等费用，原则上按照其服务的对象（产品业态）按可售面积分摊。
（2）资本化借款费用
开发项目有开发贷款且贷款额不低于总投资金额50%或不低于总投资减去土地成本金额的，项目资本化借款费用按开发项目所实际发生的借款利息支出及相关的财务费用支出进行考核核算。开发项目无开发贷款或有开发贷款但贷款额低于总投资金额50%或贷款额低于总投资扣减土地成本金额的，按项目总投资扣减土地成本作为贷款本金，按三年期银行基准利率上浮10%计算作为资本化借款费用，列入项目成本计算毛利进行考核。
资本化借款费用项目内分摊根据集团财务相关规定。
（3）行政管理费用
根据集团财务相关规定核算。
4.4 结转销售收入及自持资产的认定
4.4.1结转销售收入
销售收入为该项目分期产品能实现的销售收入总额。结转销售收入指该分期已竣工备案且实现销售回款的销售金额，包括各可售业态的销售收入、地下车位及储藏空间等的销售收入。
4.4.2自持资产
（1）自持资产界定
自持资产是根据土地出让条件或政府要求或集团开发经营需要，集团拥有所有权且可以销售、但不销售，自己持有经营的产品业态，如自持经营的酒店、商业等。
不可销售地下车库、配套用房、公建配套（如学校、幼儿园、会所等）不计入自持资产。
（2）自持资产核算
在购地投资测算时，资产可按产品预期售价打折方式或租赁实现收益等考虑。最终核算时自持资产仍按该自持产品相应的开发总成本核算，设定考核目标时由合约部审核折算。
4.5项目结转毛利润总额、利润率的计算
项目结转毛利润总额=项目可结转销售收入-可结转开发总成本
项目结转销售毛利率=（项目可结转销售收入-开发总成本）/(项目可结转销售收入)
4.6收购项目核算
收购项目原则上按以上项目毛利润预结转核算原则实施，收购时成本溢价（含土地溢价）部分在开发总成本后单独列项并入结转成本。
五、项目利润预结转管理程序
5.1预结转成本编制步骤
（1）基础数据整理
由事业部合约部根据项目最新动态成本中涉及的合同及非合同费用，按不同相关责任部门区分整理，形成预结转成本确认表。
（2）预结转成本数据确认
各责任部门对预结转成本确认表中所有合同及非合同工程的范围、合同及非合同用的金额、结算/预计结算金额及相关的可能增加的费用进行审核，确认以上成本/费用，已涵盖责任范围内所有的成本金额。若还不完全，则在表下部栏内增加。事业部各部门应加强结转成本核对工作，确保结转成本的准确性。
（3）预结转成本数据汇总
各责任部门预结转成本数据确认表确认完成后交由项目合约部汇总，形成预结转成本汇总表。并将预结转成本汇总表与目标成本执行版对比分析，形成预结转成本与目标成本对比分析表。
（4）预结转成本可售指标
根据成本分摊原则，对项目预结转成本汇总表中各成本进行分摊，形成预结转成本分摊表，得到各可售业态相应的结转成本可售指标。
（5）年度结转成本
年度预结转成本为该项目或分期各销售业态年度结转成本之和，某业态年
度结转成本=年度结转面积*该业态相应的预结转成本可售指标。若该业态在正式结转之前涉及多年度结转，均采用预结转报告中的预结转成本可售指标，待正式结转时，按正式结转中结转成本可售指标进行调整。
5.2预结转成本管理要求
（1）分期结转。预结转成本以项目的分期为单位进行，分期按照项目同一竣工交付为原则划分。
（2）同步结转。预结转成本与动态成本管理联动，预结转成本在最新动态成本基础上，在项目竣工备案后，通过投资开发、技发、工程、营销、管理及财务等相关责任部门成本数据核对，联合完成预结转成本报告编制。
（3）跨期拆分。涉及跨期的合同需进行拆分后,计入预结转成本。原则上按照每个分期的工程范围拆分合同。
（4）精确控制。预结转成本与正式结转成本原则上误差率应控制在1%内。
5.3预结转收入及自持资产管理
5.3.1预结转销售收入管理
项目总销售收入为项目结转时点该核算项目分期已实现的销售收入及未销售产品的预计销售收入之和。项目预结转销售收入为项目结转时点项目分期已实现销售且回款的销售金额。销售收入的管理以项目分期为单位进行独立核算，项目分期应根据集团的分期要求，与工程开发计划相一致。
项目总销售收入及预结转销售收入由销售部门进行核算，并交由财务部对已实现的销售收入进行审核。
涉及持有多年后销售的产品，销售收入按持有经营期间的租赁费（含包租）及到期后销售收入按折现计算。
5.3.2预结转自持资产管理
根据项目整体开发计划及毛利润预结转核算原则，由合约部门进行核定成本估值，形成项目销售收入及自持资产核算表。
5.3.3项目利润预结转报告及审批
项目结转利润报告由项目财务部汇总成册后发起审批流程，经项目相关责任部门审核后报项目总经理审批，然后报区域/城市公司及事业部两级相关部门及总经理审批后报集团。集团由投资发展部、技发部、营销部、工程合约部及财务部审核后报战略管理部，由战略管理部按批次整理汇总后报总裁室审批。
项目利润预结转报告由报告封面（附表3-1）、报告总说明（附表3-2）、项目年度结转盈利核算表（表3-3）、预结转成本分摊表（附表3-4）、预结转成本与目标成本对比分析表（附表3-5）、预结转成本汇总表（附表3-6）及竣工备案表复印件组成。
六、正式项目利润结转管理
6.1正式项目利润结转报告上报时间要求
项目竣工后10个月内，需完成该项目的所有合同竣工结算工作，并编制正式项目利润结转报告。
6.2正式项目结转利润报告编制
正式结转销售收入为该考核项目分期完全销售实现的销售收入，正式结转自持资产是根据结算成本核定的自持资产。正式结转成本为该考核项目分期的最终结算成本。正式结转利润报告编制要求和报批流程同预结转利润报告。
七、项目利润结转考核管理
项目利润结转考核将根据集团年度经营管理考核办法相关规定执行，由于管理失控导致集团投资既定收益发生重大偏差的，将纳入事业部季度、年度综合考核分类评级，并将根据情节严重程度追究事业部及相关条线管理责任。
附件:
附表1、项目整体开发运营计划表（xx版）
附表2-1、项目整体利润目标审批表
附表2-2、项目整体利润目标调整审批表
附表2-3、项目年度利润考核目标审批表
附表2-4、项目利润结转报告审批表
附表3-1、项目利润预结转报告封面 附表3-2、项目利润预结转报告总说明 附表3-3、项目年度结转盈利核算表 附表3-4、项目结转成本分摊表
附表3-5、项目结转成本与目标成本对比分析表 附表3-6、项目结转成本汇总表