我们不用怀疑Google X实验室的市场价值，Google眼镜、无人驾驶汽车引起了全世界的热捧和关注，在不断超越，为未来投资的过程中，Google肯定也会获得巨大的回报。但我们更应该关心的是，在这一机制背后的原因和管理代价。 克里斯坦森在《创新者的窘境》里提到，成功的企业往往会有路径依赖，但延续成功的管理思路不会带来破坏性创新，反而会成为企业衰落的源泉。那什么样的企业能够突破这样的困境呢？克里斯坦森同样列出了三个条件：小企业、边缘市场、非主流产品。 在这个案例中，Google X实验室是一个非常明智的设计。作为一家成功的大公司，它必须打破原有的公司架构，让自己成为一家小公司，在边缘市场去研究那些非主流产品，才有可能走出创新的困境。 试想，如果仍然把这样一个创新机构放在佩奇的组织机构里，Google的市场地位决定了其必须要重视短期收益和绩效，X实验室的所有创新都要为现有业务服务，也不会有现在的创新项目了。 所以Google的做法是将X实验室完全独立出来，通过新的组织形式来突破困境。在布林的领导下，Google X实验室看起来更像大公司的一个创新孵化器，没有短期的业绩考核、不受现有业务的影响、拥有允许犯错的氛围，以及重新拾回的创业者心态。两位领导者，“一个负责垄断，一个负责创新”，Google显然汲取了因庞大和垄断导致失败的教训。 当然，Google X实验室不是没有压力，对负责垄断的佩奇来说，整个Google随时都面临着巨大的市场和财务压力，尤其是作为一家上市公司，如果有一两个季度的业绩下滑，必然会引起资本市场的连锁反应。对负责创新的布林而言，拥有了足够的授权和资金支持，Google X实验室的创新项目则必须一直保持目前这种新、奇、酷的形象，才能维持大家对Google的定义，这对X实验室的持续创新能力是个不小的考验。 由于思维惯性，大多数公司的创新都是锁定在自己熟悉的区域，而Google X实验室的创新往往都是跨界创新。虽然挑战越大，成就也越大，但这种跨界创新，又需要大量的人才、知识综合储备和应用。Google的做法，是用IT技术来改造已有行业，Google眼镜、无人驾驶汽车都是这样的例子。 当然这些创新技术如何与市场结合也是个问题。Google眼镜、无人驾驶汽车这样的创新概念不是只有Google才想到了，市场想要类似产品的人也很多，但问题是产品研发和市场怎么融合，技术怎么落地，怎么产生业绩。这才是Google必须解决的难题。 Google X实验室的崛起也带来了一些问题，据说许多工程师更愿意去X实验室而不是待在Google传统业务部门。这样的内部竞争也不是坏事，这其实就是公司内部对自由市场的模拟，对未来的判断，人才愿意流向X实验室，反而能够让管理层认识到问题所在。 对中国企业而言，商业环境的差异决定了我们不可能照搬Google的创新模式、中国企业不乏创新，可在知识产权缺乏保护的宏观环境下，好的创新和产品往往得不到保护，创新者也没有持续创新的动力。不过，这并不意味着国内企业什么都不能做。 1 在企业内部培育创新文化，我们的企业对创新的包容度还需要加强，在知识性组织里，员工之间应该是相互平等的，但现在我们往往还是控制性的组织，许多时候仍在为创新而创新： 2 如果我们真的想做好创新。就必须在原有的组织架构上，将创新机构隔出来，这个机构的领军人物、授权、预算、考核等都必须独立； 3 新技术必须尽快市场化，纳入原组织的体系里进行市场测试。Google眼镜就是好例子，另外还有Gmail，虽然它不是Google X实验室的产品，但同样是在测试期间就获得了5000万用户： 4 Google不缺钱投资于创新，但中国的许多企业都还存在于生存的边缘，很难拿出大钱，不过我们应该认识到，有效的投资应该是投资于创新而不是各种并购，或者去做技术升级、产品改良，而是投资于创新，允许失败。 那些成功的公司表面上看起来很成功，但创新困境往往就隐藏在成功的老路上，成功的背后一直潜伏着失败的危险。Google X实验室的背后，要付出各种各样的成本，更要承受巨大的试错风险，但这都是创新必须付出的代价。
我们不用怀疑Google X实验室的市场价值，Google眼镜、无人驾驶汽车引起了全世界的热捧和关注，在不断超越，为未来投资的过程中，Google肯定也会获得巨大的回报。但我们更应该关心的是，在这一机制背后的原因和管理代价。 克里斯坦森在《创新者的窘境》里提到，成功的企业往往会有路径依赖，但延续成功的管理思路不会带来破坏性创新，反而会成为企业衰落的源泉。那什么样的企业能够突破这样的困境呢？克里斯坦森同样列出了三个条件：小企业、边缘市场、非主流产品。 在这个案例中，Google X实验室是一个非常明智的设计。作为一家成功的大公司，它必须打破原有的公司架构，让自己成为一家小公司，在边缘市场去研究那些非主流产品，才有可能走出创新的困境。 试想，如果仍然把这样一个创新机构放在佩奇的组织机构里，Google的市场地位决定了其必须要重视短期收益和绩效，X实验室的所有创新都要为现有业务服务，也不会有现在的创新项目了。 所以Google的做法是将X实验室完全独立出来，通过新的组织形式来突破困境。在布林的领导下，Google X实验室看起来更像大公司的一个创新孵化器，没有短期的业绩考核、不受现有业务的影响、拥有允许犯错的氛围，以及重新拾回的创业者心态。两位领导者，“一个负责垄断，一个负责创新”，Google显然汲取了因庞大和垄断导致失败的教训。 当然，Google X实验室不是没有压力，对负责垄断的佩奇来说，整个Google随时都面临着巨大的市场和财务压力，尤其是作为一家上市公司，如果有一两个季度的业绩下滑，必然会引起资本市场的连锁反应。对负责创新的布林而言，拥有了足够的授权和资金支持，Google X实验室的创新项目则必须一直保持目前这种新、奇、酷的形象，才能维持大家对Google的定义，这对X实验室的持续创新能力是个不小的考验。 由于思维惯性，大多数公司的创新都是锁定在自己熟悉的区域，而Google X实验室的创新往往都是跨界创新。虽然挑战越大，成就也越大，但这种跨界创新，又需要大量的人才、知识综合储备和应用。Google的做法，是用IT技术来改造已有行业，Google眼镜、无人驾驶汽车都是这样的例子。 当然这些创新技术如何与市场结合也是个问题。Google眼镜、无人驾驶汽车这样的创新概念不是只有Google才想到了，市场想要类似产品的人也很多，但问题是产品研发和市场怎么融合，技术怎么落地，怎么产生业绩。这才是Google必须解决的难题。 Google X实验室的崛起也带来了一些问题，据说许多工程师更愿意去X实验室而不是待在Google传统业务部门。这样的内部竞争也不是坏事，这其实就是公司内部对自由市场的模拟，对未来的判断，人才愿意流向X实验室，反而能够让管理层认识到问题所在。 对中国企业而言，商业环境的差异决定了我们不可能照搬Google的创新模式、中国企业不乏创新，可在知识产权缺乏保护的宏观环境下，好的创新和产品往往得不到保护，创新者也没有持续创新的动力。不过，这并不意味着国内企业什么都不能做。 1 在企业内部培育创新文化，我们的企业对创新的包容度还需要加强，在知识性组织里，员工之间应该是相互平等的，但现在我们往往还是控制性的组织，许多时候仍在为创新而创新： 2 如果我们真的想做好创新。就必须在原有的组织架构上，将创新机构隔出来，这个机构的领军人物、授权、预算、考核等都必须独立； 3 新技术必须尽快市场化，纳入原组织的体系里进行市场测试。Google眼镜就是好例子，另外还有Gmail，虽然它不是Google X实验室的产品，但同样是在测试期间就获得了5000万用户： 4 Google不缺钱投资于创新，但中国的许多企业都还存在于生存的边缘，很难拿出大钱，不过我们应该认识到，有效的投资应该是投资于创新而不是各种并购，或者去做技术升级、产品改良，而是投资于创新，允许失败。 那些成功的公司表面上看起来很成功，但创新困境往往就隐藏在成功的老路上，成功的背后一直潜伏着失败的危险。Google X实验室的背后，要付出各种各样的成本，更要承受巨大的试错风险，但这都是创新必须付出的代价。