企业成本管理研究
第一章
一、研究的背景及意义
（一）研究的背景
企业的生产经营是以提高经济效益为目标，一个企业要得以生存和发展，必须注重成本管理，发展壮大自己。因而，加强企业的成本管理是增强企业竞争力，提高经济效益的重要途径之一，是促进企业长期可持续发展的重要方法手段之一。企业竞争以成本决胜负，企业要生存和发展，就必须强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的价格进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善，成本优势的取得对于一个企业的生存发展更加重要，而成本优势的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。在经济发展的同时也出现了许多难以避免的问题，我国经济的发展一直以资源的高消耗为代价，综合的表现就是成本比较高、利润比较少。这说明我国企业现有的成本管理不能满足企业市场竞争的需要，必须充分重视成本管理提高全员成本管理意识。对成本管理的研究是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用先进成本管理方法，增强企业在全球市场的竞争力。基于这一情况本文将对企业成本管理系统展开探讨。绪论
（二）研究的意义
目前，企业间的竞争日益激烈，成本管理就是为了解决企业的这个问题而存在的。事实上成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义。加强企业成本管理，降低企业成本的重要意义具体表现在以下几个方面。第一，可以节约劳动耗费，具体表现为人力、物力、财力的节约，也就是说，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，其节约使用不仅会降低成本，而且是对资源的节约，有利于防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。第二，通过成本管理，可以提高企业经济效益，增加盈利。在我国，企业的经济效益通常用所得与所耗之比来表达，而作为所得与所耗之比的一个方面，成本的水平直接制约着企业经济效益的大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少；反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带
来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，生产规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。第三，降低成本是降低产品价格的重要条件。成本是制定产品价格的重要经济依据，要想不断降低产品价格，使产品销量增加，提高市场竞争能力，就得不断降低成本。只有降低成本，降低产品价格才有条件。这样，就可以为工业、农业提供较廉价的生产以及为市场提供便宜的消费品。
二、国内外研究现状
（一）国内研究现状
我国对企业成本管理的研究，是从20世纪90年代开始的。国内对于成本管理专门研究的学者有余绪缨、陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成、杨景岩、林万祥、许亚湖等。他们对成本实施的社会经济背景和现实意义、成本管理基本理论、框架和方法体系等问题进行了一定的研究和探讨。我国企业成本管理的理论研究经过多年的发展，在成本管理方法和成本管理所采用的工具方面均有较大幅度的提高和改善，取得了许多成绩。但是,我国对成本管理的研究还存在一些不足，传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。成本管理观念落后，成本管理方法陈旧，企业内部成本管理主体的确立失误，不良利益动机驱动导致成本信息失真等。另外，我国理论研究的文献主要是对国外尤其是美国和日本的方法进行介绍和分析，缺乏深入的理论探讨和知识创新。我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。因此，成本管理在我国的进一步发展还有待于理论界的发展和创新,以及实务界的广泛运用和改进。
（二）国外研究现状
成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，即预测、计划、控制、考核、分析和决策等。成本核算是成本管理的基础和前提,是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。美国学者查尔斯·T·亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此，为降低成本而进行的成本控制活动是企业成本管理的重心。凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹则认为：“高效的成本管理系统应该主要关注企业生产运营和提供管理、决策信息。”美国学者查尔斯·T·霍恩格伦将成本管理的范畴扩展到企业职能价值链，价值链会计所强调的企业价值概念将是一个以顾客为本，以顾客价值增值为出发点的价值概念，所以这一概念将更强调效用----顾客满意度；而最早由美国国防部提出并使用的生命周期成本将成本管理的时间范畴从产品制造过程延伸到整个生命周期。包括酝酿、论证、研究、设计、发展、生产、使用一直到最后报废的整个生命周期内所耗费的研究、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用、及最
后
废弃费用的总和，为发展成本管理的时间范畴奠定了基础。日本的丰田汽车公司则将生命周期成本管理发展成为以设计阶段的成本管理为重点的成本企划模式。美国的罗伯特·卡普兰和罗宾·库珀教授等人的作业成本管理、战略成本管理思想分别对成本管理范畴的拓展进行了进一步的探索。正如哈佛大学会计学教授卡普兰指出的“以成本企划为代表的日本式管理会计与以作业成本管理为代表的美国式管理会计的结合将为今后企业实施产品的生命周期成本管理理论开创新的思路。”
第二章企业成本管理理论
一、企业成本管理的概述
成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。它源于一定的社会经济环境，并由当时社会生产力的发展状况所决定。
我国的成本管理先后经历了计划经济体制下的传统企业成本管理和现代战略成本管理的两个发展阶段。前一阶段以算代管，不属于真正意义上的现代成本管理。长期以来，在高度集中的计划经济体制下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控。所以，企业的成本管理观念比较淡薄，即使是讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章，一直在贯彻的是传统成本管理模式；后一阶段，现代企业战略成本管理虽已萌芽，但仍受制于传统管理模式。现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理。在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要，或者说传统成本管理的缺陷明显突现。企业为了能在激烈的市场中站稳脚跟，必须进行成本管理的变更，变传统的被动式成本核算为主动的现代企业战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。与传统的成本管理相比，现代战略成本管理具有明显的优越性。
二、企业成本管理理论
20世纪以前，成本管理理论尚处于萌芽状态，其重点是对各项成本进行事后核算和反映。20世纪中期，随着管理理论的发展，成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向事中的成本控制。近一二十年来，企业经营环境的变化使得成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，成本管理理论日趋成熟。
（一）全面成本管理
全面成本管理(TotalCostManagement,TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”。
实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段：第一阶段，新产品开发设计阶段。这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。第二阶段，产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额(标准)的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。成品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是—个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。第四阶段，产品销售费用(成本)控制阶段。产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，是应该的必要的。但是应该看到实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准之后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
（二）作业成本管理
作业成本管理（Activity-BasedCostingManagement，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。
1作业成本管理的基本特征及内容
作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理的主要目标是通过作业尽量为顾客提供更多的价值，并从中获取更多的利润。企业实行作业成本管理，首先要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法计算为基础。作业成本法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，旨在改进企业作业链，从而为作业成本管理提供所需信息。因而可以说作业成本管理是作业成本法的延伸与升华。作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。作业成本管理的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
2作业成本管理的实施
我国企业具体实施作业成本管理时，一般应遵循下列程序进行操作。①识别和定义选择主要作业。②归集资源费用到同质资本库。③选择成本动因，计算成本库分配率。④计算成本分配率。⑤将作业库中的费用分配到产品上。⑥计算产品成本.作业成本管理将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因(成本动因)与后果(成本耗费)来寻求控制成本的途径和方法；他不是简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。识别和定义选择主要作业
归集资源费用到同质资本库
选择成本动因，计算成本库分配率
作业成本管理实施计算成本分配率
将作业库中的费用分配到产品上
计算产品成本
2-1作业成本管理的实施
（三）成本规划
成本规划是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，他要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。成本规划的目标是通过设定、达成目标成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，其中目标成本的设定和达成是关键的一环，改善成本则是生产过程中持续性的成本降低过程。成本规划的实质是成本的前馈控制。
成本规划作为一种全新的成本管理模式，以不同的视角，可以得出许多不同的启示。市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化；企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。成本规划以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头，这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程，除了成本规划将成本降低的视点转移至产品的设计开发之外，这个视点还可下滑至产品的使用过程。成本规划作为图纸上的成本降低活动实质上与“模拟市场，成本否决”有异曲同工之效。成本规划这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。
（四）战略成本管理
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。
（五）产品生命周期成本理论
产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用
成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。
第三章金威龙成本管理模式探讨
一、金威龙公司背景介绍
金威龙公司在四十多年的发展历史中，伴随着我们国家经济体制的发展，经历了从计划经济到市场经济体制的演变。由原来的广州市塑料制品二厂经过改制、重组成为现在的广州市金威龙实业股份有限公司。产品也由单一的吹塑薄膜发展到现在的以吹塑薄膜、塑料彩印复合制品和流涎薄膜为主导产品、以穗花牌为主要商标的多品种产品体系。作为一个在塑料制品行业具有丰富生产经验的企业，金威龙公司拥有先进的塑料生产设备和技术，年产量超2万吨，是华南地区著名的塑料薄膜和复合包装生产厂家之一，产品远销到美国、西欧等地。产品质量得到广大客户信赖和认可。在企业管理、技术设备管理方面具有一定实力，曾被评为国家二级企业，农用薄膜产品荣获国家银质奖,塑料印刷复合产品和流延薄膜产品在同类产品中具有先进水平，彩印复合包装分别获得北京国际包装展览金奖和轻工部优秀产品称号，穗花牌系列塑料产品被评为广州市名牌产品。2002年10月通过ISO9001：2000质量管理体系认证。
二、金威龙公司成本管理存在的问题
（一）成本核算与管理方法滞后
长期以来,金威龙公司对于生产经营过程中发生的成本费用，只是简单地按照成本项目进行分类汇总，采用单一的方法，对产品生产过程中的成本费用发生额进行反映和核算，对产品设计成本控制、作业成本控制、质量成本控制、销售成本控制等方面没有引起高度的重视，甚至根本没有考虑。会计人员往往只注重于根据已发生的成本费用计价算账(即事后反映)，而忽视了成本的事前规划和事中控制的作用。金威龙公司还没有形成一套责任会计体系，没有将成本核算的责任与厂内经济责任紧密结合，成本核算没有延伸到技术领域和流通领域，造成了技术与经济脱节、生产与销售脱节。对于产品设计成本控制、作业成本控制和质量成本控制、销售成本等方面，还存在模糊认识，没有给予高度重视，成为提高企业经济效益和增强市场竞争能力的重大障碍。2010年，金威龙公司共实现销售收入3210万元，同期的平均月产品成本180万元，而此产品成本只是单纯的生产成本，再加上同期的采购材料成本，后期的销售成本，该公司的实际总成本将会大大的增加。这种迹象表明，该公司的现有成本核算和管理模式不合理。直接影响了该公司的产品成本。
（二）成本管理与企业的战略相脱节
金威龙公司在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的。片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，最终会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。在产品原材料的采购过程中，采购人员为了降低采购成本费用，在选择材料的过程中，节约检测成本，对原材料的质量只是经过简单的观察，对其真正的材料质量则不通过正规的检测手续进行检测，这样节约了检测的采购成本，但是原材料的质量得不到保证，进而生产出来的产品质量低，间接影响企业的效益与企业的战略规划。
（三）成本控制局限于生产制造成本
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段。然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。成本管理中还存有很多缺陷,金威龙公司也不例外。这些缺陷主要表现在：金威龙公司将成本管理活动仅局限于生产活动。该公司只进行生产过程的成本控制，只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、材料成本和生产后销售成本的控制。然而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本绝不仅仅与生产环节息息相关，并且与生产环节的前前后后各个环节相关联，它是一个整体的概念。成本的管理是对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。尽管金威龙作为我国的国有企业,它一直在寻找一条有效的成本降低途径，而在成本管理的现实操作中金威龙公司把成本降低的着力点只是放在对生产成本的单一控制上，只是简单的强调生产车间内部各个部门，各个生产环节的成本控制，成本控制仅仅局限于生产制造成本，进而忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。
（四）不能对成本进行有效的控制
我们知道,企业想得到良好的发展就必须重视企业成本的内部控制，而有些企业比较偏重财务成果的事后审计。金威龙公司内部控制制度不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使公司成本管理中违纪违规总是久禁不绝。对企业内部的成本信息可靠性和正确性不能进行明确的判断，成本作业不符合公司规定及国家法规，资源得不到有效使用。
三、加强及解决金威龙公司成本管理的措施
基于上述金威龙公司成本管理中存在的问题，应将金威龙公司当前落后成本核算与管理方法、成本管理与企业的战略相脱节、成本控制局限于生产制造成本、成本不能进行有效的控制的成本管理模式，进行进一步的改造，以促进企业的进一步发展，提高经济效益。
（一）运用综合的成本管理方法
要加强企业成本管理，就必须运用综合的成本管理方法，建立全新的成本管理模式，其中应包括产品设计成本控制、作业成本控制和质量成本控制三个环节。只有加强产品设计成本控制，才能从源头上降低产品的成本：只有加强作业成本控制，才能明确降低成本的目标，即努力消除不增加价值的作业成本，提高增加价值的作业的运作效率和效益；只有加强质量成本管理，才能实现企业产品的适宜质量与成本的最优结合方案，提高企业的经济效益和社会效益。
（二）实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式
企业在成本管理上，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
项目调研成本产品设计成本材料供应成本
售后服务成本产品销售成本生产制造成本
3-1基于价值链的成本管理
（三）逐步向战略成本管理过度
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。分析企业的产品
所处的市场生命周期和份额，确定其应采取的战略，不能一味的降低成本，不能以降低企业成本为最终目标，要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成成本管理。另外将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
（四）企业成本管理内部控制
内部管理控制的主要目的是为了保证企业目标的实现、管理政策的实施、经济效益的提高。它为实施有效的企业成本管理提供了基础。并能够堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证企业成本的合理降低。构建企业成本管理有效内部控制，应关注以下问题：
1实行全过程控制
企业成本的发生涉及到企业生产的整个周期。因此，企业成本形成的全过程都要有成本控制的职能。在初始阶段，做好成本的预测。在生产实施过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好生产中的成本；做好成本核算和分析，使成本自始至终处于有效的控制之下。
2加强对授权的管理控制
在生产实施之前对管理人员行使管理权限的范围及内容加以核准并进行控制，这是保证生产成本真实性的前提。
3加强对预算的管理控制
预算管理必须在授权管理的制约下，上升为事前及过程中等一系列细化的控制目标。根据预算情况结合实际情况全方位、全过程的预算管理，强化预算的财务控制功能，便于在生产过程中对成本和资金使用监控与考核，以利于随时发现成本的偏差，及时调整决策。4加强对资金的管理控制
资金是一个企业的生命线，良好的资金管理控制是企业顺利进行的保证，加强对于资金的管理控制，合理使用资金和降低资金成本是成本管理控制的一项重要内容。应根据计划作出现金流量预测，正确编制资金预算，并且将资金预算与实际的现金流量进行对比分析，在资金的收入与支出中要充分发挥财务人员的监控作用。
5.实行会计主管人员的委派制
强化会计监督，提高会计信息质量。公司委派会计主管确定了会计监督者的地位，在实际工作中建立了一个权力的关口，有效实施对经济活动的日常及过程监督控制，防止管理人
员利用占有会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。委派的会计主管人员直接接受总公司的领导，这样才能真正发挥其监督管理的职能。
6.定期开展成本检查和内部审计
成本真实性的另一个保证就是定期的成本检验和内部审计制度的建立和有效实施。通过统计、实耗、财务等部门的内在逻辑关系以及管理资料的检查，发现成本管理中的问题，督促改正，保证成本数据的真实性。积极推行内部审计制度，用审计的手段加强监督约束力度，及时发现企业的内控制度存在的弊端，防范风险的发生。
第四章企业成本管理的启示和建议
成本管理是企业管理的核心和关键。企业管理从决策过程到生产过程，再到销售和售后服务过程，都要按照这一思想方法进行管理。通过对以上成本管理的现状和实际情况的分析，我们可以知道，我国企业要提高成本管理水平，目前还有许多事情要做。如更新成本管理观念、提高企业人员素质、结合实际，切忌生搬硬套等，是企业走上健康发展的道路。
一、更新成本管理观念
随着市场经济发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应与企业的整体经济效益相结合。企业的一切成本管理活动都应以成本效益理念作为其主要的中心思想，实现由传统的“节约”观向现代的“效益”观的成功转变。长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本控制，其运用的都是系统的、全方位的成本管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。树立一种新的成本管理理念——战略成本管理观。在该思想引导下，将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。在经济全球化，信息网络化，国内外市场竞争日趋激烈的大经济环境背景下，企业不得不要对企业的成本管理进行战略性和长期性的考虑，将成本管理与企业战略相融合，站在战略高度上思考成本问题。而战略成本管理其实就是战略思想在成本管理中的具体应用，它把成本管理纳入到了整个市场环境中，密切关注整个市场和竞争对手的动向，以便可以及时的调整和改变自己的成本战术路线。通过战略定位分析、价值链分析和竞争对手分析来发挥企业的内部优势，再利用企业的外部环境，使企业在激烈的市场竞争中处于长期的战略优势。
二、提高企业人员素质
发达国家的企业之所以能运行复杂的作业成本法和成本规划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本规划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。这就要求我们提升全体企业成员的成本管理意识。
提升全体成员的成本管理意识和素质主要有以下两点：
（一）提高成本管理专业人员的综合素质
首先，企业应该不惜高薪聘请成本管理专业人才。其次，要重视对成本管理人员进行会计、成本管理、企业会计准则和财务管理等相关业务知识的经常性培训，以提高他们成本管理水平与专业能力。同时也应要求其认真学习和执行国家财政政策、税收法律，遵守国家财经法规。
（二）提高企业员工成本管理的意识和积极性
现代是以人为本的知识经济时代，员工是企业最大的资源和财富，不但是企业的主体，更是决定成本的关键因素之一。所以，在现代企业管理中，企业应“以人为本”，充分调动员工积极性，培养和发挥员工主观能动性，激发企业职工的主人翁责任感，使成本管理的思想进入到每个员工的实际行动中，这对改善目前的企业成本管理工作现状具有积极的实际意义。
三、成本管理方法科学化
要总结我国成本管理的经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、过程经济核算、量本利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本计划、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。由于企业产品的价值创造于企业的各项活动之中，各项生产经营活动的进行过程同时也就是价值的形成过程。通过技术创新，运用科学的成本管理的方法，使企业产品在质量、性能和装备工艺上不断改进，满足消费者对需求的升级和变化，有效的控制产品成本，提高企业及其产品的竞争力。而且通过管理方法的创新还可以达到提高生产的效率、优化成本控制、降低损失等各种减少成本的目的。
第五章结束语
全球化趋势的进一步加剧对于企业提出严峻的挑战，如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化、获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。实行严格的成本管理措施，加强成本管理控制，是企业增加盈利的根本途径和取得经济效益的可靠保证，也是抵抗内外压力、求的生存的主要保障，是企业发展的基础和关键环节。在全球性金融危机的背景下，成本管理更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素，成功的成本管理模式能够帮助企业的管理升级，让企业从自身出发开源节流、控制成本、加速周转，最大限度的实现经济效益。
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[14]BillRay.LeanManufacturing—ASystematicApproachtoimprovingProductivityinthePrecastConcreteIndusty,PCIJournal,Volume51,NO.1,2006,62-71。
致谢
本论文是在梁权老师的精心指导和耐心帮助下完成的。恩师深厚的理论功底，严谨的治学态度，宽厚的为人必将对我今后的学习、工作产生巨大的影响。在此向尊敬的老师表达我最诚挚的谢意!对在生活、经济、精神上给予巨大支持的父母表示深深地感谢。
借此机会，还向教授过我的所有经济管理学院的各位老师及帮助过我的同学和好友表示衷心的感谢!向所有为使我们能专心学习而创造良好条件和环境的学校领导和工作人员表示感谢!
附录一
外文文献原文
Strategiccostmanagement-towinthecompetitiveadvantageofnewtools
Atthesametimeintermsofcostcontrol,costanalysishasdonesomeusefulwork.Afterthetransitiontoamarketeconomy,China'scostmanagementofabreakthroughintheoreticalresearch,corporatecostmanagementareonastandardizedtrack,theimplementationofthestandardcostsystem,theresponsibilitysystemcosts,changesincost,costmanagementbusinessesintoanewHistoricalstageofdevelopment.
Andstrategiccostmanagement,comparedtothelimitationsoftraditionalcostmanagementmainlyinthefollowingaspects:
1.Maximizingprofitsisthepursuitofcorporatefinancialmanagementobjectives.Costmanagementservicesforfinancialmanagement,costmanagement,asthetraditionalpursuitofmaximizingprofitsastheirdutytomaximizeprofitasthegoal,topromoteenterpriseemphasizesaccounting,management,butnotonlytomaximizeprofitsattheendofenterprisestoconsiderthelong-termplanningandneglectofthemarketEconomicconditionsoneofthemostimportantconcerntherisk.Theresultisincreasedcorporatefinancialrisk,underminetheirlong-termdevelopment.Today,themaximizationofshareholderwealthhasbecomethepursuitofcorporatefinancialmanagementobjectives,traditionalcost-effectivemanagementofshort-termexposureofthedoubt.
2.Traditionalcostmanagementhasfailedtorivalthecostofthenecessaryconditionsanalysisandresearch,andthefiercecompetitionintheenterpriseenvironment,tomaintainthecompetitiveedgeandcontinuetocompeteinanadvantageouspositiontopasstheirownanalysisAndthecompetitivedynamicsofthecompetitiontodeterminethecompetitivenessstrategy.Thisrequiresenterprisestounderstandthecostofcompetitors,andthereforemustcalculatethecostofcompetitors.
3.Andfailtolinkthestrategicenterprises.Howtoadapttothechangingexternalmarketenvironment,toachievesustainedandcompetitiveedge,isthemodernenterprisemustconsiderthemostimportantissue.Therefore,enterprisesmustfocusonthedevelopmentofcompetitivestrategy.Andthecostoftraditionalmanagementtolookconfinedtothepurelyoncostreduction.
Despitethelowercostsforbusiness,anytimeisimportant,butthefactofdifferententerprisesinthecompetitivestrategycircumstances,toensurethatwhenthedifferencesoftheirproducts(suchascompetitorscannotmatchthecharacteristicsofproductsandafter-salesservice,etc.)Focus,maybeappropriatelyincreasedcosts,thesamecanachieveacompetitiveadvantagepurposes.
4.Traditionalcostmanagementwithinenterprisesarethemaintargetsoftheproduction
process,andtheenterprisesupplyandmarketingchainisconsideredsmallforenterprisesoutsidethevaluechainisrelativelyneglected.Intheopen,competitivemarketenvironmentinenterprises,throughtheunderstandingofthewholeindustryvaluechaintocarryoutcostmanagement,butalsohelpachievethegoalofcorporatestrategy.Therefore,thestrategyisthesubjectofcostmanagementthroughouttheproductlife-cyclecosts.Includingboththeproductionprocessalsoincludesresearchanddevelopmentanddesignmustalsoconsidertheafter-salesservicesectors,bothupstreamsuppliersandattentiontothelinks,shouldalsoattachimportancetoanddownstreamcustomersanddealersofcooperation.
5.Traditionalcostmanagementattentiontotheonlytangiblecostdriver,totheneglectoftheintangiblecostdriver.Intraditionalcostmanagementconcepts,suchasrawmaterials,labor,manufacturingcostsandothercostsoftheprojectisamajorfactor,andtheproductofresearchanddevelopment,marketdevelopment,internalrestructuringandcostmanagementandsothenumberofnorelevance.Butinfact,someofthecostsofprojectsareoftenvisibleisnotthemainfactoraffectingthecost,whilesometraditionalcostmanagementfailedtoconsiderfactorssuchasthesizeofthebusiness,location,productssuchasthecomplexityoffactorswillhaveonthecost
oftheproductGreatlyaffected.Thesecausetheaccumulationoflong-termneedtobeformed,andaformitwillbedifficulttochange,itmustbestressedthatcomprehensivestrategicconsiderations.
6.Traditionalcostmanagementbecauseofthecostofexcessiverelianceontheexistingmanagementsystem,andthefailuretoadoptflexibleanddiversecostmanagementaccountingmethod,costmanagementhasalsomadelimitedtoasimpleordertolowercostsandreducethecostofthenarrowscope,cannotprovidetheultimatedecision-makingNeedthecorrectinformation.Inaddition,sincethetraditionalfocusoncostmanagementstressedthatfinancialaspectsoftheinformation,totheneglectofnon-financialaspectsoftheinformation,suchastimelydeliveryofgoodsnumber,thenumberofcustomercomplaintsandotherdatasothatenterprisescannotbefullycompetitivestrategyforthedevelopmentoftheinformation.
Thebasicstrategyofcostmanagementframeworks,includingthefollowingaspects:
(A)Valuechainanalysis
Isaseriesofthevaluechainlinkbylinkalltheinterdependenceofthecollectionofvalue-creatingactivities?Inotherwords,thevaluechainisnotindependentactivitiesofthepool,butinterdependentactivitiesconstituteasystem.Valuechainanalysisisthemainsupplierofrawmaterialsfromuptothefinalconsumerproductsrelatedtotheintegrationofactivities,fromastrategicpointofviewofhowtocontrolcosts.Accordingtotheiranalysisandperspectiveintoindustryvaluechainanalysis,enterprisevaluechainanalysis,valuechainanalysisofcompetitors.
(B)Strategicpositioning
Strategicpositioningisforthesurvivalofenterprisesinmarketcompetitiononhowtochoose
weaponstofightcompetitors.Instrategicmanagement,businessanalysisshouldbethefirstinwhichtheproductlifecycleandmarketshare,etc.,andthendetermineitsstrategytobetaken.Bostonhasawell-knowndevelopmentmatrixthatBCGmatrix,bytheBostonconsultingfirmdesigninventions.Inandifferentquadrantoftheproductstodifferentmarketstrategy.Ifacompanyissuesaproductofproductsthathavehighmarketgrowthratesandlowmarketshare,thentheproducthasgreatmarketpotential,andtheestablishmentofstrategicenterprisesshouldtake.Specifictothefinancialresourcestoincreaseinvestment,pricingtotheshort-termcashflowattheexpenseofmarketshareinexchangefortheexpansionofslaughter,thecostofmanagementwouldstrivetoestablishaclearstrategy,productdifferentiationstrategyistowin(thecostgapcouldnotWideningthecircumstances,theproductionbetterthanrivalproductstoshowdifferencestoattractcustomers),orthecostofleadingstrategicvictory(inproductqualityandperformancewillbelittledifferencebetweenthecircumstances,effortstoreducecostsandlowerpricestoGaincompetitiveadvantage).
(C)Costdriveranalysis
Costdriveristhecostoftheproductthatcausedthecauses.Fromtheperspectiveofthevaluechain,avalue-creatingactivityhaveauniquesetofcostdriver,itusedtoexplainthevalue-creatingactivitiesofthecost.Therefore,eachofthevaluecreationactivitieshasauniquesourceofcompetitiveadvantage.Stressedthestrategiccostmanagementcostdrivercanbedeviledintostructuralcostdriverandimplementationofcostdrivertwocategories.Structuralcostdriverisdecidedtoorganizetheeconomicstructurebasedonthecostofdrivingfactors,including:China'senterprisesshouldestablishtheconceptofstrategiccostmanagement,theestablishmentofthenewcostmanagement.Costmanagementstrategyistofindtherealcostadvantage,researchandimplementationofcostmanagementstrategiesarehighlyrealisticsignificance.
1.Costmanagementstrategyformationanddevelopmentofamodernmarketeconomyandtheinevitableresultofcompetition.Costistodecidetheirproductsorservicesmadeinthecompetitioncanshareandthenumberofshareofpossessionthekeyfactorswhichinfluencethecostofthecorebusinessstrategyiscost,ratherthanthetraditionaloperatingcosts.
2.Costmanagementstrategyformationanddevelopmentofthecostofestablishingandperfectingamodernmanagementsystem,strengthenenterprisemanagementcostsoftheinevitablerequirement.Inthemoderncostmanagement,costmanagementaveryimportantstrategicposition,itbrokethroughthetraditionallimitationsofcostmanagementtokeepcostsatthemicrolevelfieldofstudy,theoverallcorporatestrategytofocusmoreofthisvastfieldofstudy,abusiness-friendlyTherighttoconductacostprojections,decision-making,thustherighttochoosetheirbusinessstrategy,correctlyhandleenterprisedevelopmenttostrengthentherelationshipbetweenmanagementcostsandimprovetheiroveralleconomicefficiency.
3.Costmanagementstrategyformationanddevelopmentisconducivetoupdatetheconceptof
costmanagement.Intraditionalcostmanagement,costmanagementobjectivewasreducedtolowercosts;savingshavebecomethebasicmeanstoreducecosts.Itisundeniablethatthecostofmanagement,conservationasameansisbeyonddoubt,butitisnottheonlymeansofmoderncostmanagementobjective"shouldbeaminimalcost,toobtainthegreatestpossiblenumberofvalue,Soastomakeaprofittoprovidethebestpossiblefoundation,"toachievecost-effective.Whatthecostofcorporatestrategy,dependingontheiroverallbusinessstrategyandcompetitivestrategy,costmanagementforenterprisestotheoveralloperatingmanagementservices.
4.Strategyistoachievecostmanagementandbusinessdevelopmentstrategytool.StrategicCostManagementResearchandApplication,andcorporateexternalenvironmentandinternalmanagementisbetweenthemutualpromotionandmutualrestraintdialecticalunitybetween,itencouragesanintegratedenterprise,tosubmittotheoverallinterestsofregionalintereststoobeytheinterestsoflong-terminterestsandeffortsTochangetheirownsituation,soastoreducetheadverseenvironmentalimpactonenterprises,inordertobetterachievebusinessoperationsandthedevelopmentofthestrategicobjectives．
附录二
外文文献译文
战略成本管理——赢得竞争优势的新工具
在成本控制的同时，成本分析已经做了一些有用的工作。向市场经济过渡后，中国的成本管理获得了一个突破性的理论研究：企业的成本管理是在规范化的轨道上，执行标准成本制度、责任成本制度，并且注意到了费用的变化，成本管理已经进入了一个新的历史发展阶段。
和战略成本管理相比，传统成本管理的限制主要集中在以下几个方面：
（1）利润最大化是企业财务管理追求的目标。成本管理服务于财务管理。和传统的追求利润最大化一样，成本管理的责任就是以利润最大化为目标，以促进企业强调会计、管理，但不仅是为了实现最后的利润最大化，还要考虑企业的长期规划，不能忽视市场经济条件下的一个最重要的关注风险。其结果往往是增加了企业财务风险，损害其长期发展。今天，股东财富最大化已成为追求企业财务管理的目标，传统的成本管理的短期效益暴露无疑。
（2）传统的成本管理缺少有关竞争对手的必要的成本条件分析和研究，还有在激烈竞争的企业环境中，为了保持企业本身的竞争优势和在竞争中持续处于有利地位，必须通过自己的竞争力分析和动态的竞争，以确定其竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本，因此必须计算竞争者的成本。
（3）和失败联系起来的企业战略。如何适应不断变化的外部市场环境，来实现持续稳定的竞争优势，是现代企业必须考虑的最重要的问题。因此，企业必须把重点放在发展具有竞争力的战略上。而传统的成本管理研究仅限于纯粹的降低成本。
尽管降低营运成本在任何时间都很重要，但事实上不同的企业在确保其产品的差异（如竞争对手无法相比的特点，产品及售后服务等）的竞争战略的情况下，可以适当增加的费用，同样可以实现竞争优势的目的。
（4）相对于传统的成本管理，即企业内部主要目标的生产工艺、企业的供应和销售环节而言，对企业外部价值链的忽视是小的。企业在开放、竞争的市场环境中，通过了解整个行业的价值链进行成本管理，有助于企业实现这一目标的成本管理战略。因此，该战略是成本管理在整个产品生命周期成本中的主题。其中必须考虑的既包括生产过程，还包括研究、设计、开发和售后服务部门，而且既要注意和上游供应商应该的联系，也要重视与下游客户和经销商的合作。
（5）传统成本管理唯一关注的是实际成本驱动，而忽视了无形成本的驱动程序。在传统的成本管理概念中，如原材料，劳动力，制造成本和其他费用项目都是一个主要因素，而产品的研究和开发、市场开发、内部结构调整这些都和成本管理没有任何意义。但事实上，一些可见的项目费用往往不是影响成本重要因素，而恰恰传统的成本管理没有考虑这些因素，如企业的规模，地点，产品，如复杂的因素，将会对产品的成本造成大大的影响。这些原因
的积累，需要长期的形成，一旦形成将难以改变，所以必须要强调的是全面的战略考虑。
（6）传统的成本管理，因为成本过分的依赖现有的管理制度，未能通过灵活多样的成本管理核算方法，使其仅限于一个简单的以降低成本的狭窄范围而不能为最终决策提供所需要的正确信息。此外，传统的重点只放在了成本管理强调财务方面的信息，而忽略了非财务方面的信息，如及时交付货物的数量，客户投诉的人数和其他使企业不能充分发展竞争战略的信息数据。
战略成本的基本管理框架，包括以下几个方面：
（A）价值链分析
就是一系列价值链环节的联系相互依存所收集的创造价值的活动，换句话说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链主要分析的是供应商从原材料到最终消费产品有关的融合活动，从战略的角度看就是如何控制成本。根据他们的分析和观点纳入产业价值链分析，企业价值链分析，竞争对手的价值链分析。
（B）战略定位
战略定位就是为了让企业在市场竞争中关于如何打败竞争对手而选择的武器，从而使企业继续生存。在战略管理中，业务分析首先该在产品生命周期和市场份额等展开，然后确定其应采取的战略。波士顿有一个众所周知的波士顿咨询公司设计发明的发展矩阵——卡介苗矩阵，即在不同象限的产品，用以不同的市场战略。如果一家公司的问题是一种产品有较高的市场增长率和低市场份额，然后该产品有很大的市场潜力，就要建立企业应采取相对应的战略。用具体的财政资源来增加投资，加上价格的短期现金流为代价的市场份额，用以换取扩大屠宰面，此时管理成本将努力建立一个明确的战略——产品差异化战略（成本的差距不能扩大的情况下，生产优于竞争对手的产品表现出的分歧，以吸引顾客），就是赢得成本领先战略的胜利（在产品质量和性能将是差别不大的情况下，努力降低成本和减少价格以获得竞争优势）。
（C）成本驱动分析
成本动因是产品成本造成的原因，即从价值链中一套独特的价值创造活动的成本动因，来解释创造价值的活动费用。因此，每个价值创造活动具有独特的来源，即竞争优势。强调战略成本管理的成本驱动程序可以困扰到结构性成本动因和执行成本驱动两大类。结构性成本动因是决定组织的经济结构基础上的成本推动因素，其中包括：中国企业应树立的战略成本管理和应建立新的成本管理。成本管理的战略是要找到真正的成本优势，而研究和实施成本管理战略的高度的现实意义就在于以下几点：
（1）成本管理战略的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。成本是决定其产品和服务在竞争中可以共享的人数占有份额的关键因素，影响成本核心的是商业战略成本，而不是传统的运营成本。
（2）成本管理战略的形成和完善现代管理制度的发展，是加强企业管理成本的必然要求。在现代成本管理中，成本管理的一个非常重要的战略地位，就是它冲破了传统的限制，方便
营运商进行成本预测、决策的权利，从而有权选择他们的商业战略，正确处理好企业发展，以加强之间的关系管理成本和提高他们的整体经济效率。
（3）成本管理战略的形成和发展，有利于更新成本管理的概念。在传统的成本管理中，成本管理的目标是降低成本，而节约已成为基本手段来降低成本。不可否认的是，成本管理中，养护作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理目标“应该是一个最低的成本，获得尽可能多的价值，从而获得尽可能好的基础的利润，以实现成本效益”。企业什么样的成本战略，取决于其整体业务战略和竞争战略，成本管理，为企业的整体经营管理服务。
（4）战略是实现成本管理和业务发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，企业外部环境和内部管理之间的相互促进、相互克制都是辩证统一的关系，鼓励综合性企业，向整体利益、局部利益服从长远利益并努力改变自己的状况发展，以便减少对环境企业的不利影响，为企业更好地实现业务经营和发展的战略目标。
附录三
独创性声明
本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得石家庄铁道学院或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
该声明的法律结果由本人承担。
论文作者签名：日期：2011年月日
企业成本管理研究
第一章
一、研究的背景及意义
（一）研究的背景
企业的生产经营是以提高经济效益为目标，一个企业要得以生存和发展，必须注重成本管理，发展壮大自己。因而，加强企业的成本管理是增强企业竞争力，提高经济效益的重要途径之一，是促进企业长期可持续发展的重要方法手段之一。企业竞争以成本决胜负，企业要生存和发展，就必须强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的价格进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善，成本优势的取得对于一个企业的生存发展更加重要，而成本优势的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。在经济发展的同时也出现了许多难以避免的问题，我国经济的发展一直以资源的高消耗为代价，综合的表现就是成本比较高、利润比较少。这说明我国企业现有的成本管理不能满足企业市场竞争的需要，必须充分重视成本管理提高全员成本管理意识。对成本管理的研究是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用先进成本管理方法，增强企业在全球市场的竞争力。基于这一情况本文将对企业成本管理系统展开探讨。绪论
（二）研究的意义
目前，企业间的竞争日益激烈，成本管理就是为了解决企业的这个问题而存在的。事实上成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义。加强企业成本管理，降低企业成本的重要意义具体表现在以下几个方面。第一，可以节约劳动耗费，具体表现为人力、物力、财力的节约，也就是说，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，其节约使用不仅会降低成本，而且是对资源的节约，有利于防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。第二，通过成本管理，可以提高企业经济效益，增加盈利。在我国，企业的经济效益通常用所得与所耗之比来表达，而作为所得与所耗之比的一个方面，成本的水平直接制约着企业经济效益的大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少；反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带
来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，生产规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。第三，降低成本是降低产品价格的重要条件。成本是制定产品价格的重要经济依据，要想不断降低产品价格，使产品销量增加，提高市场竞争能力，就得不断降低成本。只有降低成本，降低产品价格才有条件。这样，就可以为工业、农业提供较廉价的生产以及为市场提供便宜的消费品。
二、国内外研究现状
（一）国内研究现状
我国对企业成本管理的研究，是从20世纪90年代开始的。国内对于成本管理专门研究的学者有余绪缨、陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成、杨景岩、林万祥、许亚湖等。他们对成本实施的社会经济背景和现实意义、成本管理基本理论、框架和方法体系等问题进行了一定的研究和探讨。我国企业成本管理的理论研究经过多年的发展，在成本管理方法和成本管理所采用的工具方面均有较大幅度的提高和改善，取得了许多成绩。但是,我国对成本管理的研究还存在一些不足，传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。成本管理观念落后，成本管理方法陈旧，企业内部成本管理主体的确立失误，不良利益动机驱动导致成本信息失真等。另外，我国理论研究的文献主要是对国外尤其是美国和日本的方法进行介绍和分析，缺乏深入的理论探讨和知识创新。我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。因此，成本管理在我国的进一步发展还有待于理论界的发展和创新,以及实务界的广泛运用和改进。
（二）国外研究现状
成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，即预测、计划、控制、考核、分析和决策等。成本核算是成本管理的基础和前提,是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。美国学者查尔斯·T·亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此，为降低成本而进行的成本控制活动是企业成本管理的重心。凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹则认为：“高效的成本管理系统应该主要关注企业生产运营和提供管理、决策信息。”美国学者查尔斯·T·霍恩格伦将成本管理的范畴扩展到企业职能价值链，价值链会计所强调的企业价值概念将是一个以顾客为本，以顾客价值增值为出发点的价值概念，所以这一概念将更强调效用----顾客满意度；而最早由美国国防部提出并使用的生命周期成本将成本管理的时间范畴从产品制造过程延伸到整个生命周期。包括酝酿、论证、研究、设计、发展、生产、使用一直到最后报废的整个生命周期内所耗费的研究、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用、及最
后
废弃费用的总和，为发展成本管理的时间范畴奠定了基础。日本的丰田汽车公司则将生命周期成本管理发展成为以设计阶段的成本管理为重点的成本企划模式。美国的罗伯特·卡普兰和罗宾·库珀教授等人的作业成本管理、战略成本管理思想分别对成本管理范畴的拓展进行了进一步的探索。正如哈佛大学会计学教授卡普兰指出的“以成本企划为代表的日本式管理会计与以作业成本管理为代表的美国式管理会计的结合将为今后企业实施产品的生命周期成本管理理论开创新的思路。”
第二章企业成本管理理论
一、企业成本管理的概述
成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。它源于一定的社会经济环境，并由当时社会生产力的发展状况所决定。
我国的成本管理先后经历了计划经济体制下的传统企业成本管理和现代战略成本管理的两个发展阶段。前一阶段以算代管，不属于真正意义上的现代成本管理。长期以来，在高度集中的计划经济体制下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控。所以，企业的成本管理观念比较淡薄，即使是讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章，一直在贯彻的是传统成本管理模式；后一阶段，现代企业战略成本管理虽已萌芽，但仍受制于传统管理模式。现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理。在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要，或者说传统成本管理的缺陷明显突现。企业为了能在激烈的市场中站稳脚跟，必须进行成本管理的变更，变传统的被动式成本核算为主动的现代企业战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。与传统的成本管理相比，现代战略成本管理具有明显的优越性。
二、企业成本管理理论
20世纪以前，成本管理理论尚处于萌芽状态，其重点是对各项成本进行事后核算和反映。20世纪中期，随着管理理论的发展，成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向事中的成本控制。近一二十年来，企业经营环境的变化使得成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，成本管理理论日趋成熟。
（一）全面成本管理
全面成本管理(TotalCostManagement,TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”。
实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段：第一阶段，新产品开发设计阶段。这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。第二阶段，产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额(标准)的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。成品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是—个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。第四阶段，产品销售费用(成本)控制阶段。产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，是应该的必要的。但是应该看到实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准之后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
（二）作业成本管理
作业成本管理（Activity-BasedCostingManagement，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。
1作业成本管理的基本特征及内容
作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理的主要目标是通过作业尽量为顾客提供更多的价值，并从中获取更多的利润。企业实行作业成本管理，首先要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法计算为基础。作业成本法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，旨在改进企业作业链，从而为作业成本管理提供所需信息。因而可以说作业成本管理是作业成本法的延伸与升华。作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。作业成本管理的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
2作业成本管理的实施
我国企业具体实施作业成本管理时，一般应遵循下列程序进行操作。①识别和定义选择主要作业。②归集资源费用到同质资本库。③选择成本动因，计算成本库分配率。④计算成本分配率。⑤将作业库中的费用分配到产品上。⑥计算产品成本.作业成本管理将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因(成本动因)与后果(成本耗费)来寻求控制成本的途径和方法；他不是简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。识别和定义选择主要作业
归集资源费用到同质资本库
选择成本动因，计算成本库分配率
作业成本管理实施计算成本分配率
将作业库中的费用分配到产品上
计算产品成本
2-1作业成本管理的实施
（三）成本规划
成本规划是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，他要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。成本规划的目标是通过设定、达成目标成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，其中目标成本的设定和达成是关键的一环，改善成本则是生产过程中持续性的成本降低过程。成本规划的实质是成本的前馈控制。
成本规划作为一种全新的成本管理模式，以不同的视角，可以得出许多不同的启示。市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化；企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。成本规划以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头，这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程，除了成本规划将成本降低的视点转移至产品的设计开发之外，这个视点还可下滑至产品的使用过程。成本规划作为图纸上的成本降低活动实质上与“模拟市场，成本否决”有异曲同工之效。成本规划这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。
（四）战略成本管理
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。
（五）产品生命周期成本理论
产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用
成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。
第三章金威龙成本管理模式探讨
一、金威龙公司背景介绍
金威龙公司在四十多年的发展历史中，伴随着我们国家经济体制的发展，经历了从计划经济到市场经济体制的演变。由原来的广州市塑料制品二厂经过改制、重组成为现在的广州市金威龙实业股份有限公司。产品也由单一的吹塑薄膜发展到现在的以吹塑薄膜、塑料彩印复合制品和流涎薄膜为主导产品、以穗花牌为主要商标的多品种产品体系。作为一个在塑料制品行业具有丰富生产经验的企业，金威龙公司拥有先进的塑料生产设备和技术，年产量超2万吨，是华南地区著名的塑料薄膜和复合包装生产厂家之一，产品远销到美国、西欧等地。产品质量得到广大客户信赖和认可。在企业管理、技术设备管理方面具有一定实力，曾被评为国家二级企业，农用薄膜产品荣获国家银质奖,塑料印刷复合产品和流延薄膜产品在同类产品中具有先进水平，彩印复合包装分别获得北京国际包装展览金奖和轻工部优秀产品称号，穗花牌系列塑料产品被评为广州市名牌产品。2002年10月通过ISO9001：2000质量管理体系认证。
二、金威龙公司成本管理存在的问题
（一）成本核算与管理方法滞后
长期以来,金威龙公司对于生产经营过程中发生的成本费用，只是简单地按照成本项目进行分类汇总，采用单一的方法，对产品生产过程中的成本费用发生额进行反映和核算，对产品设计成本控制、作业成本控制、质量成本控制、销售成本控制等方面没有引起高度的重视，甚至根本没有考虑。会计人员往往只注重于根据已发生的成本费用计价算账(即事后反映)，而忽视了成本的事前规划和事中控制的作用。金威龙公司还没有形成一套责任会计体系，没有将成本核算的责任与厂内经济责任紧密结合，成本核算没有延伸到技术领域和流通领域，造成了技术与经济脱节、生产与销售脱节。对于产品设计成本控制、作业成本控制和质量成本控制、销售成本等方面，还存在模糊认识，没有给予高度重视，成为提高企业经济效益和增强市场竞争能力的重大障碍。2010年，金威龙公司共实现销售收入3210万元，同期的平均月产品成本180万元，而此产品成本只是单纯的生产成本，再加上同期的采购材料成本，后期的销售成本，该公司的实际总成本将会大大的增加。这种迹象表明，该公司的现有成本核算和管理模式不合理。直接影响了该公司的产品成本。
（二）成本管理与企业的战略相脱节
金威龙公司在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的。片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，最终会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。在产品原材料的采购过程中，采购人员为了降低采购成本费用，在选择材料的过程中，节约检测成本，对原材料的质量只是经过简单的观察，对其真正的材料质量则不通过正规的检测手续进行检测，这样节约了检测的采购成本，但是原材料的质量得不到保证，进而生产出来的产品质量低，间接影响企业的效益与企业的战略规划。
（三）成本控制局限于生产制造成本
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段。然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。成本管理中还存有很多缺陷,金威龙公司也不例外。这些缺陷主要表现在：金威龙公司将成本管理活动仅局限于生产活动。该公司只进行生产过程的成本控制，只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、材料成本和生产后销售成本的控制。然而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本绝不仅仅与生产环节息息相关，并且与生产环节的前前后后各个环节相关联，它是一个整体的概念。成本的管理是对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。尽管金威龙作为我国的国有企业,它一直在寻找一条有效的成本降低途径，而在成本管理的现实操作中金威龙公司把成本降低的着力点只是放在对生产成本的单一控制上，只是简单的强调生产车间内部各个部门，各个生产环节的成本控制，成本控制仅仅局限于生产制造成本，进而忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。
（四）不能对成本进行有效的控制
我们知道,企业想得到良好的发展就必须重视企业成本的内部控制，而有些企业比较偏重财务成果的事后审计。金威龙公司内部控制制度不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使公司成本管理中违纪违规总是久禁不绝。对企业内部的成本信息可靠性和正确性不能进行明确的判断，成本作业不符合公司规定及国家法规，资源得不到有效使用。
三、加强及解决金威龙公司成本管理的措施
基于上述金威龙公司成本管理中存在的问题，应将金威龙公司当前落后成本核算与管理方法、成本管理与企业的战略相脱节、成本控制局限于生产制造成本、成本不能进行有效的控制的成本管理模式，进行进一步的改造，以促进企业的进一步发展，提高经济效益。
（一）运用综合的成本管理方法
要加强企业成本管理，就必须运用综合的成本管理方法，建立全新的成本管理模式，其中应包括产品设计成本控制、作业成本控制和质量成本控制三个环节。只有加强产品设计成本控制，才能从源头上降低产品的成本：只有加强作业成本控制，才能明确降低成本的目标，即努力消除不增加价值的作业成本，提高增加价值的作业的运作效率和效益；只有加强质量成本管理，才能实现企业产品的适宜质量与成本的最优结合方案，提高企业的经济效益和社会效益。
（二）实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式
企业在成本管理上，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
项目调研成本产品设计成本材料供应成本
售后服务成本产品销售成本生产制造成本
3-1基于价值链的成本管理
（三）逐步向战略成本管理过度
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。分析企业的产品
所处的市场生命周期和份额，确定其应采取的战略，不能一味的降低成本，不能以降低企业成本为最终目标，要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成成本管理。另外将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
（四）企业成本管理内部控制
内部管理控制的主要目的是为了保证企业目标的实现、管理政策的实施、经济效益的提高。它为实施有效的企业成本管理提供了基础。并能够堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证企业成本的合理降低。构建企业成本管理有效内部控制，应关注以下问题：
1实行全过程控制
企业成本的发生涉及到企业生产的整个周期。因此，企业成本形成的全过程都要有成本控制的职能。在初始阶段，做好成本的预测。在生产实施过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好生产中的成本；做好成本核算和分析，使成本自始至终处于有效的控制之下。
2加强对授权的管理控制
在生产实施之前对管理人员行使管理权限的范围及内容加以核准并进行控制，这是保证生产成本真实性的前提。
3加强对预算的管理控制
预算管理必须在授权管理的制约下，上升为事前及过程中等一系列细化的控制目标。根据预算情况结合实际情况全方位、全过程的预算管理，强化预算的财务控制功能，便于在生产过程中对成本和资金使用监控与考核，以利于随时发现成本的偏差，及时调整决策。4加强对资金的管理控制
资金是一个企业的生命线，良好的资金管理控制是企业顺利进行的保证，加强对于资金的管理控制，合理使用资金和降低资金成本是成本管理控制的一项重要内容。应根据计划作出现金流量预测，正确编制资金预算，并且将资金预算与实际的现金流量进行对比分析，在资金的收入与支出中要充分发挥财务人员的监控作用。
5.实行会计主管人员的委派制
强化会计监督，提高会计信息质量。公司委派会计主管确定了会计监督者的地位，在实际工作中建立了一个权力的关口，有效实施对经济活动的日常及过程监督控制，防止管理人
员利用占有会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。委派的会计主管人员直接接受总公司的领导，这样才能真正发挥其监督管理的职能。
6.定期开展成本检查和内部审计
成本真实性的另一个保证就是定期的成本检验和内部审计制度的建立和有效实施。通过统计、实耗、财务等部门的内在逻辑关系以及管理资料的检查，发现成本管理中的问题，督促改正，保证成本数据的真实性。积极推行内部审计制度，用审计的手段加强监督约束力度，及时发现企业的内控制度存在的弊端，防范风险的发生。
第四章企业成本管理的启示和建议
成本管理是企业管理的核心和关键。企业管理从决策过程到生产过程，再到销售和售后服务过程，都要按照这一思想方法进行管理。通过对以上成本管理的现状和实际情况的分析，我们可以知道，我国企业要提高成本管理水平，目前还有许多事情要做。如更新成本管理观念、提高企业人员素质、结合实际，切忌生搬硬套等，是企业走上健康发展的道路。
一、更新成本管理观念
随着市场经济发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应与企业的整体经济效益相结合。企业的一切成本管理活动都应以成本效益理念作为其主要的中心思想，实现由传统的“节约”观向现代的“效益”观的成功转变。长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本控制，其运用的都是系统的、全方位的成本管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。树立一种新的成本管理理念——战略成本管理观。在该思想引导下，将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。在经济全球化，信息网络化，国内外市场竞争日趋激烈的大经济环境背景下，企业不得不要对企业的成本管理进行战略性和长期性的考虑，将成本管理与企业战略相融合，站在战略高度上思考成本问题。而战略成本管理其实就是战略思想在成本管理中的具体应用，它把成本管理纳入到了整个市场环境中，密切关注整个市场和竞争对手的动向，以便可以及时的调整和改变自己的成本战术路线。通过战略定位分析、价值链分析和竞争对手分析来发挥企业的内部优势，再利用企业的外部环境，使企业在激烈的市场竞争中处于长期的战略优势。
二、提高企业人员素质
发达国家的企业之所以能运行复杂的作业成本法和成本规划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本规划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。这就要求我们提升全体企业成员的成本管理意识。
提升全体成员的成本管理意识和素质主要有以下两点：
（一）提高成本管理专业人员的综合素质
首先，企业应该不惜高薪聘请成本管理专业人才。其次，要重视对成本管理人员进行会计、成本管理、企业会计准则和财务管理等相关业务知识的经常性培训，以提高他们成本管理水平与专业能力。同时也应要求其认真学习和执行国家财政政策、税收法律，遵守国家财经法规。
（二）提高企业员工成本管理的意识和积极性
现代是以人为本的知识经济时代，员工是企业最大的资源和财富，不但是企业的主体，更是决定成本的关键因素之一。所以，在现代企业管理中，企业应“以人为本”，充分调动员工积极性，培养和发挥员工主观能动性，激发企业职工的主人翁责任感，使成本管理的思想进入到每个员工的实际行动中，这对改善目前的企业成本管理工作现状具有积极的实际意义。
三、成本管理方法科学化
要总结我国成本管理的经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、过程经济核算、量本利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本计划、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。由于企业产品的价值创造于企业的各项活动之中，各项生产经营活动的进行过程同时也就是价值的形成过程。通过技术创新，运用科学的成本管理的方法，使企业产品在质量、性能和装备工艺上不断改进，满足消费者对需求的升级和变化，有效的控制产品成本，提高企业及其产品的竞争力。而且通过管理方法的创新还可以达到提高生产的效率、优化成本控制、降低损失等各种减少成本的目的。
第五章结束语
全球化趋势的进一步加剧对于企业提出严峻的挑战，如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化、获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。实行严格的成本管理措施，加强成本管理控制，是企业增加盈利的根本途径和取得经济效益的可靠保证，也是抵抗内外压力、求的生存的主要保障，是企业发展的基础和关键环节。在全球性金融危机的背景下，成本管理更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素，成功的成本管理模式能够帮助企业的管理升级，让企业从自身出发开源节流、控制成本、加速周转，最大限度的实现经济效益。
参考文献
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致谢
本论文是在梁权老师的精心指导和耐心帮助下完成的。恩师深厚的理论功底，严谨的治学态度，宽厚的为人必将对我今后的学习、工作产生巨大的影响。在此向尊敬的老师表达我最诚挚的谢意!对在生活、经济、精神上给予巨大支持的父母表示深深地感谢。
借此机会，还向教授过我的所有经济管理学院的各位老师及帮助过我的同学和好友表示衷心的感谢!向所有为使我们能专心学习而创造良好条件和环境的学校领导和工作人员表示感谢!
附录一
外文文献原文
Strategiccostmanagement-towinthecompetitiveadvantageofnewtools
Atthesametimeintermsofcostcontrol,costanalysishasdonesomeusefulwork.Afterthetransitiontoamarketeconomy,China'scostmanagementofabreakthroughintheoreticalresearch,corporatecostmanagementareonastandardizedtrack,theimplementationofthestandardcostsystem,theresponsibilitysystemcosts,changesincost,costmanagementbusinessesintoanewHistoricalstageofdevelopment.
Andstrategiccostmanagement,comparedtothelimitationsoftraditionalcostmanagementmainlyinthefollowingaspects:
1.Maximizingprofitsisthepursuitofcorporatefinancialmanagementobjectives.Costmanagementservicesforfinancialmanagement,costmanagement,asthetraditionalpursuitofmaximizingprofitsastheirdutytomaximizeprofitasthegoal,topromoteenterpriseemphasizesaccounting,management,butnotonlytomaximizeprofitsattheendofenterprisestoconsiderthelong-termplanningandneglectofthemarketEconomicconditionsoneofthemostimportantconcerntherisk.Theresultisincreasedcorporatefinancialrisk,underminetheirlong-termdevelopment.Today,themaximizationofshareholderwealthhasbecomethepursuitofcorporatefinancialmanagementobjectives,traditionalcost-effectivemanagementofshort-termexposureofthedoubt.
2.Traditionalcostmanagementhasfailedtorivalthecostofthenecessaryconditionsanalysisandresearch,andthefiercecompetitionintheenterpriseenvironment,tomaintainthecompetitiveedgeandcontinuetocompeteinanadvantageouspositiontopasstheirownanalysisAndthecompetitivedynamicsofthecompetitiontodeterminethecompetitivenessstrategy.Thisrequiresenterprisestounderstandthecostofcompetitors,andthereforemustcalculatethecostofcompetitors.
3.Andfailtolinkthestrategicenterprises.Howtoadapttothechangingexternalmarketenvironment,toachievesustainedandcompetitiveedge,isthemodernenterprisemustconsiderthemostimportantissue.Therefore,enterprisesmustfocusonthedevelopmentofcompetitivestrategy.Andthecostoftraditionalmanagementtolookconfinedtothepurelyoncostreduction.
Despitethelowercostsforbusiness,anytimeisimportant,butthefactofdifferententerprisesinthecompetitivestrategycircumstances,toensurethatwhenthedifferencesoftheirproducts(suchascompetitorscannotmatchthecharacteristicsofproductsandafter-salesservice,etc.)Focus,maybeappropriatelyincreasedcosts,thesamecanachieveacompetitiveadvantagepurposes.
4.Traditionalcostmanagementwithinenterprisesarethemaintargetsoftheproduction
process,andtheenterprisesupplyandmarketingchainisconsideredsmallforenterprisesoutsidethevaluechainisrelativelyneglected.Intheopen,competitivemarketenvironmentinenterprises,throughtheunderstandingofthewholeindustryvaluechaintocarryoutcostmanagement,butalsohelpachievethegoalofcorporatestrategy.Therefore,thestrategyisthesubjectofcostmanagementthroughouttheproductlife-cyclecosts.Includingboththeproductionprocessalsoincludesresearchanddevelopmentanddesignmustalsoconsidertheafter-salesservicesectors,bothupstreamsuppliersandattentiontothelinks,shouldalsoattachimportancetoanddownstreamcustomersanddealersofcooperation.
5.Traditionalcostmanagementattentiontotheonlytangiblecostdriver,totheneglectoftheintangiblecostdriver.Intraditionalcostmanagementconcepts,suchasrawmaterials,labor,manufacturingcostsandothercostsoftheprojectisamajorfactor,andtheproductofresearchanddevelopment,marketdevelopment,internalrestructuringandcostmanagementandsothenumberofnorelevance.Butinfact,someofthecostsofprojectsareoftenvisibleisnotthemainfactoraffectingthecost,whilesometraditionalcostmanagementfailedtoconsiderfactorssuchasthesizeofthebusiness,location,productssuchasthecomplexityoffactorswillhaveonthecost
oftheproductGreatlyaffected.Thesecausetheaccumulationoflong-termneedtobeformed,andaformitwillbedifficulttochange,itmustbestressedthatcomprehensivestrategicconsiderations.
6.Traditionalcostmanagementbecauseofthecostofexcessiverelianceontheexistingmanagementsystem,andthefailuretoadoptflexibleanddiversecostmanagementaccountingmethod,costmanagementhasalsomadelimitedtoasimpleordertolowercostsandreducethecostofthenarrowscope,cannotprovidetheultimatedecision-makingNeedthecorrectinformation.Inaddition,sincethetraditionalfocusoncostmanagementstressedthatfinancialaspectsoftheinformation,totheneglectofnon-financialaspectsoftheinformation,suchastimelydeliveryofgoodsnumber,thenumberofcustomercomplaintsandotherdatasothatenterprisescannotbefullycompetitivestrategyforthedevelopmentoftheinformation.
Thebasicstrategyofcostmanagementframeworks,includingthefollowingaspects:
(A)Valuechainanalysis
Isaseriesofthevaluechainlinkbylinkalltheinterdependenceofthecollectionofvalue-creatingactivities?Inotherwords,thevaluechainisnotindependentactivitiesofthepool,butinterdependentactivitiesconstituteasystem.Valuechainanalysisisthemainsupplierofrawmaterialsfromuptothefinalconsumerproductsrelatedtotheintegrationofactivities,fromastrategicpointofviewofhowtocontrolcosts.Accordingtotheiranalysisandperspectiveintoindustryvaluechainanalysis,enterprisevaluechainanalysis,valuechainanalysisofcompetitors.
(B)Strategicpositioning
Strategicpositioningisforthesurvivalofenterprisesinmarketcompetitiononhowtochoose
weaponstofightcompetitors.Instrategicmanagement,businessanalysisshouldbethefirstinwhichtheproductlifecycleandmarketshare,etc.,andthendetermineitsstrategytobetaken.Bostonhasawell-knowndevelopmentmatrixthatBCGmatrix,bytheBostonconsultingfirmdesigninventions.Inandifferentquadrantoftheproductstodifferentmarketstrategy.Ifacompanyissuesaproductofproductsthathavehighmarketgrowthratesandlowmarketshare,thentheproducthasgreatmarketpotential,andtheestablishmentofstrategicenterprisesshouldtake.Specifictothefinancialresourcestoincreaseinvestment,pricingtotheshort-termcashflowattheexpenseofmarketshareinexchangefortheexpansionofslaughter,thecostofmanagementwouldstrivetoestablishaclearstrategy,productdifferentiationstrategyistowin(thecostgapcouldnotWideningthecircumstances,theproductionbetterthanrivalproductstoshowdifferencestoattractcustomers),orthecostofleadingstrategicvictory(inproductqualityandperformancewillbelittledifferencebetweenthecircumstances,effortstoreducecostsandlowerpricestoGaincompetitiveadvantage).
(C)Costdriveranalysis
Costdriveristhecostoftheproductthatcausedthecauses.Fromtheperspectiveofthevaluechain,avalue-creatingactivityhaveauniquesetofcostdriver,itusedtoexplainthevalue-creatingactivitiesofthecost.Therefore,eachofthevaluecreationactivitieshasauniquesourceofcompetitiveadvantage.Stressedthestrategiccostmanagementcostdrivercanbedeviledintostructuralcostdriverandimplementationofcostdrivertwocategories.Structuralcostdriverisdecidedtoorganizetheeconomicstructurebasedonthecostofdrivingfactors,including:China'senterprisesshouldestablishtheconceptofstrategiccostmanagement,theestablishmentofthenewcostmanagement.Costmanagementstrategyistofindtherealcostadvantage,researchandimplementationofcostmanagementstrategiesarehighlyrealisticsignificance.
1.Costmanagementstrategyformationanddevelopmentofamodernmarketeconomyandtheinevitableresultofcompetition.Costistodecidetheirproductsorservicesmadeinthecompetitioncanshareandthenumberofshareofpossessionthekeyfactorswhichinfluencethecostofthecorebusinessstrategyiscost,ratherthanthetraditionaloperatingcosts.
2.Costmanagementstrategyformationanddevelopmentofthecostofestablishingandperfectingamodernmanagementsystem,strengthenenterprisemanagementcostsoftheinevitablerequirement.Inthemoderncostmanagement,costmanagementaveryimportantstrategicposition,itbrokethroughthetraditionallimitationsofcostmanagementtokeepcostsatthemicrolevelfieldofstudy,theoverallcorporatestrategytofocusmoreofthisvastfieldofstudy,abusiness-friendlyTherighttoconductacostprojections,decision-making,thustherighttochoosetheirbusinessstrategy,correctlyhandleenterprisedevelopmenttostrengthentherelationshipbetweenmanagementcostsandimprovetheiroveralleconomicefficiency.
3.Costmanagementstrategyformationanddevelopmentisconducivetoupdatetheconceptof
costmanagement.Intraditionalcostmanagement,costmanagementobjectivewasreducedtolowercosts;savingshavebecomethebasicmeanstoreducecosts.Itisundeniablethatthecostofmanagement,conservationasameansisbeyonddoubt,butitisnottheonlymeansofmoderncostmanagementobjective"shouldbeaminimalcost,toobtainthegreatestpossiblenumberofvalue,Soastomakeaprofittoprovidethebestpossiblefoundation,"toachievecost-effective.Whatthecostofcorporatestrategy,dependingontheiroverallbusinessstrategyandcompetitivestrategy,costmanagementforenterprisestotheoveralloperatingmanagementservices.
4.Strategyistoachievecostmanagementandbusinessdevelopmentstrategytool.StrategicCostManagementResearchandApplication,andcorporateexternalenvironmentandinternalmanagementisbetweenthemutualpromotionandmutualrestraintdialecticalunitybetween,itencouragesanintegratedenterprise,tosubmittotheoverallinterestsofregionalintereststoobeytheinterestsoflong-terminterestsandeffortsTochangetheirownsituation,soastoreducetheadverseenvironmentalimpactonenterprises,inordertobetterachievebusinessoperationsandthedevelopmentofthestrategicobjectives．
附录二
外文文献译文
战略成本管理——赢得竞争优势的新工具
在成本控制的同时，成本分析已经做了一些有用的工作。向市场经济过渡后，中国的成本管理获得了一个突破性的理论研究：企业的成本管理是在规范化的轨道上，执行标准成本制度、责任成本制度，并且注意到了费用的变化，成本管理已经进入了一个新的历史发展阶段。
和战略成本管理相比，传统成本管理的限制主要集中在以下几个方面：
（1）利润最大化是企业财务管理追求的目标。成本管理服务于财务管理。和传统的追求利润最大化一样，成本管理的责任就是以利润最大化为目标，以促进企业强调会计、管理，但不仅是为了实现最后的利润最大化，还要考虑企业的长期规划，不能忽视市场经济条件下的一个最重要的关注风险。其结果往往是增加了企业财务风险，损害其长期发展。今天，股东财富最大化已成为追求企业财务管理的目标，传统的成本管理的短期效益暴露无疑。
（2）传统的成本管理缺少有关竞争对手的必要的成本条件分析和研究，还有在激烈竞争的企业环境中，为了保持企业本身的竞争优势和在竞争中持续处于有利地位，必须通过自己的竞争力分析和动态的竞争，以确定其竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本，因此必须计算竞争者的成本。
（3）和失败联系起来的企业战略。如何适应不断变化的外部市场环境，来实现持续稳定的竞争优势，是现代企业必须考虑的最重要的问题。因此，企业必须把重点放在发展具有竞争力的战略上。而传统的成本管理研究仅限于纯粹的降低成本。
尽管降低营运成本在任何时间都很重要，但事实上不同的企业在确保其产品的差异（如竞争对手无法相比的特点，产品及售后服务等）的竞争战略的情况下，可以适当增加的费用，同样可以实现竞争优势的目的。
（4）相对于传统的成本管理，即企业内部主要目标的生产工艺、企业的供应和销售环节而言，对企业外部价值链的忽视是小的。企业在开放、竞争的市场环境中，通过了解整个行业的价值链进行成本管理，有助于企业实现这一目标的成本管理战略。因此，该战略是成本管理在整个产品生命周期成本中的主题。其中必须考虑的既包括生产过程，还包括研究、设计、开发和售后服务部门，而且既要注意和上游供应商应该的联系，也要重视与下游客户和经销商的合作。
（5）传统成本管理唯一关注的是实际成本驱动，而忽视了无形成本的驱动程序。在传统的成本管理概念中，如原材料，劳动力，制造成本和其他费用项目都是一个主要因素，而产品的研究和开发、市场开发、内部结构调整这些都和成本管理没有任何意义。但事实上，一些可见的项目费用往往不是影响成本重要因素，而恰恰传统的成本管理没有考虑这些因素，如企业的规模，地点，产品，如复杂的因素，将会对产品的成本造成大大的影响。这些原因
的积累，需要长期的形成，一旦形成将难以改变，所以必须要强调的是全面的战略考虑。
（6）传统的成本管理，因为成本过分的依赖现有的管理制度，未能通过灵活多样的成本管理核算方法，使其仅限于一个简单的以降低成本的狭窄范围而不能为最终决策提供所需要的正确信息。此外，传统的重点只放在了成本管理强调财务方面的信息，而忽略了非财务方面的信息，如及时交付货物的数量，客户投诉的人数和其他使企业不能充分发展竞争战略的信息数据。
战略成本的基本管理框架，包括以下几个方面：
（A）价值链分析
就是一系列价值链环节的联系相互依存所收集的创造价值的活动，换句话说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链主要分析的是供应商从原材料到最终消费产品有关的融合活动，从战略的角度看就是如何控制成本。根据他们的分析和观点纳入产业价值链分析，企业价值链分析，竞争对手的价值链分析。
（B）战略定位
战略定位就是为了让企业在市场竞争中关于如何打败竞争对手而选择的武器，从而使企业继续生存。在战略管理中，业务分析首先该在产品生命周期和市场份额等展开，然后确定其应采取的战略。波士顿有一个众所周知的波士顿咨询公司设计发明的发展矩阵——卡介苗矩阵，即在不同象限的产品，用以不同的市场战略。如果一家公司的问题是一种产品有较高的市场增长率和低市场份额，然后该产品有很大的市场潜力，就要建立企业应采取相对应的战略。用具体的财政资源来增加投资，加上价格的短期现金流为代价的市场份额，用以换取扩大屠宰面，此时管理成本将努力建立一个明确的战略——产品差异化战略（成本的差距不能扩大的情况下，生产优于竞争对手的产品表现出的分歧，以吸引顾客），就是赢得成本领先战略的胜利（在产品质量和性能将是差别不大的情况下，努力降低成本和减少价格以获得竞争优势）。
（C）成本驱动分析
成本动因是产品成本造成的原因，即从价值链中一套独特的价值创造活动的成本动因，来解释创造价值的活动费用。因此，每个价值创造活动具有独特的来源，即竞争优势。强调战略成本管理的成本驱动程序可以困扰到结构性成本动因和执行成本驱动两大类。结构性成本动因是决定组织的经济结构基础上的成本推动因素，其中包括：中国企业应树立的战略成本管理和应建立新的成本管理。成本管理的战略是要找到真正的成本优势，而研究和实施成本管理战略的高度的现实意义就在于以下几点：
（1）成本管理战略的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。成本是决定其产品和服务在竞争中可以共享的人数占有份额的关键因素，影响成本核心的是商业战略成本，而不是传统的运营成本。
（2）成本管理战略的形成和完善现代管理制度的发展，是加强企业管理成本的必然要求。在现代成本管理中，成本管理的一个非常重要的战略地位，就是它冲破了传统的限制，方便
营运商进行成本预测、决策的权利，从而有权选择他们的商业战略，正确处理好企业发展，以加强之间的关系管理成本和提高他们的整体经济效率。
（3）成本管理战略的形成和发展，有利于更新成本管理的概念。在传统的成本管理中，成本管理的目标是降低成本，而节约已成为基本手段来降低成本。不可否认的是，成本管理中，养护作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理目标“应该是一个最低的成本，获得尽可能多的价值，从而获得尽可能好的基础的利润，以实现成本效益”。企业什么样的成本战略，取决于其整体业务战略和竞争战略，成本管理，为企业的整体经营管理服务。
（4）战略是实现成本管理和业务发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，企业外部环境和内部管理之间的相互促进、相互克制都是辩证统一的关系，鼓励综合性企业，向整体利益、局部利益服从长远利益并努力改变自己的状况发展，以便减少对环境企业的不利影响，为企业更好地实现业务经营和发展的战略目标。
附录三
独创性声明
本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得石家庄铁道学院或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
该声明的法律结果由本人承担。
论文作者签名：日期：2011年月日