QB QG/GC069—2014 代替QG/QC0069—2010 钢城集团有限公司企业标准 攀枝花固定资产投资管理标准
2014-9-1发布 2014-9-1实施 攀枝花钢城集团有限公司 发布
QG/GC069—2014
目 录
前言.................................................................................III
1 范围................................................................................1
2 规范性引用文件......................................................................1
3 术语、定义及缩略语..................................................................1
4 固定资产投资项目申报范围及条件......................................................2
5 职责................................................................................3
6 管理内容与要求......................................................................5
7 检查与考核..........................................................................9
附 录 A...............................................................................12
附 录 B...............................................................................14
附 录 C...............................................................................16
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前 言
为进一步贯彻落实国家固定资产投资管理法律、法规，规范攀枝花钢城集团有限公司固定资产投资管理行为，有效控制投资，提高投资收益，促进企业持续、快速、健康发展，特制定本标准。
本标准自下发之日起执行，原《固定资产投资管理标准》QG/QC069—2010同时废止。
本标准由攀枝花钢城集团有限公司提出。
本标准由攀枝花钢城集团有限公司委托战略投资部起草，并负责解释。
本标准主要起草人：殷国民、汪智德、陈振中、杨锐、吉平。
本标准所代替版本的历次变化情况：
——《固定资产投资管理》QG/QC069—2010
——《固定资产投资管理》QG/QS008—2006
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固定资产投资管理标准
1 范围
1.1 本标准规定了攀枝花钢城集团有限公司（以下简称“集团公司”）固定资产投资管理的职责、内容与要求等。
1.2 本标准适用于集团公司各分公司、全资子公司（以下简称“项目单位”）。控股子公司参照本标准执行。
2 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准引用而成为本标准的条款。凡是不标注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
国务院关于投资体制改革的决定（国发[2004]20号）
企业投资项目核准暂行办法（中华人民共和国国家发展和改革委员会令第19号）
四川省企业投资项目核准暂行办法（川办发[2005]17号）
四川省企业投资项目备案暂行办法（川办发[2005]17号）
投资项目可行性研究指南（试用版）
攀枝花钢城集团有限公司集团总部管理职能部门职责（暂行）
攀枝花钢城集团有限公司工程项目实施管理标准
攀枝花钢城集团有限公司工程预（结）算管理标准
攀枝花钢城集团有限公司安措环措项目管理标准
攀枝花钢城集团有限公司固定资产管理标准
攀枝花钢城集团有限公司科研管理标准
攀枝花钢城集团有限公司工程项目审计管理标准
攀枝花钢城集团有限公司工程财务管理办法
3 术语、定义及缩略语
3.1 集团公司——攀枝花钢城集团有限公司。
3.2 ××管理部门——集团公司相关专业管理部门。
3.3 项目单位——组织项目实施的分、子公司或筹备单位。
3.4 固定资产——价值在2000元以上，企业为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用年限超过1个会计年度的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、
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器具、工具等。
3.5 零星固定资产——符合“固定资产定义”、可单独购置、具有独立功能、具有安装与无安装工程的设备。
3.6 固定资产投资——新建、改建（含技改）、扩建、搬迁和购置固定资产的经济活动。
3.7 固定资产投资项目(以下简称“投资项目”)——内容符合“固定资产投资”定义、有建筑安装工程，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性工作或任务。
3.8 生产、经营应急项目——内容符合“固定资产投资项目”定义，由于国家或地方产业政策与法规，或外部经营条件突发较大变化，企业需做出相应调整的项目。
3.9 新产业投资——特指对集团公司当前未涉足的产业进行固定资产投资。
3.10 项目前期工作——项目立项前所做的各项准备工作，包括：相关专题调研、落实建设条件、开展技术交流、编制可行性研究报告（或由项目单位自行编制项目简介）等。
3.11 年度投资计划——根据集团公司总体发展规划，经集团公司股东会审议决定，对固定资产投资规模及项目做出的年度计划安排。
3.12 续建项目——已下达实施批复，上一年度未竣工，本年度需继续施工的项目。
3.13 立项项目——符合国家产业政策和企业发展方向，完成前期准备工作的拟投资项目。
3.14 储备项目——符合企业发展方向，但建设条件、政策、技术、市场、效益等论证不完善的项目。
3.15 投资估算——在编制项目建议书和可行性研究阶段，依据现有资料预先测算和确定建设项目投资额的过程。
3.16 投资概算——依据初步设计方案，预先测算和限定的项目投资额。与投资估算相比，投资概算相对准确，但受投资估算控制。
3.17 投资预算——依据设计施工图纸和设备清单，预先测算和限定的项目投资额。相比投资估算和概算更加准确。
3.18 固定资产投资项目后评估——在投资项目建成投产并运行一段时间（一般为2年）后，对项目立项、设计、决策、建设、生产等全过程进行系统分析，对投资项目取得的经济效益、社会效益和环境效益进行综合评估，以判别投资项目预期目标实现程度的再评价工作。
4 固定资产投资项目申报范围及条件
4.1 新建、技改、扩建、搬迁类项目——以提高经济增长和效益为目的，符合集团公司战略规划、发展方向和产业布局，建设条件、政策、技术、市场、投资费用、经济效益论证明确的项目。
4.2 资产购置类项目——符合集团公司战略规划、产业布局的土地或其它固定资产整体购置项目。
4.3 辅助、配套类项目——特殊情况下，依据主体项目规模需延后审批、分步建设的项目。
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4.4 生产、经营应急类项目——由于国家或地方产业政策与法规，或外部经营条件突发较大变化，企业需做出相应调整的项目。
4.5 安全、环保“三同时”，需与主体工程同时上报审批。
4.6 以下内容不属于固定资产投资项目管理范筹。
4.6.1 科研项目、安措项目、环措项目、房地产项目。（注：房地产项目需在年度投资计划申报阶段上报下一年度投资预算，供集团公司全面预算参考）
4.6.2 购置零星固定资产、工具、器具、易耗品。
4.6.3 设备更新、维护、修理。
5 职责
5.1 股东会
5.1.1 决定集团公司年度投资计划。
5.1.2 对计划内项目压缩投资费用或不予实施而产生的闲置指标，授权董事会决定是否用于调整年度投资计划。
5.2 董事会
5.2.1 审核年度投资计划。
5.2.2 决定新产业投资项目和3000万元以上（含3000万）的现有产业投资项目。
5.2.3 决定3000万元以下，但总经理办公会认为有必要报送董事会审议的现有产业投资。
5.2.4 决定计划外投资项目。
5.3 经理层
5.3.1 拟订年度投资计划。
5.3.2 决定投资方案。
5.3.3 决定计划内3000万元以下的现有产业投资。
5.3.4 决定由集团公司主导的投资项目开展项目前期工作。
5.3.5 审核计划外项目。
5.3.6 董事会授于的其它职权。
5.4 战略投资部
5.4.1 编制、上报、下达年度投资计划。
5.4.2 负责牵头组织投资项目的立项审查和实施审查，并拟定意见报送经理层审议。
5.4.3 负责投资项目的开工报告审批和预（结）算。
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5.4.4 负责集团公司战略及规划。
5.4.5 负责或配合办理需经国家、省级投资主管部门核准或备案的报批手续。
5.4.6 负责项目的勘察、设计（含设计变更）、总图及土地管理。
5.4.7 负责对投资项目全过程进行跟踪与监督，并及时提出考核建议。
5.5 办公室
5.5.1 负责办理投资项目资料归档手续。
5.5.2 负责对投资方案内办公用品和生活设施审查。
5.5.3 负责监控、保卫方案及设施审查。
5.6 工程技术中心
5.6.1 负责技术可行性、来源、水平、引进、转化等审查。
5.6.2 负责主要技术指标审查。
5.7 安全环保与经济运行部
5.7.1 负责工艺设备配置与费用审查。
5.7.2 负责投资项目消防达标、安全达标、环保达标、安评费用、环评费用、职评费用、能评费用、水保费用等审查。
5.7.3 负责资源保障、市场前景、原料数量及价格、产品价格等审查，并作出趋势判断。
5.7.4 负责办理投资项目资产新增手续。
5.7.5 配合办理建设、生产、经营各类证件和手续。
5.8 人力资源部（组织部）
5.8.1 负责机构设置、人员编制、工资水平审查。
5.9 管理创新部
5.9.1 负责公司设立、股权合作等审查。
5.10 财务部
5.10.1 负责资金来源渠道与筹措、经济效益等审查
5.10.2 负责建设资金的落实、平衡、支付。
5.11 审计法务部（纪委办、监察处）
5.11.1 负责投资项目审计工作。
5.11.2 负责投资项目后评估管理。
5.11.3 配合相关法律事务。
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5.12 项目单位
5.12.1 负责按集团公司管理程序，办理集团公司内部审批手续。
5.12.2 负责开展项目前期工作（含建设条件、政策、技术、市场、投资费用、经济效益等论证）。
5.12.3 负责编制和上报可行性研究报告、投资方案、初步设计、施工图、投资费用及其它审查所需材料。
5.12.4 负责办理需经政府部门审批的各项手续。
5.12.5 负责向集团公司上报投资项目进展情况、投资完成统计额。
5.12.6 负责投资项目工期、质量、安全、员工培训、投资金额达预期目标。
5.12.7 接受并配合集团公司对投资项目的审查、指导、监督、检查等工作。
6 管理内容与要求
6.1 投资项目的核准或备案管理要求
6.1.1 根据有关规定，为开展项目的城市规划、土地使用、安全环境评价、项目融资、设备抵免税等工作，固定资产投资项目需按照《国务院关于投资体制改革的决定》、《四川省企业投资项目核准暂行办法》、《政府核准的投资项目目录（四川省2004年本）》及《四川省企业投资项目备案暂行办法》等规定，向相应级别政府主管部门申请办理项目核准或备案手续。
6.1.2 集团公司战略投资部牵头办理需经国家或省级投资主管部门核准或备案项目的报批手续，组织和指导项目单位办理需市、区、县相关部门进行项目备案的报批手续。
6.1.3 项目单位在获得核准或备案批复后5个工作日内将复印件报送集团公司战略投资部备案。
6.1.4 项目在核准或备案文件有效期内未开工建设，项目单位应在核准或备案文件有效期届满30日前向原项目核准或备案的政府机关申请延期，战略投资部配合项目单位完成延期申请；项目在核准或备案文件有效期内未开工建设也未向原项目核准或备案的政府机关申请延期的，原项目核准文件在有效期届满后自动失效。
6.1.5 项目在取得核准或备案文件后，建设内容、投资或建设地址等主要因素发生重大变化需重新核准或备案的，由项目单位提出申请，战略投资部指导办理。
6.1.6 攀枝花本部以外单位，由项目单位按照相关规定自行向相应级别政府主管部门办理项目的核准或备案手续。
6.2 投资项目管理要求
投资项目在正式动工前，必需获得由集团公司正式下发的立项批复和实施批复。
集团公司投资项目主要程序：立项审批→实施审批→竣工决算。
审批方式：战略投资部、主管副总经理、经理层、董事会自下向上逐级审查。
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6.2.1 立项审批程序：项目前期工作→项目单位提交投资项目建议书（或可行性研究报告）→集团公司审核→年度投资计划
6.2.1.1 项目单位开展项目前期工作，主要是进行可行性分析，落实建设条件（如土地、水、电、风、气等）、政策、技术、市场、经济效益等决策依据，拟定建设规模、建设方案、产品大纲、投资估算，最终形成可形性研究报告或投资项目建议书。
6.2.1.2 年度投资计划是集团公司当年度资金管理和项目管理的重要依据。年度投资计划分三类：续建、新开、储备。其中，列入新开类的项目具备集团公司内部立项手续。
6.2.2 实施审批程序：地质勘测→初步设计（或投资方案）→集团公司审核→施工图设计→集团公司审核→下达实施批复→签订开工报告→项目动工
6.2.2.1 实施请示内建设内容与计划不相符，需重新开展立项审批程序。
6.2.2.2 已批复的建设项目，实际“小甲方责任制”。项目单位需严格按照已审定的施工图和投资方案进行施工管理，并全权负责建设项目的工期、质量、安全、员工培训、投资金额五大目标。
6.2.3 竣工决算程序：竣工验收→项目结算→项目审计(集团公司审计管理部门)→项目决算（集团公司财务管理部门）
6.2.4 投资项目涉及政府部门的审批手续可根据实际进度，择机进行。但所需发生的费用应合理预估，并与投资方案一并上报。
6.2.5 投资项目具体管理流程详见附录A。
6.2.6 投资项目立项和实施申报材料详见附录B。
6.3 计划外项目管理要求
6.3.1 计划外项目资金来源主要是对计划内项目压缩投资费用或不予实施而产生的闲置指标。
6.3.2 计划外项目审批流程参考附录A。
6.3.2.1 立项审批，由经理层决定。
6.3.2.2 实施审批，原则上无金额限制，一律由董事会决定。3000万元以下的项目可授权经理层决定。
6.3.3 计划外项目申报材料参考附录B。
6.3.4 计划外项目原则上不予以审批通过。
6.3.5 由于计划外项目会对集团公司资金管理和项目管理产生较大影响，根据实际情况，由战略投资部决定是否提出考核意见，由经理层决定是否考核。
6.3.6 以下三类项目，不受审批（6.3.4）和考核（6.3.5）规范约束。
6.3.6.1 已列入年度投资计划内的储备项目。前提条件：充分完善项目前期工作，明确落实年初审核时提出的问题。
6.3.6.2 生产、经营应急项目。前提条件：由于国家或地方产业政策与法规，或外部经营条件突发较
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大变化，企业需做出相应调整的项目。
6.3.6.3 临时捕捉到的投资机会。前提条件：此类项目主要指固定资产整体购置类项目或参（控）股合作类项目。 6.4 项目审查管理要求
6.4.1 审查方式：组织职能部门审查、聘请外部专家审查、外委中介机构审查。三种审查方式可任选其一，也可结合进行。 6.4.2 投资方案审查权限
6.4.2.1新产业投资和3000万元以上（含3000万）的现有产业投资项目，由集团公司总经理或授权分管副总经理组织审查，其他副总经理等高级管理人员参与。
6.4.2.2 500万元以上（含500万）、3000万元以下的现有产业投资项目，由集团公司分管副总经理或授权战略投资部组织审查，其他副总经理等高级管理人员参与。
6.4.2.3 500万元以下的现有产业投资项目，由集团公司战略投资部组织审查。
6.4.3 施工图由集团公司战略投资部组织职能部门、聘请外部专家进行联合审查，并出施工图审查会议纪要。
6.5 投资费用管理要求
6.5.1 当年度固定资产投资项目批复总额或实施总额超过年度投资计划总金额，需依次报送董事会、股东会审议。
6.5.2 列入年度投资计划的投资项目，若项目单位放弃实施或实施时间推迟至下一年度，需向集团公司战略投资部报送说明材料。
6.5.3 对所有非集团公司主导的投资项目，若最终未通过集团公司实施审批，之前发生的所有费用全部进项目单位成本，集团公司不予以核销。
6.5.4 集团公司下达的实施批复金额为包干费用，漏报的项目其它费用（如设计、证件、评价等），进项目单位成本，集团公司不予以核销。
6.5.5 由于变更设计内容或上报项目时遗漏费用（如土建、设备）产生追加投资，需上报集团公司审核，并重新测算项目预期收益。若经济效益下降，动态投资回收期延长，根据实际情况，由战略投资部决定是否提出考核意见，由经理层决定是否考核。
6.5.5.1 若变更设计内容产生的追加费用，导致动态投资回收期延长（不超过20%），但能够认定存在明显提升企业自动化装备水平、技术实力、或有利于企业长远发展等额外收益，可不予以考核。 6.5.5.2 追加投资审批权限：按照新的投资总额，根据本标准“5 职责”规定的管理权限进行审批。 6.5.6 核算项目是否超投资时，批复投资总额需扣除未实施内容的金额。 6.5.7 项目投资需包含资本化利息，单独列支。
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6.6 投资项目实施协议书管理要求
本着谨慎投资、科学决策的精神，对符合条件的投资项目，集团公司将与项目单位签订《投资项目实施协议书》，从而更好的强化投资项目申报与审批管理工作，推动投资项目工程建设按限定要求顺利实施，并实现预期经济效益。
6.6.1 投资项目实施协议书分两部分：工程施工和经济责任制。 6.6.2 工程施工协议
6.6.2.1 条件：投资预算500万元以上（含500万）的固定资产投资项目。
6.6.2.2 要求：项目单位全面完成投资金额、工期、质量、安全和员工岗前培训目标。 6.6.3 经济效益责任制协议
6.6.3.1 条件：投资预算1000万元（含1000万）以上，可独立建帐或能明确区分经济效益的固定资产投资项目。
6.6.3.2 要求：项目单位实现投资项目预期经济收益。
6.6.4 涉及集团公司发展战略和产业布局的投资项目，视具体情况而定。 6.6.5 投资项目实施协议模板参照附录C。 6.7 固定资产投资项目后评估管理要求
在投资项目建成投产并运行一段时间（一般为2年）后，对项目立项、设计、决策、建设、生产等全过程进行系统分析，对投资项目取得的经济效益、社会效益和环境效益进行综合评估。通过对比决策前的预测情况和后评估调查到的实际情况，找出偏差和变化，得出结论与经验教训。
后评估的主要作用是对项目实施监督与优化控制作用，积累经验和教训，为以后集团公司决策同类项目提供依据。
6.7.1 评估范围：投资3000万元以上（含3000万）项目或投资3000万元以下集团公司要求评估项目。 6.7.2 评估内容（包括但不仅限于）：
6.7.2.1 建设评估。对建设过程（含设计过程、审查过程、施工过程）进行系统分析，综合对比工期、安全、投资等各要素。
6.7.2.2 运营评估。对运营过程中的生产组织情况和市场销售情况进行系统分析，综合对比产能、能耗、物耗、原材料和产品价格等各要素。
6.7.2.3 效益评估。对直接经济效益进行系统分析，综合对比全成本、利润及利润率、利税及利税率、财务净现值、财务内部收益率、投资回收期等各要素。
6.7.2.4 影响评估。重点分析投资项目运营后，对集团公司其它分、子公司的影响，对集团公司其它产业的带动效果，对集团公司整体技术、经济实力的提升效果，对项目所在地区技术、经济的比重与影响等。
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6.7.3 评估方式：项目单位编写后评估自评报告，集团公司组织相关部门据此编写后评估报告。 6.7.3.1 对投资大、工程复杂的项目，既需项目单位的自评报告，还需专业部门的专项报告。 6.7.3.2 对投资小、工程简单的项目，仅需职能部门在项目单位自评报告的基础上作出评价性结论。 6.7.4 后评估管理主要依托集团公司内部单位进行评价，一些特别复杂的项目可委托中介机构进行评价。
7 检查与考核 7.1 战略规划编制
7.1.1 未按要求提供集团公司战略研究、规划编制所需资料，每发生一次，考核500～1000元。 7.1.2 拒绝提供相关资料、配合相关工作，每发生一次，考核5000～10000元。 7.1.3 未按要求开展本单位战略研究、规划编制工作，每发生一次，考核500～1000元。 7.1.4 拒绝将本单位战略规划正式方案报审或备案，每发生一次，考核5000～10000元。 7.2 战略规划实施
7.2.1 未经集团公司同意擅自对外公布集团公司或本单位战略规划，每发生一次，考核1000～5000元。
7.2.2 未按要求上报集团公司战略规划方案落实情况，每发生一次，考核500～1000元。 7.3 投资项目审批
7.3.1 年度投资计划申报阶段，不上报续建项目，考核项目单位500元。
7.3.2 年度投资计划申报阶段，不按通知内的规定和时间上报材料，考核项目单位500元。 7.3.3 未按集团公司要求开展项目投资评估，影响投资评估进度，每发生一次，考核项目单位500～1000元。
7.3.4 项目调研、审批阶段，不配合集团公司开展相关工作，每发生一次，考核项目单位500～1000元。
7.3.5 提供虚假信息影响投资决策，每发生一次，考核500～2000元；情节特别严重的，每发生一次，考核5000～10000元。
7.3.6 上报请示时未按集团公司要求提供相关材料，影响审批进度，考核项目单位200～500元。 7.3.7 申报计划外项目，考核项目单位2000～5000元（集团公司推进项目除外）。 7.3.8 已批复项目追加投资，考核项目单位3000～10000元
7.3.9 未按集团公司要求在政府进行项目核准或备案手续，考核500～1000元。 7.4 投资项目实施
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7.4.1 未获得立项批复，开展工程建设、设备采购或其它费用支付行为，考核项目单位30000～50000元。
7.4.2 未获得实施批复，开展工程建设、设备采购或其它费用支付行为，考核项目单位10000～30000元。
7.4.3 未签定开工报告，开展工程建设、设备采购或其它费用支付行为，考核项目单位3000～10000元。
7.4.4 在投资项目实施过程中，未按程序擅自变更设计内容，增加或减少子项目、功能性设施设备，考核项目单位5000～10000元。
7.4.5 在投资项目实施过程中，如遇明显异常情况，未报请集团公司审定，仍继续建设，每发生一次，考核项目单位5000～20000元。
7.4.6 发现存在“钓鱼”工程或分拆项目获取集团公司投资的行为，考核项目单位经营班子相关成员10000～50000元/人。
7.4.7 超投资。按超出额10%考核项目单位，按超出额90%追加项目单位当年度或下一年度利润指标。 7.4.8 超工期。除集团公司原因或不可抗力因素外，延期建设期间，每月项目单位经营管理者减发工资20%、科室长（车间主任）减发工资10%；同时追加项目单位利润考核指标3000～8000元/天。 7.4.9 工程建设存在质量问题，给集团公司造成重大经济损失或其他不良后果的，视具体情况按集团公司有关规定给予经济处罚或行政处分，触犯刑律的移交司法机关追究法律责任。 7.5 投资项目实施协议（工程建设部分） 7.5.1 奖励
7.5.1.1 基本奖。项目建设投资、工期、质量均实现控制目标，按投资额的1%一次性给予基本奖。 7.5.1.2 节约奖。项目建设工期、质量均实现控制目标，又节省了投资，按节省额的10%一次性给予节约奖。
7.5.2 考核参照第六条。
7.6 投资项目实施协议（经济效益责任制部分）
可独立核算或能够明确区分经济效益的固定资产投资项目，根据集团公司财务管理部门核算的项目预期收益和项目实际收益差额，对项目单位进行奖惩。 7.6.1 奖励
奖励条件：实际收益高于预期收益。 7.6.1.1 按差额的50%奖励项目单位。 7.6.1.2 按差额的10%奖励集团公司相关人员。 7.6.2 考核
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考核条件：实际收益低于预期收益 7.6.2.1 按差额的40%考核项目单位经营班子。 7.6.2.2 按差额的40%扣减项目单位职工工资总额。 7.6.2.3 按差额的20%考核集团公司相关人员。
7.6.2.4 通过利润转移、做假、瞒报等手段，人为更改项目实际收益，考核项目单位经营班子成员100000元/次。 7.7 投资项目后评估
7.7.1 不配合集团公司开展项目后评估，每发生一次，考核200～500元；情节特别严重的，每发生一次，考核5000～10000元。
7.7.2 开展项目后评估时提供虚假材料，导致评价不准确、不客观，每发生一次，考核5000～10000元。
QG/GC069—2014 附 录 A
（规范性附录）
固定资产投资项目管理流程
接下页
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注：审计与决算程序，请参考相应职能部门管理标准。
接上页
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附 录 B （规范性附录）
项目申报材料（立项申报与实施申报）
一、项目概况
主要内容：(1)项目名称；(2)项目类型；(3)是否列入集团公司年度投资计划（实施阶段） （注：项目类型分类标准①新项目、②技改项目、③扩建项目、④搬迁项目、⑤资产购置项目、⑥辅助、配套项目、⑦生产、经营应急项目，各类项目区分原则请参考“4 固定资产投资项目申报范围及条件”）
二、必要性
主要内容：申报投资项目的来源与目的。 三、政策支持
主要内容：(1)是否符合政策奖励条件（同时提交相关政策文件）；(2)预计可申请政策奖励金额（此金额仅作为审核与决策依据，经济效益分析时不考虑）
四、工艺技术
主要内容：(1)核心技术（新技术需同时提交鉴定材料）；(2)工艺路线图；(3)产品大纲；(4)生产单耗（制表）
五、资源与市场
主要内容：(1)资源保障情况；(2)原料需求量与价格；(3)市场需求情况；(4)产品产出量与价格；(5)针对性销售市场区域
六、安全与环保
主要内容：(1)安全风险及防护措施；(2)是否产生固废、液废、气废，产生量及处理措施 七、运营模式（BOT项目） 主要内容：BOT年限和收入来源 八、合资事宜（参股类项目）
主要内容：(1)合作方相关情况；(2)拟占股比例 九、建设条件
主要内容：(1)选址(同时提交选址区域红线图)；(2)土地需求面积；(3)水、电、风、气需求负荷；(4)现有条件是否满足需要；(5)若不满足需要，需同时建设的公辅配套设施
十、建设内容
主要内容：(1)总产能或处理能力；(2)主要设备型号与能力；(3)土建内容；(4)建设工期与试生产期
十一、投资费用
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主要内容：建设项目从筹建到竣工验收交付使用所需全部的费用（制表），费用目录可参考下表。
项目投入总资金估算汇总表
序号 一 二 三 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 四 1
费用名称
土建及设备安装费用 设备及工器具购置费 工程建设其它费用 土地费用 设计费 勘测费 监理费 生产准备费 各种评估费用 水土保持相关费用 开办费 措施费 预备费 其它未提及费用 财务费用 资本化利息
如安评、环评、职评，消防、节能、灾害评估等
金额
需提供具体土建内容
含税到厂价，含设备清单及设备型号、能力
包含购置费、出让金、税金、手续费、补偿费等
备注
十二、经济效益分析
主要内容：(1)年利润和净利润（需利润表）；(2)静态与动态投资回收期（需现金流量表） 十三、项目单位认为其它需要说明 注：
1、由于专业设计单位编制的可研和初设冗余内容较多，为便于集团公司精准了解项目概况、高效实施审批流程，以及项目单位尽早获得立项或实施批复。请项目单位提取可研与初设的重点内容，并结合实际情况，自行编制《项目建议书》（立项阶段）或《投资方案》（实施阶段），随同请示一并报送集团公司。
2、可研、初设、地勘资料、施工图纸、红线图纸等资料，请于集团公司受理后两个工作日内提交到战略投资部。
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附 录 C （规范性附录）
投资项目实施协议（模板）
攀枝花钢城集团有限公司
投资项目实施协议书
项目编号：
项目名称：
项目单位：
日 期：
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项目实施协议书汇审表1
序号 1 2 3 4 5 6 总经理
由总经理指定副总经理 由总经理指定副总经理 由总经理指定副总经理 由总经理指定副总经理 ……
经理层
会审签字
会审日期
会审意见
项目实施协议书汇审表2
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
部门
战略投资部 管理创新部
安全环保与经济运行部 人力资源部（组织部） 工程技术中心 审计法务部 财务部 ……
会审签字
会审日期
会审意见
注：以实际涉及的集团公司职能管理部门为准。
QG/GC069—2014
投资项目实施协议
经集团公司研究决定，同意实施攀枝花钢城集团有限公司XXXX公司XXXX项目。为加强投资管理，推动项目顺利实施，实现项目预期收益，集团公司与XXXX公司签定如下协议：
第一部分 工程建设[预算500万以上（含500万）投资项目签此部分内容] 一、工程建设组织与管理 1、实施方式
建设投资费用总包干，实行小甲方负责制。
(1)集团公司负责核定投资总额，对工程进行指导、检查与考核，参与工程的整体验收，负责结算和审计。
(2)XXXX公司负责工程建设的各事项管控，全面完成投资、工期、质量、安全和员工岗前培训五大目标。
(3)涉及以下事项，由XXXX公司提出方案，报集团公司审定：设计变更、总图调整、主体工艺变更、设备变更等有关设计内容调整事项。
(4)在实施过程中，以下事项由XXXX公司牵头办理，集团公司协助、配合：项目建设和生产等各种手续的办理、设计优化、建设资金配置和工程进度款支付、质量监督、员工赴外培训等。
2、建设要求
(1)严格按照集团公司审定的建设方案(施工图)设计组织实施。 (2)严格执行集团公司投资、工程招投标以及财务等管理制度。 (3)安全、环保、消防等达到设计要求，全面实现核定功能。
QG/GC069—2014
二、主要建设内容及投资 主要建设内容：XXXX 项目建设投资：￥XX万元。 三、建设工期 建设总工期：XX月。
建设时间：XXXX年XX月XX日—XXXX年XX月XX日。
因集团公司原因或不可抗力因素，导致工期延误，工期按实际情况顺延；因其他原因延误，由XXXX公司负责。
四、工程质量
工程建设满足以下要件视为质量合格。
1、按集团公司审定的建设方案组织实施，全面实现核定的功能。 2、安全、环保、消防等达到设计要求，并通过验收。 3、通过集团公司主管部门组织的总验收。 五、奖励与考核 1、奖励
(1)建设投资、建设工期、工程质量均实现控制目标，由集团公司按项目总投资（￥XX万元）的X%给予嘉奖，嘉奖金额：￥XX万元（大写：XX万元整）。
按工程建设节点分二次总现奖励：
第一次：全线竣工投产时，按总额的50%嘉奖。
第二次：竣工投产半年内，在通过安全、环保等各项验收，并完成工程结算、审计，实现月达产时，按总额的50%嘉奖。
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(2)既按要求完工，又节省投资，按投资节省额X%一次性给予嘉奖。 2、考核
(1)实际投资额超批复金额，按超支额的X%考核XXXX公司，按超支额的X%追加XXXX公司年度利润考核指标。
(2)除集团公司原因或不可抗力因素外，如未按期完工，延期期间每月对XXXX公司经营管理者、相关科室长（车间主任）按月收入的X%考核（执行年薪或岗薪的扣X%）。同时，每延期一天，追加XXXX公司年度利润指标￥XX元。
(3)工程建设存在质量问题，将视问题大小追究相关责任人。给企业造成重大经济损失或其他不良后果的，视具体情况按集团公司有关规定给予经济处罚和行政处分，触犯刑律的移交司法机关追究法律责任。
(4)擅自提高或降低建设标准、增加或减少建设内容，不执行集团公司招投标、财务管理等制度，严格按照集团公司相关规定进行考核。
(5)对于其他需要追究责任的情形，将依据集团公司相关规章制度的有关规定予以考核。
第二部分 经济效益责任制[预算1000万元（含1000万）以上投资项目） 一、投资项目运营及管理
XXXX项目建成投产后，由XXXX公司全面负责该项目的所有日常管理工作。
集团公司负责该项目的检查、指导与考核。 二、管控措施
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1、协议期限：XXXX年XX月－XXXX年XX月
2、预期目标：不低于￥XX万元（以项目实施审批阶段，集团公司财务部审核的经济效益为准）
3、判定条件
(1)实际项目收益 – 预期目标 ≧ 0，即完成任务目标。 (2)实际项目收益 – 预期目标 ﹤ 0，即未完成任务目标。 4、效益核算
针对该项目，项目单位需独立建账，最终由集团公司财务管理部门进行核算。
5、其它要求
不准通过利润转移、做假、瞒报等手段，人为更改该项目实际收益。 三、奖励与考核
项目收益每年核算一次，奖励与考核逐次对现。 1、奖励
项目实际收益高于预期，集团公司按超出额的X%奖励项目单位，按超出额的X%奖励集团公司相关人员。
2、考核
(1)通过利润转移、做假、瞒报等手段，人为更改项目实际收益，考核XXXX公司经营班子成员X元/次。
(2)项目实际收益低于预期，按下列方式进行考核： ①按差额的X%考核XXXX公司经营班子成员。 ②按差额的X%扣减XXXX公司职工工资总额。
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③按差额的X%考核集团公司相关人员。
第三部分 其他事项
1、本协议一式二份，集团公司与XXXX公司各执一份。 2、本协议自签字之日起生效。
甲方：攀枝花钢城集团有限公司 乙方：攀枝花钢城集团授权代表： 项目负责人：
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
XXXX公司
QB QG/GC069—2014 代替QG/QC0069—2010 钢城集团有限公司企业标准 攀枝花固定资产投资管理标准
2014-9-1发布 2014-9-1实施 攀枝花钢城集团有限公司 发布
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目 录
前言.................................................................................III
1 范围................................................................................1
2 规范性引用文件......................................................................1
3 术语、定义及缩略语..................................................................1
4 固定资产投资项目申报范围及条件......................................................2
5 职责................................................................................3
6 管理内容与要求......................................................................5
7 检查与考核..........................................................................9
附 录 A...............................................................................12
附 录 B...............................................................................14
附 录 C...............................................................................16
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前 言
为进一步贯彻落实国家固定资产投资管理法律、法规，规范攀枝花钢城集团有限公司固定资产投资管理行为，有效控制投资，提高投资收益，促进企业持续、快速、健康发展，特制定本标准。
本标准自下发之日起执行，原《固定资产投资管理标准》QG/QC069—2010同时废止。
本标准由攀枝花钢城集团有限公司提出。
本标准由攀枝花钢城集团有限公司委托战略投资部起草，并负责解释。
本标准主要起草人：殷国民、汪智德、陈振中、杨锐、吉平。
本标准所代替版本的历次变化情况：
——《固定资产投资管理》QG/QC069—2010
——《固定资产投资管理》QG/QS008—2006
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固定资产投资管理标准
1 范围
1.1 本标准规定了攀枝花钢城集团有限公司（以下简称“集团公司”）固定资产投资管理的职责、内容与要求等。
1.2 本标准适用于集团公司各分公司、全资子公司（以下简称“项目单位”）。控股子公司参照本标准执行。
2 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准引用而成为本标准的条款。凡是不标注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
国务院关于投资体制改革的决定（国发[2004]20号）
企业投资项目核准暂行办法（中华人民共和国国家发展和改革委员会令第19号）
四川省企业投资项目核准暂行办法（川办发[2005]17号）
四川省企业投资项目备案暂行办法（川办发[2005]17号）
投资项目可行性研究指南（试用版）
攀枝花钢城集团有限公司集团总部管理职能部门职责（暂行）
攀枝花钢城集团有限公司工程项目实施管理标准
攀枝花钢城集团有限公司工程预（结）算管理标准
攀枝花钢城集团有限公司安措环措项目管理标准
攀枝花钢城集团有限公司固定资产管理标准
攀枝花钢城集团有限公司科研管理标准
攀枝花钢城集团有限公司工程项目审计管理标准
攀枝花钢城集团有限公司工程财务管理办法
3 术语、定义及缩略语
3.1 集团公司——攀枝花钢城集团有限公司。
3.2 ××管理部门——集团公司相关专业管理部门。
3.3 项目单位——组织项目实施的分、子公司或筹备单位。
3.4 固定资产——价值在2000元以上，企业为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用年限超过1个会计年度的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、
QG/GC069—2014
器具、工具等。
3.5 零星固定资产——符合“固定资产定义”、可单独购置、具有独立功能、具有安装与无安装工程的设备。
3.6 固定资产投资——新建、改建（含技改）、扩建、搬迁和购置固定资产的经济活动。
3.7 固定资产投资项目(以下简称“投资项目”)——内容符合“固定资产投资”定义、有建筑安装工程，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性工作或任务。
3.8 生产、经营应急项目——内容符合“固定资产投资项目”定义，由于国家或地方产业政策与法规，或外部经营条件突发较大变化，企业需做出相应调整的项目。
3.9 新产业投资——特指对集团公司当前未涉足的产业进行固定资产投资。
3.10 项目前期工作——项目立项前所做的各项准备工作，包括：相关专题调研、落实建设条件、开展技术交流、编制可行性研究报告（或由项目单位自行编制项目简介）等。
3.11 年度投资计划——根据集团公司总体发展规划，经集团公司股东会审议决定，对固定资产投资规模及项目做出的年度计划安排。
3.12 续建项目——已下达实施批复，上一年度未竣工，本年度需继续施工的项目。
3.13 立项项目——符合国家产业政策和企业发展方向，完成前期准备工作的拟投资项目。
3.14 储备项目——符合企业发展方向，但建设条件、政策、技术、市场、效益等论证不完善的项目。
3.15 投资估算——在编制项目建议书和可行性研究阶段，依据现有资料预先测算和确定建设项目投资额的过程。
3.16 投资概算——依据初步设计方案，预先测算和限定的项目投资额。与投资估算相比，投资概算相对准确，但受投资估算控制。
3.17 投资预算——依据设计施工图纸和设备清单，预先测算和限定的项目投资额。相比投资估算和概算更加准确。
3.18 固定资产投资项目后评估——在投资项目建成投产并运行一段时间（一般为2年）后，对项目立项、设计、决策、建设、生产等全过程进行系统分析，对投资项目取得的经济效益、社会效益和环境效益进行综合评估，以判别投资项目预期目标实现程度的再评价工作。
4 固定资产投资项目申报范围及条件
4.1 新建、技改、扩建、搬迁类项目——以提高经济增长和效益为目的，符合集团公司战略规划、发展方向和产业布局，建设条件、政策、技术、市场、投资费用、经济效益论证明确的项目。
4.2 资产购置类项目——符合集团公司战略规划、产业布局的土地或其它固定资产整体购置项目。
4.3 辅助、配套类项目——特殊情况下，依据主体项目规模需延后审批、分步建设的项目。
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4.4 生产、经营应急类项目——由于国家或地方产业政策与法规，或外部经营条件突发较大变化，企业需做出相应调整的项目。
4.5 安全、环保“三同时”，需与主体工程同时上报审批。
4.6 以下内容不属于固定资产投资项目管理范筹。
4.6.1 科研项目、安措项目、环措项目、房地产项目。（注：房地产项目需在年度投资计划申报阶段上报下一年度投资预算，供集团公司全面预算参考）
4.6.2 购置零星固定资产、工具、器具、易耗品。
4.6.3 设备更新、维护、修理。
5 职责
5.1 股东会
5.1.1 决定集团公司年度投资计划。
5.1.2 对计划内项目压缩投资费用或不予实施而产生的闲置指标，授权董事会决定是否用于调整年度投资计划。
5.2 董事会
5.2.1 审核年度投资计划。
5.2.2 决定新产业投资项目和3000万元以上（含3000万）的现有产业投资项目。
5.2.3 决定3000万元以下，但总经理办公会认为有必要报送董事会审议的现有产业投资。
5.2.4 决定计划外投资项目。
5.3 经理层
5.3.1 拟订年度投资计划。
5.3.2 决定投资方案。
5.3.3 决定计划内3000万元以下的现有产业投资。
5.3.4 决定由集团公司主导的投资项目开展项目前期工作。
5.3.5 审核计划外项目。
5.3.6 董事会授于的其它职权。
5.4 战略投资部
5.4.1 编制、上报、下达年度投资计划。
5.4.2 负责牵头组织投资项目的立项审查和实施审查，并拟定意见报送经理层审议。
5.4.3 负责投资项目的开工报告审批和预（结）算。
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5.4.4 负责集团公司战略及规划。
5.4.5 负责或配合办理需经国家、省级投资主管部门核准或备案的报批手续。
5.4.6 负责项目的勘察、设计（含设计变更）、总图及土地管理。
5.4.7 负责对投资项目全过程进行跟踪与监督，并及时提出考核建议。
5.5 办公室
5.5.1 负责办理投资项目资料归档手续。
5.5.2 负责对投资方案内办公用品和生活设施审查。
5.5.3 负责监控、保卫方案及设施审查。
5.6 工程技术中心
5.6.1 负责技术可行性、来源、水平、引进、转化等审查。
5.6.2 负责主要技术指标审查。
5.7 安全环保与经济运行部
5.7.1 负责工艺设备配置与费用审查。
5.7.2 负责投资项目消防达标、安全达标、环保达标、安评费用、环评费用、职评费用、能评费用、水保费用等审查。
5.7.3 负责资源保障、市场前景、原料数量及价格、产品价格等审查，并作出趋势判断。
5.7.4 负责办理投资项目资产新增手续。
5.7.5 配合办理建设、生产、经营各类证件和手续。
5.8 人力资源部（组织部）
5.8.1 负责机构设置、人员编制、工资水平审查。
5.9 管理创新部
5.9.1 负责公司设立、股权合作等审查。
5.10 财务部
5.10.1 负责资金来源渠道与筹措、经济效益等审查
5.10.2 负责建设资金的落实、平衡、支付。
5.11 审计法务部（纪委办、监察处）
5.11.1 负责投资项目审计工作。
5.11.2 负责投资项目后评估管理。
5.11.3 配合相关法律事务。
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5.12 项目单位
5.12.1 负责按集团公司管理程序，办理集团公司内部审批手续。
5.12.2 负责开展项目前期工作（含建设条件、政策、技术、市场、投资费用、经济效益等论证）。
5.12.3 负责编制和上报可行性研究报告、投资方案、初步设计、施工图、投资费用及其它审查所需材料。
5.12.4 负责办理需经政府部门审批的各项手续。
5.12.5 负责向集团公司上报投资项目进展情况、投资完成统计额。
5.12.6 负责投资项目工期、质量、安全、员工培训、投资金额达预期目标。
5.12.7 接受并配合集团公司对投资项目的审查、指导、监督、检查等工作。
6 管理内容与要求
6.1 投资项目的核准或备案管理要求
6.1.1 根据有关规定，为开展项目的城市规划、土地使用、安全环境评价、项目融资、设备抵免税等工作，固定资产投资项目需按照《国务院关于投资体制改革的决定》、《四川省企业投资项目核准暂行办法》、《政府核准的投资项目目录（四川省2004年本）》及《四川省企业投资项目备案暂行办法》等规定，向相应级别政府主管部门申请办理项目核准或备案手续。
6.1.2 集团公司战略投资部牵头办理需经国家或省级投资主管部门核准或备案项目的报批手续，组织和指导项目单位办理需市、区、县相关部门进行项目备案的报批手续。
6.1.3 项目单位在获得核准或备案批复后5个工作日内将复印件报送集团公司战略投资部备案。
6.1.4 项目在核准或备案文件有效期内未开工建设，项目单位应在核准或备案文件有效期届满30日前向原项目核准或备案的政府机关申请延期，战略投资部配合项目单位完成延期申请；项目在核准或备案文件有效期内未开工建设也未向原项目核准或备案的政府机关申请延期的，原项目核准文件在有效期届满后自动失效。
6.1.5 项目在取得核准或备案文件后，建设内容、投资或建设地址等主要因素发生重大变化需重新核准或备案的，由项目单位提出申请，战略投资部指导办理。
6.1.6 攀枝花本部以外单位，由项目单位按照相关规定自行向相应级别政府主管部门办理项目的核准或备案手续。
6.2 投资项目管理要求
投资项目在正式动工前，必需获得由集团公司正式下发的立项批复和实施批复。
集团公司投资项目主要程序：立项审批→实施审批→竣工决算。
审批方式：战略投资部、主管副总经理、经理层、董事会自下向上逐级审查。
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6.2.1 立项审批程序：项目前期工作→项目单位提交投资项目建议书（或可行性研究报告）→集团公司审核→年度投资计划
6.2.1.1 项目单位开展项目前期工作，主要是进行可行性分析，落实建设条件（如土地、水、电、风、气等）、政策、技术、市场、经济效益等决策依据，拟定建设规模、建设方案、产品大纲、投资估算，最终形成可形性研究报告或投资项目建议书。
6.2.1.2 年度投资计划是集团公司当年度资金管理和项目管理的重要依据。年度投资计划分三类：续建、新开、储备。其中，列入新开类的项目具备集团公司内部立项手续。
6.2.2 实施审批程序：地质勘测→初步设计（或投资方案）→集团公司审核→施工图设计→集团公司审核→下达实施批复→签订开工报告→项目动工
6.2.2.1 实施请示内建设内容与计划不相符，需重新开展立项审批程序。
6.2.2.2 已批复的建设项目，实际“小甲方责任制”。项目单位需严格按照已审定的施工图和投资方案进行施工管理，并全权负责建设项目的工期、质量、安全、员工培训、投资金额五大目标。
6.2.3 竣工决算程序：竣工验收→项目结算→项目审计(集团公司审计管理部门)→项目决算（集团公司财务管理部门）
6.2.4 投资项目涉及政府部门的审批手续可根据实际进度，择机进行。但所需发生的费用应合理预估，并与投资方案一并上报。
6.2.5 投资项目具体管理流程详见附录A。
6.2.6 投资项目立项和实施申报材料详见附录B。
6.3 计划外项目管理要求
6.3.1 计划外项目资金来源主要是对计划内项目压缩投资费用或不予实施而产生的闲置指标。
6.3.2 计划外项目审批流程参考附录A。
6.3.2.1 立项审批，由经理层决定。
6.3.2.2 实施审批，原则上无金额限制，一律由董事会决定。3000万元以下的项目可授权经理层决定。
6.3.3 计划外项目申报材料参考附录B。
6.3.4 计划外项目原则上不予以审批通过。
6.3.5 由于计划外项目会对集团公司资金管理和项目管理产生较大影响，根据实际情况，由战略投资部决定是否提出考核意见，由经理层决定是否考核。
6.3.6 以下三类项目，不受审批（6.3.4）和考核（6.3.5）规范约束。
6.3.6.1 已列入年度投资计划内的储备项目。前提条件：充分完善项目前期工作，明确落实年初审核时提出的问题。
6.3.6.2 生产、经营应急项目。前提条件：由于国家或地方产业政策与法规，或外部经营条件突发较
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大变化，企业需做出相应调整的项目。
6.3.6.3 临时捕捉到的投资机会。前提条件：此类项目主要指固定资产整体购置类项目或参（控）股合作类项目。 6.4 项目审查管理要求
6.4.1 审查方式：组织职能部门审查、聘请外部专家审查、外委中介机构审查。三种审查方式可任选其一，也可结合进行。 6.4.2 投资方案审查权限
6.4.2.1新产业投资和3000万元以上（含3000万）的现有产业投资项目，由集团公司总经理或授权分管副总经理组织审查，其他副总经理等高级管理人员参与。
6.4.2.2 500万元以上（含500万）、3000万元以下的现有产业投资项目，由集团公司分管副总经理或授权战略投资部组织审查，其他副总经理等高级管理人员参与。
6.4.2.3 500万元以下的现有产业投资项目，由集团公司战略投资部组织审查。
6.4.3 施工图由集团公司战略投资部组织职能部门、聘请外部专家进行联合审查，并出施工图审查会议纪要。
6.5 投资费用管理要求
6.5.1 当年度固定资产投资项目批复总额或实施总额超过年度投资计划总金额，需依次报送董事会、股东会审议。
6.5.2 列入年度投资计划的投资项目，若项目单位放弃实施或实施时间推迟至下一年度，需向集团公司战略投资部报送说明材料。
6.5.3 对所有非集团公司主导的投资项目，若最终未通过集团公司实施审批，之前发生的所有费用全部进项目单位成本，集团公司不予以核销。
6.5.4 集团公司下达的实施批复金额为包干费用，漏报的项目其它费用（如设计、证件、评价等），进项目单位成本，集团公司不予以核销。
6.5.5 由于变更设计内容或上报项目时遗漏费用（如土建、设备）产生追加投资，需上报集团公司审核，并重新测算项目预期收益。若经济效益下降，动态投资回收期延长，根据实际情况，由战略投资部决定是否提出考核意见，由经理层决定是否考核。
6.5.5.1 若变更设计内容产生的追加费用，导致动态投资回收期延长（不超过20%），但能够认定存在明显提升企业自动化装备水平、技术实力、或有利于企业长远发展等额外收益，可不予以考核。 6.5.5.2 追加投资审批权限：按照新的投资总额，根据本标准“5 职责”规定的管理权限进行审批。 6.5.6 核算项目是否超投资时，批复投资总额需扣除未实施内容的金额。 6.5.7 项目投资需包含资本化利息，单独列支。
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6.6 投资项目实施协议书管理要求
本着谨慎投资、科学决策的精神，对符合条件的投资项目，集团公司将与项目单位签订《投资项目实施协议书》，从而更好的强化投资项目申报与审批管理工作，推动投资项目工程建设按限定要求顺利实施，并实现预期经济效益。
6.6.1 投资项目实施协议书分两部分：工程施工和经济责任制。 6.6.2 工程施工协议
6.6.2.1 条件：投资预算500万元以上（含500万）的固定资产投资项目。
6.6.2.2 要求：项目单位全面完成投资金额、工期、质量、安全和员工岗前培训目标。 6.6.3 经济效益责任制协议
6.6.3.1 条件：投资预算1000万元（含1000万）以上，可独立建帐或能明确区分经济效益的固定资产投资项目。
6.6.3.2 要求：项目单位实现投资项目预期经济收益。
6.6.4 涉及集团公司发展战略和产业布局的投资项目，视具体情况而定。 6.6.5 投资项目实施协议模板参照附录C。 6.7 固定资产投资项目后评估管理要求
在投资项目建成投产并运行一段时间（一般为2年）后，对项目立项、设计、决策、建设、生产等全过程进行系统分析，对投资项目取得的经济效益、社会效益和环境效益进行综合评估。通过对比决策前的预测情况和后评估调查到的实际情况，找出偏差和变化，得出结论与经验教训。
后评估的主要作用是对项目实施监督与优化控制作用，积累经验和教训，为以后集团公司决策同类项目提供依据。
6.7.1 评估范围：投资3000万元以上（含3000万）项目或投资3000万元以下集团公司要求评估项目。 6.7.2 评估内容（包括但不仅限于）：
6.7.2.1 建设评估。对建设过程（含设计过程、审查过程、施工过程）进行系统分析，综合对比工期、安全、投资等各要素。
6.7.2.2 运营评估。对运营过程中的生产组织情况和市场销售情况进行系统分析，综合对比产能、能耗、物耗、原材料和产品价格等各要素。
6.7.2.3 效益评估。对直接经济效益进行系统分析，综合对比全成本、利润及利润率、利税及利税率、财务净现值、财务内部收益率、投资回收期等各要素。
6.7.2.4 影响评估。重点分析投资项目运营后，对集团公司其它分、子公司的影响，对集团公司其它产业的带动效果，对集团公司整体技术、经济实力的提升效果，对项目所在地区技术、经济的比重与影响等。
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6.7.3 评估方式：项目单位编写后评估自评报告，集团公司组织相关部门据此编写后评估报告。 6.7.3.1 对投资大、工程复杂的项目，既需项目单位的自评报告，还需专业部门的专项报告。 6.7.3.2 对投资小、工程简单的项目，仅需职能部门在项目单位自评报告的基础上作出评价性结论。 6.7.4 后评估管理主要依托集团公司内部单位进行评价，一些特别复杂的项目可委托中介机构进行评价。
7 检查与考核 7.1 战略规划编制
7.1.1 未按要求提供集团公司战略研究、规划编制所需资料，每发生一次，考核500～1000元。 7.1.2 拒绝提供相关资料、配合相关工作，每发生一次，考核5000～10000元。 7.1.3 未按要求开展本单位战略研究、规划编制工作，每发生一次，考核500～1000元。 7.1.4 拒绝将本单位战略规划正式方案报审或备案，每发生一次，考核5000～10000元。 7.2 战略规划实施
7.2.1 未经集团公司同意擅自对外公布集团公司或本单位战略规划，每发生一次，考核1000～5000元。
7.2.2 未按要求上报集团公司战略规划方案落实情况，每发生一次，考核500～1000元。 7.3 投资项目审批
7.3.1 年度投资计划申报阶段，不上报续建项目，考核项目单位500元。
7.3.2 年度投资计划申报阶段，不按通知内的规定和时间上报材料，考核项目单位500元。 7.3.3 未按集团公司要求开展项目投资评估，影响投资评估进度，每发生一次，考核项目单位500～1000元。
7.3.4 项目调研、审批阶段，不配合集团公司开展相关工作，每发生一次，考核项目单位500～1000元。
7.3.5 提供虚假信息影响投资决策，每发生一次，考核500～2000元；情节特别严重的，每发生一次，考核5000～10000元。
7.3.6 上报请示时未按集团公司要求提供相关材料，影响审批进度，考核项目单位200～500元。 7.3.7 申报计划外项目，考核项目单位2000～5000元（集团公司推进项目除外）。 7.3.8 已批复项目追加投资，考核项目单位3000～10000元
7.3.9 未按集团公司要求在政府进行项目核准或备案手续，考核500～1000元。 7.4 投资项目实施
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7.4.1 未获得立项批复，开展工程建设、设备采购或其它费用支付行为，考核项目单位30000～50000元。
7.4.2 未获得实施批复，开展工程建设、设备采购或其它费用支付行为，考核项目单位10000～30000元。
7.4.3 未签定开工报告，开展工程建设、设备采购或其它费用支付行为，考核项目单位3000～10000元。
7.4.4 在投资项目实施过程中，未按程序擅自变更设计内容，增加或减少子项目、功能性设施设备，考核项目单位5000～10000元。
7.4.5 在投资项目实施过程中，如遇明显异常情况，未报请集团公司审定，仍继续建设，每发生一次，考核项目单位5000～20000元。
7.4.6 发现存在“钓鱼”工程或分拆项目获取集团公司投资的行为，考核项目单位经营班子相关成员10000～50000元/人。
7.4.7 超投资。按超出额10%考核项目单位，按超出额90%追加项目单位当年度或下一年度利润指标。 7.4.8 超工期。除集团公司原因或不可抗力因素外，延期建设期间，每月项目单位经营管理者减发工资20%、科室长（车间主任）减发工资10%；同时追加项目单位利润考核指标3000～8000元/天。 7.4.9 工程建设存在质量问题，给集团公司造成重大经济损失或其他不良后果的，视具体情况按集团公司有关规定给予经济处罚或行政处分，触犯刑律的移交司法机关追究法律责任。 7.5 投资项目实施协议（工程建设部分） 7.5.1 奖励
7.5.1.1 基本奖。项目建设投资、工期、质量均实现控制目标，按投资额的1%一次性给予基本奖。 7.5.1.2 节约奖。项目建设工期、质量均实现控制目标，又节省了投资，按节省额的10%一次性给予节约奖。
7.5.2 考核参照第六条。
7.6 投资项目实施协议（经济效益责任制部分）
可独立核算或能够明确区分经济效益的固定资产投资项目，根据集团公司财务管理部门核算的项目预期收益和项目实际收益差额，对项目单位进行奖惩。 7.6.1 奖励
奖励条件：实际收益高于预期收益。 7.6.1.1 按差额的50%奖励项目单位。 7.6.1.2 按差额的10%奖励集团公司相关人员。 7.6.2 考核
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考核条件：实际收益低于预期收益 7.6.2.1 按差额的40%考核项目单位经营班子。 7.6.2.2 按差额的40%扣减项目单位职工工资总额。 7.6.2.3 按差额的20%考核集团公司相关人员。
7.6.2.4 通过利润转移、做假、瞒报等手段，人为更改项目实际收益，考核项目单位经营班子成员100000元/次。 7.7 投资项目后评估
7.7.1 不配合集团公司开展项目后评估，每发生一次，考核200～500元；情节特别严重的，每发生一次，考核5000～10000元。
7.7.2 开展项目后评估时提供虚假材料，导致评价不准确、不客观，每发生一次，考核5000～10000元。
QG/GC069—2014 附 录 A
（规范性附录）
固定资产投资项目管理流程
接下页
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注：审计与决算程序，请参考相应职能部门管理标准。
接上页
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附 录 B （规范性附录）
项目申报材料（立项申报与实施申报）
一、项目概况
主要内容：(1)项目名称；(2)项目类型；(3)是否列入集团公司年度投资计划（实施阶段） （注：项目类型分类标准①新项目、②技改项目、③扩建项目、④搬迁项目、⑤资产购置项目、⑥辅助、配套项目、⑦生产、经营应急项目，各类项目区分原则请参考“4 固定资产投资项目申报范围及条件”）
二、必要性
主要内容：申报投资项目的来源与目的。 三、政策支持
主要内容：(1)是否符合政策奖励条件（同时提交相关政策文件）；(2)预计可申请政策奖励金额（此金额仅作为审核与决策依据，经济效益分析时不考虑）
四、工艺技术
主要内容：(1)核心技术（新技术需同时提交鉴定材料）；(2)工艺路线图；(3)产品大纲；(4)生产单耗（制表）
五、资源与市场
主要内容：(1)资源保障情况；(2)原料需求量与价格；(3)市场需求情况；(4)产品产出量与价格；(5)针对性销售市场区域
六、安全与环保
主要内容：(1)安全风险及防护措施；(2)是否产生固废、液废、气废，产生量及处理措施 七、运营模式（BOT项目） 主要内容：BOT年限和收入来源 八、合资事宜（参股类项目）
主要内容：(1)合作方相关情况；(2)拟占股比例 九、建设条件
主要内容：(1)选址(同时提交选址区域红线图)；(2)土地需求面积；(3)水、电、风、气需求负荷；(4)现有条件是否满足需要；(5)若不满足需要，需同时建设的公辅配套设施
十、建设内容
主要内容：(1)总产能或处理能力；(2)主要设备型号与能力；(3)土建内容；(4)建设工期与试生产期
十一、投资费用
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主要内容：建设项目从筹建到竣工验收交付使用所需全部的费用（制表），费用目录可参考下表。
项目投入总资金估算汇总表
序号 一 二 三 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 四 1
费用名称
土建及设备安装费用 设备及工器具购置费 工程建设其它费用 土地费用 设计费 勘测费 监理费 生产准备费 各种评估费用 水土保持相关费用 开办费 措施费 预备费 其它未提及费用 财务费用 资本化利息
如安评、环评、职评，消防、节能、灾害评估等
金额
需提供具体土建内容
含税到厂价，含设备清单及设备型号、能力
包含购置费、出让金、税金、手续费、补偿费等
备注
十二、经济效益分析
主要内容：(1)年利润和净利润（需利润表）；(2)静态与动态投资回收期（需现金流量表） 十三、项目单位认为其它需要说明 注：
1、由于专业设计单位编制的可研和初设冗余内容较多，为便于集团公司精准了解项目概况、高效实施审批流程，以及项目单位尽早获得立项或实施批复。请项目单位提取可研与初设的重点内容，并结合实际情况，自行编制《项目建议书》（立项阶段）或《投资方案》（实施阶段），随同请示一并报送集团公司。
2、可研、初设、地勘资料、施工图纸、红线图纸等资料，请于集团公司受理后两个工作日内提交到战略投资部。
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附 录 C （规范性附录）
投资项目实施协议（模板）
攀枝花钢城集团有限公司
投资项目实施协议书
项目编号：
项目名称：
项目单位：
日 期：
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项目实施协议书汇审表1
序号 1 2 3 4 5 6 总经理
由总经理指定副总经理 由总经理指定副总经理 由总经理指定副总经理 由总经理指定副总经理 ……
经理层
会审签字
会审日期
会审意见
项目实施协议书汇审表2
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
部门
战略投资部 管理创新部
安全环保与经济运行部 人力资源部（组织部） 工程技术中心 审计法务部 财务部 ……
会审签字
会审日期
会审意见
注：以实际涉及的集团公司职能管理部门为准。
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投资项目实施协议
经集团公司研究决定，同意实施攀枝花钢城集团有限公司XXXX公司XXXX项目。为加强投资管理，推动项目顺利实施，实现项目预期收益，集团公司与XXXX公司签定如下协议：
第一部分 工程建设[预算500万以上（含500万）投资项目签此部分内容] 一、工程建设组织与管理 1、实施方式
建设投资费用总包干，实行小甲方负责制。
(1)集团公司负责核定投资总额，对工程进行指导、检查与考核，参与工程的整体验收，负责结算和审计。
(2)XXXX公司负责工程建设的各事项管控，全面完成投资、工期、质量、安全和员工岗前培训五大目标。
(3)涉及以下事项，由XXXX公司提出方案，报集团公司审定：设计变更、总图调整、主体工艺变更、设备变更等有关设计内容调整事项。
(4)在实施过程中，以下事项由XXXX公司牵头办理，集团公司协助、配合：项目建设和生产等各种手续的办理、设计优化、建设资金配置和工程进度款支付、质量监督、员工赴外培训等。
2、建设要求
(1)严格按照集团公司审定的建设方案(施工图)设计组织实施。 (2)严格执行集团公司投资、工程招投标以及财务等管理制度。 (3)安全、环保、消防等达到设计要求，全面实现核定功能。
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二、主要建设内容及投资 主要建设内容：XXXX 项目建设投资：￥XX万元。 三、建设工期 建设总工期：XX月。
建设时间：XXXX年XX月XX日—XXXX年XX月XX日。
因集团公司原因或不可抗力因素，导致工期延误，工期按实际情况顺延；因其他原因延误，由XXXX公司负责。
四、工程质量
工程建设满足以下要件视为质量合格。
1、按集团公司审定的建设方案组织实施，全面实现核定的功能。 2、安全、环保、消防等达到设计要求，并通过验收。 3、通过集团公司主管部门组织的总验收。 五、奖励与考核 1、奖励
(1)建设投资、建设工期、工程质量均实现控制目标，由集团公司按项目总投资（￥XX万元）的X%给予嘉奖，嘉奖金额：￥XX万元（大写：XX万元整）。
按工程建设节点分二次总现奖励：
第一次：全线竣工投产时，按总额的50%嘉奖。
第二次：竣工投产半年内，在通过安全、环保等各项验收，并完成工程结算、审计，实现月达产时，按总额的50%嘉奖。
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(2)既按要求完工，又节省投资，按投资节省额X%一次性给予嘉奖。 2、考核
(1)实际投资额超批复金额，按超支额的X%考核XXXX公司，按超支额的X%追加XXXX公司年度利润考核指标。
(2)除集团公司原因或不可抗力因素外，如未按期完工，延期期间每月对XXXX公司经营管理者、相关科室长（车间主任）按月收入的X%考核（执行年薪或岗薪的扣X%）。同时，每延期一天，追加XXXX公司年度利润指标￥XX元。
(3)工程建设存在质量问题，将视问题大小追究相关责任人。给企业造成重大经济损失或其他不良后果的，视具体情况按集团公司有关规定给予经济处罚和行政处分，触犯刑律的移交司法机关追究法律责任。
(4)擅自提高或降低建设标准、增加或减少建设内容，不执行集团公司招投标、财务管理等制度，严格按照集团公司相关规定进行考核。
(5)对于其他需要追究责任的情形，将依据集团公司相关规章制度的有关规定予以考核。
第二部分 经济效益责任制[预算1000万元（含1000万）以上投资项目） 一、投资项目运营及管理
XXXX项目建成投产后，由XXXX公司全面负责该项目的所有日常管理工作。
集团公司负责该项目的检查、指导与考核。 二、管控措施
QG/GC069—2014
1、协议期限：XXXX年XX月－XXXX年XX月
2、预期目标：不低于￥XX万元（以项目实施审批阶段，集团公司财务部审核的经济效益为准）
3、判定条件
(1)实际项目收益 – 预期目标 ≧ 0，即完成任务目标。 (2)实际项目收益 – 预期目标 ﹤ 0，即未完成任务目标。 4、效益核算
针对该项目，项目单位需独立建账，最终由集团公司财务管理部门进行核算。
5、其它要求
不准通过利润转移、做假、瞒报等手段，人为更改该项目实际收益。 三、奖励与考核
项目收益每年核算一次，奖励与考核逐次对现。 1、奖励
项目实际收益高于预期，集团公司按超出额的X%奖励项目单位，按超出额的X%奖励集团公司相关人员。
2、考核
(1)通过利润转移、做假、瞒报等手段，人为更改项目实际收益，考核XXXX公司经营班子成员X元/次。
(2)项目实际收益低于预期，按下列方式进行考核： ①按差额的X%考核XXXX公司经营班子成员。 ②按差额的X%扣减XXXX公司职工工资总额。
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③按差额的X%考核集团公司相关人员。
第三部分 其他事项
1、本协议一式二份，集团公司与XXXX公司各执一份。 2、本协议自签字之日起生效。
甲方：攀枝花钢城集团有限公司 乙方：攀枝花钢城集团授权代表： 项目负责人：
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
XXXX公司