海尔提出了“人单合一”双赢管理模式，一时间外界褒贬不一，赞扬者说这是“中国式管理”的创新，贬低者说这是毫无创新的“承包制”。对于这两种观点，海尔的内心恐怕都不敢苟同。因为人单合一双赢模式作为一种新的价值观管理方式，在海尔内部其意义和内涵正在变化中丰富和发展，外界对于其理解的误差也是理所当然。
一、企业愿景的引领作用
新的企业愿景能够激发和塑造变革行动。海尔希望“人单合一”成为企业变革过程中的新愿景和价值观。价值观是一组共享的假设、参考框架，其能够赋予员工日常行为意义，并指导组织成员的思考和行动。所以，企业价值观就好像一个信息漏斗，指导员工的行为，使得员工能够在复杂和迷惑的情况下游刃有余。“人单合一”体现了隐喻在传播交流中的作用。通过恰当的隐喻方法，可以把要表达的同某个已经具备了那个意思的事物联系在一起。尤其是在描述一个创新的观念或一个有创造力的想法时，隐喻能表达用理性的抽象的语言无法表达的想法，例如法约尔的“桥”、沙因的“文化洋葱”等等。
二、为什么有“人单合一”
领导者的管理思维也在影响着企业的发展。结合自己个人求学的经历、到对日德管理模式的吸纳、再到对德鲁克“创造用户”哲学的认同……，不断吸收先进管理经验的同时，加上自己对于人性的深刻理解，张瑞敏提出了自己的管理思想――企业即人，管理即借力。人即是员工和用户，借力即是机制。正是基于对人的价值的尊重，才有了海尔的人单合一双赢模式。
另外，海尔需要准确把握时代的节奏。海尔处于竞争激烈的消费类电子产品市场，巨人海尔成长的过程可以说是一个经常性变革的过程。因为海尔看到太多“巨人倒下，身体尚温”的故事。海尔的5个战略阶段正是体现了这种频率性的变革，从最早的班组制到现在的自主经营体也体现了组织对于战略的跟随。企业要想生生不息，必须建立正确的管理模式和机制，才能保证适合的创新和创业的土壤。机会公平、利益和风险的均衡成为人单合一双赢模式的核心，“每个人都是自己的CEO”。“人单合一”的本质是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
三、什么是“人单合一”
人单合一是海尔变革管理的航标。海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。为此，海尔必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一双赢管理。
海尔的人单合一双赢管理中的“人”指的是认同海尔理念的所有人，“单”不是指狭隘的定单，而是指市场用户需求。人单合一双赢管理将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
（一）围绕“需求”进行创新
移动互联时代用户的消费习惯和内容已经大幅改变。互联网正在改变着人们的生活，用户有了更多的话语权和选择权。互联网时代，各种创新层出不穷，哪个创新才能够变成真正盈利的产品和服务呢？互联网尤其移动互联已经深刻影响人们的生活，企业需要充分考虑这个时代用户的习惯与偏好。看不懂用户的喜好是每个传统企业最大担忧。因为，无论全新模式、创意经济，还是用户大数据分析，最根本的问题是到底用户在未来的经济模式中扮演何种角色，企业如何向用户学习，并吸引用户形成围绕企业的用户圈和社区，以及如何进行“用户管理”，这些问题都是需要管理者进行深入的思考。在移动互联时代，对于每个有竞争力的企业、每个人，必须保持学习，能够利用其他知识并将之活学活用于互联网。
（二）从“倒三角”到网络化
海尔正在通过“倒逼机制”形成新的组织惯例。对于企业内部资源，海尔通过“倒逼机制”保证组织资源服务于战略变革目标要求。海尔设计了“全流程倒逼机制”来保障经营体目标的实现。倒逼机制是指经营体一线员工根据用户需求“倒逼”企业内部全流程的人员来提供资源支持。
海尔建立了“网络化”组织。网络化是创新型组织结构的最大特点，大企业与小企业在网络中的合作能够对不断变化的市场需求和优化资源配置做出快速反应，能很好地对付不确定性和技术创新风险。在产业组织方面，用户个性化的需求正在对传统大规模制造模式形成“倒逼”。在营销方面，海尔停止传统纸媒单向营销广告的投放，转向即时优化的交互。因为，海尔的战略是通过交互实现产品引领，只有停止传统广告的投放，才能“倒逼”员工积极采用用户交互的方式发现用户需求，并进行产品和服务创新。
（三）多层次的平台和生态圈
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。
企业要变为平台，聚合用户需求和满足它的资源；员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一；员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（用户）不仅形成内部的自主经营体，还要整合外部资源、形成“利益共同体”。另外，平台是多层次的。海尔集团是平台，青岛海尔和海尔电器各自是产品创新平台、虚实融合平台。乃至，一个产品都能构成平台。
四、人单合一的机制
从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台。在平台上，以利益共同体为创新单位，衍生出共创共享的商业生态圈。
（一）利益共同体
海尔的自主经营体为大家所熟知。利益共同体（简称利共体）则是由多个自主经营体组成的项目经营体或者创业型组织。围绕用户需求，利益共同体容纳了研发、产品设计、销售、服务等所有的利益相关者，保证用户参与设计、渠道购买、物流送货、售后服务等全流程的用户体验。由此，避免了面对用户需求时各个业务环节之间的脱节、推诿或者沟通不及时等状况发生。利共体是一个虚拟团队，他们“因单聚散”，独立核算，共同面对市场风险，同时也享有很大的自主权和分享权。 （二）接口人机制
每个利共体都有“接口人”，接口人的任务是通过“内建机制，外接资源”建立用户交互和产品引领的开放生态圈。开放的生态圈有两个评价标准：一是外部资源的无障碍进入，二是所有相关方实现利益最大化。每个利共体都可以根据引领目标吸引外部资源，而不是通过企业层面的跨组织边界结构，例如，仅通过企业研发部门，来接入创新资源。
接口人机制类似在两个不同企业之间建立起“集体桥”而不是“独木桥”，通过这个分散的跨单元结构，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。“接口人”连接着供应商资源，这种链接由两个企业中成员广泛而直接的跨边界联系构成，实现了跨单元专业知识最短的联系距离，减少知识的损耗、失真和延迟。接口人的激励优势在于参与者被授权并拥有自主性，以及社会关系和信任的建立。
（三）商业生态圈
平台就是连接和融合各种资源的生态圈。海尔的网络化就是组织结构的扁平化、网络化，把企业各部门之间变成协同的关系、把与供应商之间变成合作关系、把用户体验纳入到产品全流程，形成以利益共同体为基本单位的平台生态圈。所谓生态圈，就是组织不是固定的，人员也不是固定的，资源也不是固定的，根据用户需求和创新需要随时改变。海尔认为没有建造生态圈的利共体都不应该存在。管理平台和生态圈的能力成为企业的核心能力。平台的吸引力在于动态调动创新资源，保证全流程的用户体验。
五、管理启示
变革是所有企业的中心主题。在变革过程中，通过建立新的价值体系可以引导变革的实施，其基本假设是，通过认知层面的干预，企业优先行为可以被改变。
变革过程要求形成新的企业愿景，形成统一、明确的企业理想，能够引导变革的实施，规范员工的行为和努力方向，从而提升变革实施的效率。变革要求形成新的组织能力，基于能力学习的思维或者方法论能够促进新愿景的形成。利益共同体、接口人机制等等都是机制构建的内容。多个利益共同体构成了商业生态圈，正是接口人把利益共同体连接了起来。
海尔人单合一双赢管理模式体现了企业的管理哲学，体现了海尔对于互联网时代变革节奏的把握、对于人力资本价值的尊重和对于用户创新的理解。海尔的管理体系从最初的日本管理思想开始，到“日清日高”，再到“市场链”，再到现在的“人单合一”，是一个历史积累的过程，体现了企业对于时代节奏的把握。只有通过管理模式的探索，才能不断进行创新创业，才能引领海尔的持续变革。
（作者单位：中国社科院工经所）
海尔提出了“人单合一”双赢管理模式，一时间外界褒贬不一，赞扬者说这是“中国式管理”的创新，贬低者说这是毫无创新的“承包制”。对于这两种观点，海尔的内心恐怕都不敢苟同。因为人单合一双赢模式作为一种新的价值观管理方式，在海尔内部其意义和内涵正在变化中丰富和发展，外界对于其理解的误差也是理所当然。
一、企业愿景的引领作用
新的企业愿景能够激发和塑造变革行动。海尔希望“人单合一”成为企业变革过程中的新愿景和价值观。价值观是一组共享的假设、参考框架，其能够赋予员工日常行为意义，并指导组织成员的思考和行动。所以，企业价值观就好像一个信息漏斗，指导员工的行为，使得员工能够在复杂和迷惑的情况下游刃有余。“人单合一”体现了隐喻在传播交流中的作用。通过恰当的隐喻方法，可以把要表达的同某个已经具备了那个意思的事物联系在一起。尤其是在描述一个创新的观念或一个有创造力的想法时，隐喻能表达用理性的抽象的语言无法表达的想法，例如法约尔的“桥”、沙因的“文化洋葱”等等。
二、为什么有“人单合一”
领导者的管理思维也在影响着企业的发展。结合自己个人求学的经历、到对日德管理模式的吸纳、再到对德鲁克“创造用户”哲学的认同……，不断吸收先进管理经验的同时，加上自己对于人性的深刻理解，张瑞敏提出了自己的管理思想――企业即人，管理即借力。人即是员工和用户，借力即是机制。正是基于对人的价值的尊重，才有了海尔的人单合一双赢模式。
另外，海尔需要准确把握时代的节奏。海尔处于竞争激烈的消费类电子产品市场，巨人海尔成长的过程可以说是一个经常性变革的过程。因为海尔看到太多“巨人倒下，身体尚温”的故事。海尔的5个战略阶段正是体现了这种频率性的变革，从最早的班组制到现在的自主经营体也体现了组织对于战略的跟随。企业要想生生不息，必须建立正确的管理模式和机制，才能保证适合的创新和创业的土壤。机会公平、利益和风险的均衡成为人单合一双赢模式的核心，“每个人都是自己的CEO”。“人单合一”的本质是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
三、什么是“人单合一”
人单合一是海尔变革管理的航标。海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。为此，海尔必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一双赢管理。
海尔的人单合一双赢管理中的“人”指的是认同海尔理念的所有人，“单”不是指狭隘的定单，而是指市场用户需求。人单合一双赢管理将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
（一）围绕“需求”进行创新
移动互联时代用户的消费习惯和内容已经大幅改变。互联网正在改变着人们的生活，用户有了更多的话语权和选择权。互联网时代，各种创新层出不穷，哪个创新才能够变成真正盈利的产品和服务呢？互联网尤其移动互联已经深刻影响人们的生活，企业需要充分考虑这个时代用户的习惯与偏好。看不懂用户的喜好是每个传统企业最大担忧。因为，无论全新模式、创意经济，还是用户大数据分析，最根本的问题是到底用户在未来的经济模式中扮演何种角色，企业如何向用户学习，并吸引用户形成围绕企业的用户圈和社区，以及如何进行“用户管理”，这些问题都是需要管理者进行深入的思考。在移动互联时代，对于每个有竞争力的企业、每个人，必须保持学习，能够利用其他知识并将之活学活用于互联网。
（二）从“倒三角”到网络化
海尔正在通过“倒逼机制”形成新的组织惯例。对于企业内部资源，海尔通过“倒逼机制”保证组织资源服务于战略变革目标要求。海尔设计了“全流程倒逼机制”来保障经营体目标的实现。倒逼机制是指经营体一线员工根据用户需求“倒逼”企业内部全流程的人员来提供资源支持。
海尔建立了“网络化”组织。网络化是创新型组织结构的最大特点，大企业与小企业在网络中的合作能够对不断变化的市场需求和优化资源配置做出快速反应，能很好地对付不确定性和技术创新风险。在产业组织方面，用户个性化的需求正在对传统大规模制造模式形成“倒逼”。在营销方面，海尔停止传统纸媒单向营销广告的投放，转向即时优化的交互。因为，海尔的战略是通过交互实现产品引领，只有停止传统广告的投放，才能“倒逼”员工积极采用用户交互的方式发现用户需求，并进行产品和服务创新。
（三）多层次的平台和生态圈
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。
企业要变为平台，聚合用户需求和满足它的资源；员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一；员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（用户）不仅形成内部的自主经营体，还要整合外部资源、形成“利益共同体”。另外，平台是多层次的。海尔集团是平台，青岛海尔和海尔电器各自是产品创新平台、虚实融合平台。乃至，一个产品都能构成平台。
四、人单合一的机制
从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台。在平台上，以利益共同体为创新单位，衍生出共创共享的商业生态圈。
（一）利益共同体
海尔的自主经营体为大家所熟知。利益共同体（简称利共体）则是由多个自主经营体组成的项目经营体或者创业型组织。围绕用户需求，利益共同体容纳了研发、产品设计、销售、服务等所有的利益相关者，保证用户参与设计、渠道购买、物流送货、售后服务等全流程的用户体验。由此，避免了面对用户需求时各个业务环节之间的脱节、推诿或者沟通不及时等状况发生。利共体是一个虚拟团队，他们“因单聚散”，独立核算，共同面对市场风险，同时也享有很大的自主权和分享权。 （二）接口人机制
每个利共体都有“接口人”，接口人的任务是通过“内建机制，外接资源”建立用户交互和产品引领的开放生态圈。开放的生态圈有两个评价标准：一是外部资源的无障碍进入，二是所有相关方实现利益最大化。每个利共体都可以根据引领目标吸引外部资源，而不是通过企业层面的跨组织边界结构，例如，仅通过企业研发部门，来接入创新资源。
接口人机制类似在两个不同企业之间建立起“集体桥”而不是“独木桥”，通过这个分散的跨单元结构，每个人都可以面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，每个人都可以拥有自主权。“接口人”连接着供应商资源，这种链接由两个企业中成员广泛而直接的跨边界联系构成，实现了跨单元专业知识最短的联系距离，减少知识的损耗、失真和延迟。接口人的激励优势在于参与者被授权并拥有自主性，以及社会关系和信任的建立。
（三）商业生态圈
平台就是连接和融合各种资源的生态圈。海尔的网络化就是组织结构的扁平化、网络化，把企业各部门之间变成协同的关系、把与供应商之间变成合作关系、把用户体验纳入到产品全流程，形成以利益共同体为基本单位的平台生态圈。所谓生态圈，就是组织不是固定的，人员也不是固定的，资源也不是固定的，根据用户需求和创新需要随时改变。海尔认为没有建造生态圈的利共体都不应该存在。管理平台和生态圈的能力成为企业的核心能力。平台的吸引力在于动态调动创新资源，保证全流程的用户体验。
五、管理启示
变革是所有企业的中心主题。在变革过程中，通过建立新的价值体系可以引导变革的实施，其基本假设是，通过认知层面的干预，企业优先行为可以被改变。
变革过程要求形成新的企业愿景，形成统一、明确的企业理想，能够引导变革的实施，规范员工的行为和努力方向，从而提升变革实施的效率。变革要求形成新的组织能力，基于能力学习的思维或者方法论能够促进新愿景的形成。利益共同体、接口人机制等等都是机制构建的内容。多个利益共同体构成了商业生态圈，正是接口人把利益共同体连接了起来。
海尔人单合一双赢管理模式体现了企业的管理哲学，体现了海尔对于互联网时代变革节奏的把握、对于人力资本价值的尊重和对于用户创新的理解。海尔的管理体系从最初的日本管理思想开始，到“日清日高”，再到“市场链”，再到现在的“人单合一”，是一个历史积累的过程，体现了企业对于时代节奏的把握。只有通过管理模式的探索，才能不断进行创新创业，才能引领海尔的持续变革。
（作者单位：中国社科院工经所）