２０１１年第０２期管理创新
基于“双赢＂的
供应链合作伙伴关系管理
■程吉
摘要：文章从供应链合作伙伴关系的理论出发，简述了供应链合作伙伴的特点与效果，并分析可能存在的风险和问题，提出了建立以“双赢”为目的的供应商合作伙伴关系的管理策略．关键词：供应链合作伙伴；双赢；供应商管理；风险；策略
供应链合作伙伴关系（ＳＣＰ，Ｓｕｐｐｌｙ
Ｃｈａｉｎ
Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ）
产经营活动中不确定性，削弱“长鞭效应”等风险。
（少合作效应持久。在利益共享、风险分担的前提下，良好高效的供应链企业问的合作伙伴关系，能有效提高交货情况、提升柔性和快速反应能力、消减成本、优化资产管理，高效运营效率，这些优越的合作效果，再加上合作双方长远规划，势必能达到“双赢”，合作效果更长久更深入。
３．风险
也称供应商关系，是供应链内部两个或两个以上独立的节点企业变竞争为合作形成的一种信息共享、风险共担、共同获利的战略性合作关系，以兼顾实现供应链整体和企业个体的目标或效益。ＳＣＰ是现代企业供应链管理的核心，其精髓是供应链企业间技术、产品、管理、文化等一系列互补综合优势合作在市场上的反映，使既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平，扩大产品的竞争力与客户满意度。
１．效果
供应链合作伙伴关系能给合作双方带来许多正面效果，降低供应链总成本，减少整个供应链产品的库存总量、增强信息共享、缩短研发时问，加强供应链企业合作的一贯性、扩大竞争优势，提高整个供应链的运作绩效，最终实现供应链节点企业的财务状况、生产数量、产品质量、用户满意度和业绩的改善与提高。
２．特点
①能力风险。供应链合作企业间，最大的风险莫过于能
力风险，合作企业是否有足够能力来完成的供应链赋予的职能，以保障供应链整体的高效运营，这是供应链企业的核心问题。根据“木桶理论”，供应链节点企业上面最薄弱环节决定了整个供应链的整体运营效率，所以合作伙伴的能力将会对整个供应链的效率有着至关重要的作用。同时供应链具有动态性，各节点企业为了保证竞争优势，都会时刻进行能力创新，则供应链中最薄弱环节也会随之更新。更为重要的是，单个节点企业发生危机会蔓延至整个供应链的所有节点企业。一旦供应链中节点企业发生能力危机就会造成供应链破裂与瘫痪，影响整个供应链的运行，最终导致企业的供应延迟，不能满足市场的需求，产品竞争力下降，客户满意度消减等诸多问题。
①战略层整合。以往普通的企业间合作关系中，合作整
合往往仅体现在生产制造和物流运输等实际操作层面。而供应链企业间的合作伙伴关系的构筑则需要企业战略层协作和高层次整合，具体表现为制定共同的战略目标与整合企业的运营策略，同步进行战略管理。
②信息不对称的道德风险。供应链合作伙伴关系最重
要的要求就是供应链企业间能将信息完全共享。只有掌握了系统中各个成员企业的具体信息，才能得出供应链整体的最佳方案。但供应链节点企业都为独立的经济个体，即便有长期合作伙伴关系，相互之间也存在着竞争，出于自身利益的考虑会出现故意隐瞒或谎报数据等风险，造成信息的不对称，导致道德风险的产生，影响供应链的效率最大化。最终危害供应链的整体利益。
③依赖性增强的风险。供应链毕竟是企业联盟，节点企业问通常不存在所有权关系。企业间的合作大多是靠合同和协议所约束，同时附以合作双方的信誉、诚意和信任。随着双方依赖性的逐步增强，节点企业受合作伙伴决策影响势必同步增大，随之而来的是风险也逐渐增加。在合作升级
②合作范围拓展。以往普通的企业间合作关系中，一般
仅在物流以及资金流方面相互融合。而供应链企业闻的合作伙伴关系的合作范围大幅拓展，体现在信息流上高度集成，物流和资金流等信息的彻底合作，战略层的决策以及长远未来规划的全面协调，使供应链企业间在生产、交货、成本、财务、运营等各方面大幅提高，展现出极大的优越性和竞争力。
③协调性倍增。成熟顺畅的供应链企业间的合作伙伴
关系会使合作双方在企业战略上保持一致，运营战术上双方互相整合，实际操作层横向信息充分交流，是企业问深层次、全方位的立体合作关系，从而使制造系统、物流系统、信息系统协调性增加，企业间能够做到及时、动态的协调，增强供应链缓冲、适应和创新能力，快速而经济地处理企业生
作者简介：程吉，上海交通大学安泰经济与管理学院ＭＢＡ学员．
一
＃
擎电罄▲
＂
万方数据
§
管理创新
的同时，互相制约的情况会交替出现。极端情况下，如果合作方出于某种主客观原因，退出供应链，则合作伙伴关系就会崩塌，供应链出现破裂。重新构建和修复供应链需要投入大量的人力、物力和财力。更困难的是需要再次磨合，供应链的效率损失，在现在充分竞争的市场环境中，极有可能就此错失良机，丧失市场份额，丢失客户群。
④利益分配风险。归根结底，企业构建供应链、寻找合作伙伴、结成联盟的最终动机是对利润的追求。供应链的节点企业，都具有自我利益需求，会交替出现摩擦和矛盾，甚至形成内耗和造成损失。在供应链形成的初期和成长期，利润是迅速增长的，各企业的利润也会迅速增长，对利益分配的风险尚不明显。但随着供应链的稳定运营，利润也会进入稳定期，本质基于利润追求的各企业，一旦不能获得以往所期望的收益增长率及收益值，势必会挫伤积极性，此时就会出现节点企业从自身利益出发，出现不协调行为，损害供应链平衡，影响整体运营，极端情况下甚至瓦解供应链，给供应链造成致命打击。
⑤多条供应链间资源竞争带来的风险。供应链的节点企业通常同时为多条供应链提供类似的产品与服务，而且越是出色优质的节点企业，参与的供应链就越多，不同的供应链联盟对提供的产品或服务的要求不尽相同，节点企业所处的地位也差别巨大，从而导致节点企业时刻面临多目标决策问题。在资源有限、产能不足的情况下，必须考虑优先满足哪个供应联盟的要求。这就产生不同供应联盟争夺节点企业资源，并相互影响的风险。
⑥核心竞争力丢失的风险。供应链的典型模式最常见的是业务外包模式。制造商为了降低风险、提高质量，缩短产品开发周期，加快产品上市速度，最有效的做法是将不擅长的零配件外包，并与可靠、优质、核心供应商建立了合作伙伴关系。但是随着制造商长期实行外包策略。伴随部件的外包数量的增加，外包范围的逐步扩大。往往就会迷失哪些是必须保有的核心能力，企业的核心竞争优势可能丧失，竞
争信息和核心机密也有泄露的风险。极端隋况下，所有核心
能力被外包，而自身创新又未跟进，最终企业可能被架空。假如同时供应商的势力做大，又有追求上下游市场的策略，就会出现从内部夺取制造商的市场，制造商会用自己的力量培养—个最可怕的竞争对手。
４．管理策略
①科学审慎的选择供应链合作伙伴。
各个企业资源、能力、产品、需求、环境各不相同，建立科学审慎的合作伙伴评估机制，采用科学的定性和定量方法，对合作伙伴进行选择评估，做出适合于自己的决策。供应链合作伙伴的能力是影响整个供应链效率的瓶颈，在各方条件允许得条件下选择能力较强的企业作为合作伙伴。
②有效的信息沟通建立信任机制。
供应链中企业问各层次的充分沟通和有效信息交流是建立和增进供应链合作伙伴关系的最重要途径。有效的信息沟通可以消除双方的认识盲区与误解，避免争端，使企业问战略层、操作层形成统一认识。更重要的是可以通过有效
万方数据
２０１１年第０２期
的沟通逐步形成信任机制，可以有效地解决企业间信息不对称问题，降低供应链中固有的机会主义和道德风险，提前发现并解决企业间的冲突，加强节点企业间的协作性，提高供应链的整体的反应速度、协调性和竞争力，有利于合作关系保持稳定性、长期性。
③核心企业充分发挥主导作用。
供应链中各企业的资源、能力、产品、需求、环境、规模等不尽相同，但其中的核心企业具有资金、技术、产品、市场信息等方面的相对优势和主动性，肯定在整个供应链中处于主导地位，它更加关注供应链的建立、维护与运行。只有发挥核心企业在整个供应链中的主导作用，明确利益共享和风险共担的战略方针，确定供应链中各企业问的权利和责任，建立信用机制，实施公平、科学、有效的激励机制，才能建立高效合理、长久稳定、富有竞争力的供应链合作伙伴关系。
④运用科学激励机制进行公平利益分配。
建立并维持供应链合作伙伴关系，规范良好的供应关系，最终达到双赢的结果，对供应商构建科学有效激励体制是至关重要的。在激励机制的设计上，必须秉承公平公正的原则。一般常用的有效激励手段有价格激励、订单激励、新产品联合开发激励、商誉激励、赠送股权激励、淘汰激励等。根据企业自身以及供应链的实际情况，选择合适的激励手段进行公平的利益分配。
⑤建立动态风险检测机制。
任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏，都关系到
供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力；供应链节点
上最薄弱企业环节决定了整个供应链的整体运营效率。所以，建立动态的风险检测机制及时发现供应链中的薄弱环节和潜在风险，不失为一个合理手段，在合作关系的不同阶
段规避特有的风险。例如运用逐步深入的合同条款来规避
风险，在企业供应链合作的不同阶段对实际情况进行审核，并根据检查结果决定是否执行下一阶段的合作。
⑥重视保护核心竞争优势。
企业核心竞争资源是企业创造价值的源泉。为保护核心竞争优势，企业首先要对自己的核心竞争力状况有清醒认识。企业资源的分散。尤其是外包策略会导致其他竞争对手的不断学习，从而削弱企业自身的竞争特色与竞争能力。致使企业核心竞争力的丧失。所以企业必须定期审核核心竞争力，尤其是在重大外包战略决策时更应如此。同时通过合同、协议、专利保护等法律手段来加强对企业核心竞争资源的保护非常重要。
参考文献
【１】罗正公．供应链合作伙伴关系的构建及管理叽．学术交流，２０１０（８）．
【２】张侨．供应链合作伙伴关系利益机制研究ｆＤ】．湘潭大学，
２００５．
［３１翔Ｊ昌贵．供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题田．软科学，２００６，２０（３）．
（编辑：王遐）
基于"双赢"的供应链合作伙伴关系管理
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
程吉
上海交通大学安泰经济与管理学院
江苏科技信息（学术研究）
JIANGSU SCIENCE & TECHNOLOGY INFORMATION2011(2)
参考文献(3条)
1.张侨 供应链合作伙伴关系利益机制研究 2005
2.浏昌贵 供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题[期刊论文]-软科学 2006(03)3.罗正公 供应链合作伙伴关系的构建及管理[期刊论文]-学术交流 2010(08)
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_jskjxx-xs201102021.aspx
２０１１年第０２期管理创新
基于“双赢＂的
供应链合作伙伴关系管理
■程吉
摘要：文章从供应链合作伙伴关系的理论出发，简述了供应链合作伙伴的特点与效果，并分析可能存在的风险和问题，提出了建立以“双赢”为目的的供应商合作伙伴关系的管理策略．关键词：供应链合作伙伴；双赢；供应商管理；风险；策略
供应链合作伙伴关系（ＳＣＰ，Ｓｕｐｐｌｙ
Ｃｈａｉｎ
Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ）
产经营活动中不确定性，削弱“长鞭效应”等风险。
（少合作效应持久。在利益共享、风险分担的前提下，良好高效的供应链企业问的合作伙伴关系，能有效提高交货情况、提升柔性和快速反应能力、消减成本、优化资产管理，高效运营效率，这些优越的合作效果，再加上合作双方长远规划，势必能达到“双赢”，合作效果更长久更深入。
３．风险
也称供应商关系，是供应链内部两个或两个以上独立的节点企业变竞争为合作形成的一种信息共享、风险共担、共同获利的战略性合作关系，以兼顾实现供应链整体和企业个体的目标或效益。ＳＣＰ是现代企业供应链管理的核心，其精髓是供应链企业间技术、产品、管理、文化等一系列互补综合优势合作在市场上的反映，使既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平，扩大产品的竞争力与客户满意度。
１．效果
供应链合作伙伴关系能给合作双方带来许多正面效果，降低供应链总成本，减少整个供应链产品的库存总量、增强信息共享、缩短研发时问，加强供应链企业合作的一贯性、扩大竞争优势，提高整个供应链的运作绩效，最终实现供应链节点企业的财务状况、生产数量、产品质量、用户满意度和业绩的改善与提高。
２．特点
①能力风险。供应链合作企业间，最大的风险莫过于能
力风险，合作企业是否有足够能力来完成的供应链赋予的职能，以保障供应链整体的高效运营，这是供应链企业的核心问题。根据“木桶理论”，供应链节点企业上面最薄弱环节决定了整个供应链的整体运营效率，所以合作伙伴的能力将会对整个供应链的效率有着至关重要的作用。同时供应链具有动态性，各节点企业为了保证竞争优势，都会时刻进行能力创新，则供应链中最薄弱环节也会随之更新。更为重要的是，单个节点企业发生危机会蔓延至整个供应链的所有节点企业。一旦供应链中节点企业发生能力危机就会造成供应链破裂与瘫痪，影响整个供应链的运行，最终导致企业的供应延迟，不能满足市场的需求，产品竞争力下降，客户满意度消减等诸多问题。
①战略层整合。以往普通的企业间合作关系中，合作整
合往往仅体现在生产制造和物流运输等实际操作层面。而供应链企业间的合作伙伴关系的构筑则需要企业战略层协作和高层次整合，具体表现为制定共同的战略目标与整合企业的运营策略，同步进行战略管理。
②信息不对称的道德风险。供应链合作伙伴关系最重
要的要求就是供应链企业间能将信息完全共享。只有掌握了系统中各个成员企业的具体信息，才能得出供应链整体的最佳方案。但供应链节点企业都为独立的经济个体，即便有长期合作伙伴关系，相互之间也存在着竞争，出于自身利益的考虑会出现故意隐瞒或谎报数据等风险，造成信息的不对称，导致道德风险的产生，影响供应链的效率最大化。最终危害供应链的整体利益。
③依赖性增强的风险。供应链毕竟是企业联盟，节点企业问通常不存在所有权关系。企业间的合作大多是靠合同和协议所约束，同时附以合作双方的信誉、诚意和信任。随着双方依赖性的逐步增强，节点企业受合作伙伴决策影响势必同步增大，随之而来的是风险也逐渐增加。在合作升级
②合作范围拓展。以往普通的企业间合作关系中，一般
仅在物流以及资金流方面相互融合。而供应链企业闻的合作伙伴关系的合作范围大幅拓展，体现在信息流上高度集成，物流和资金流等信息的彻底合作，战略层的决策以及长远未来规划的全面协调，使供应链企业间在生产、交货、成本、财务、运营等各方面大幅提高，展现出极大的优越性和竞争力。
③协调性倍增。成熟顺畅的供应链企业间的合作伙伴
关系会使合作双方在企业战略上保持一致，运营战术上双方互相整合，实际操作层横向信息充分交流，是企业问深层次、全方位的立体合作关系，从而使制造系统、物流系统、信息系统协调性增加，企业间能够做到及时、动态的协调，增强供应链缓冲、适应和创新能力，快速而经济地处理企业生
作者简介：程吉，上海交通大学安泰经济与管理学院ＭＢＡ学员．
一
＃
擎电罄▲
＂
万方数据
§
管理创新
的同时，互相制约的情况会交替出现。极端情况下，如果合作方出于某种主客观原因，退出供应链，则合作伙伴关系就会崩塌，供应链出现破裂。重新构建和修复供应链需要投入大量的人力、物力和财力。更困难的是需要再次磨合，供应链的效率损失，在现在充分竞争的市场环境中，极有可能就此错失良机，丧失市场份额，丢失客户群。
④利益分配风险。归根结底，企业构建供应链、寻找合作伙伴、结成联盟的最终动机是对利润的追求。供应链的节点企业，都具有自我利益需求，会交替出现摩擦和矛盾，甚至形成内耗和造成损失。在供应链形成的初期和成长期，利润是迅速增长的，各企业的利润也会迅速增长，对利益分配的风险尚不明显。但随着供应链的稳定运营，利润也会进入稳定期，本质基于利润追求的各企业，一旦不能获得以往所期望的收益增长率及收益值，势必会挫伤积极性，此时就会出现节点企业从自身利益出发，出现不协调行为，损害供应链平衡，影响整体运营，极端情况下甚至瓦解供应链，给供应链造成致命打击。
⑤多条供应链间资源竞争带来的风险。供应链的节点企业通常同时为多条供应链提供类似的产品与服务，而且越是出色优质的节点企业，参与的供应链就越多，不同的供应链联盟对提供的产品或服务的要求不尽相同，节点企业所处的地位也差别巨大，从而导致节点企业时刻面临多目标决策问题。在资源有限、产能不足的情况下，必须考虑优先满足哪个供应联盟的要求。这就产生不同供应联盟争夺节点企业资源，并相互影响的风险。
⑥核心竞争力丢失的风险。供应链的典型模式最常见的是业务外包模式。制造商为了降低风险、提高质量，缩短产品开发周期，加快产品上市速度，最有效的做法是将不擅长的零配件外包，并与可靠、优质、核心供应商建立了合作伙伴关系。但是随着制造商长期实行外包策略。伴随部件的外包数量的增加，外包范围的逐步扩大。往往就会迷失哪些是必须保有的核心能力，企业的核心竞争优势可能丧失，竞
争信息和核心机密也有泄露的风险。极端隋况下，所有核心
能力被外包，而自身创新又未跟进，最终企业可能被架空。假如同时供应商的势力做大，又有追求上下游市场的策略，就会出现从内部夺取制造商的市场，制造商会用自己的力量培养—个最可怕的竞争对手。
４．管理策略
①科学审慎的选择供应链合作伙伴。
各个企业资源、能力、产品、需求、环境各不相同，建立科学审慎的合作伙伴评估机制，采用科学的定性和定量方法，对合作伙伴进行选择评估，做出适合于自己的决策。供应链合作伙伴的能力是影响整个供应链效率的瓶颈，在各方条件允许得条件下选择能力较强的企业作为合作伙伴。
②有效的信息沟通建立信任机制。
供应链中企业问各层次的充分沟通和有效信息交流是建立和增进供应链合作伙伴关系的最重要途径。有效的信息沟通可以消除双方的认识盲区与误解，避免争端，使企业问战略层、操作层形成统一认识。更重要的是可以通过有效
万方数据
２０１１年第０２期
的沟通逐步形成信任机制，可以有效地解决企业间信息不对称问题，降低供应链中固有的机会主义和道德风险，提前发现并解决企业间的冲突，加强节点企业间的协作性，提高供应链的整体的反应速度、协调性和竞争力，有利于合作关系保持稳定性、长期性。
③核心企业充分发挥主导作用。
供应链中各企业的资源、能力、产品、需求、环境、规模等不尽相同，但其中的核心企业具有资金、技术、产品、市场信息等方面的相对优势和主动性，肯定在整个供应链中处于主导地位，它更加关注供应链的建立、维护与运行。只有发挥核心企业在整个供应链中的主导作用，明确利益共享和风险共担的战略方针，确定供应链中各企业问的权利和责任，建立信用机制，实施公平、科学、有效的激励机制，才能建立高效合理、长久稳定、富有竞争力的供应链合作伙伴关系。
④运用科学激励机制进行公平利益分配。
建立并维持供应链合作伙伴关系，规范良好的供应关系，最终达到双赢的结果，对供应商构建科学有效激励体制是至关重要的。在激励机制的设计上，必须秉承公平公正的原则。一般常用的有效激励手段有价格激励、订单激励、新产品联合开发激励、商誉激励、赠送股权激励、淘汰激励等。根据企业自身以及供应链的实际情况，选择合适的激励手段进行公平的利益分配。
⑤建立动态风险检测机制。
任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏，都关系到
供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力；供应链节点
上最薄弱企业环节决定了整个供应链的整体运营效率。所以，建立动态的风险检测机制及时发现供应链中的薄弱环节和潜在风险，不失为一个合理手段，在合作关系的不同阶
段规避特有的风险。例如运用逐步深入的合同条款来规避
风险，在企业供应链合作的不同阶段对实际情况进行审核，并根据检查结果决定是否执行下一阶段的合作。
⑥重视保护核心竞争优势。
企业核心竞争资源是企业创造价值的源泉。为保护核心竞争优势，企业首先要对自己的核心竞争力状况有清醒认识。企业资源的分散。尤其是外包策略会导致其他竞争对手的不断学习，从而削弱企业自身的竞争特色与竞争能力。致使企业核心竞争力的丧失。所以企业必须定期审核核心竞争力，尤其是在重大外包战略决策时更应如此。同时通过合同、协议、专利保护等法律手段来加强对企业核心竞争资源的保护非常重要。
参考文献
【１】罗正公．供应链合作伙伴关系的构建及管理叽．学术交流，２０１０（８）．
【２】张侨．供应链合作伙伴关系利益机制研究ｆＤ】．湘潭大学，
２００５．
［３１翔Ｊ昌贵．供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题田．软科学，２００６，２０（３）．
（编辑：王遐）
基于"双赢"的供应链合作伙伴关系管理
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
程吉
上海交通大学安泰经济与管理学院
江苏科技信息（学术研究）
JIANGSU SCIENCE & TECHNOLOGY INFORMATION2011(2)
参考文献(3条)
1.张侨 供应链合作伙伴关系利益机制研究 2005
2.浏昌贵 供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题[期刊论文]-软科学 2006(03)3.罗正公 供应链合作伙伴关系的构建及管理[期刊论文]-学术交流 2010(08)
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_jskjxx-xs201102021.aspx