工程项目成本控制系统 工程项目管理具有过程控制、多目标控制、控制对象的可分解性、前馈和反馈控制工程项目、相对性等特点。过程控制可分为准备阶段、实施阶段、竣工阶段、保修阶段。控制对象按其组成或结构可划分为若干单位工程，各单位工程又可划分为若干分部分项工程。前馈和反馈控制工程项目是在目标控制中采用事前控制、事中控制和事后控制的基本模式。相对性是工程项目的复杂性，加之影响目标的诸多因素又具有复杂的可变性，导致了目标值与实际值之间总会存在偏差，控制的过程在于不断的对比和分析，工程项目控制的目的是确保实际值与计划值之间的偏差在允许范围内。 全过程的成本控制 一、项目策划 项目的成本管理牵涉项目管理的全过程，项目策划的开始阶段所制定的一系列管理制度、一系列的管理计划、施工策划都将决定项目的施工成本，正如刘易斯所说，“项目往往失败于开始，而非结尾”。因此，可以说项目的策划决定着整个项目的成败。在项目策划阶段，必须以ISO9000管理体系为核心，建立完备的管理体系和保障体系；重视施工组织设计的编制，建立与施工组织设计相匹配的施工进度计划，根据施工进度计划与施工组织设计，编制劳动力配备计划、设备使用计划、材料使用计划，做好项目的资金计划，保证项目的顺利实施，并进行成本评估，制定目标成本，建立成本责任。 二、中间控制 在项目的实施阶段，关键问题是如何保证成本控制体系的有效有运行，必须全过程动态监控成本控制的情况，并做出分析，然后进行偏差纠正。在成本监控过程中，一般采用定期和不定期两种手段。定期是指每隔一定的时间对预算成本和实际成本的统计。不定期是指按照施工进度计划完成的情况，选择施工进度计划的结点时间或里程碑时间统计预算成本和实际成本。成本分析主要用挣值分析法，即从成本（费用）的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。偏差分析的运用程序包括三个个阶段，即找出偏差--分析偏差产生的原因--纠正偏差。 三、成本控制对策 对成本分析过程中出现的偏差，首先应进行偏差原因分析，是什么原因导致偏差，偏差的项目，偏差的大小。根据以上情况制定应对措施，即对于较小的偏差可以忽略；对于管理或技术上的因素造成的成本增加，要通过校正管理计划，进行技术攻关，持续改进；对于劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，应根据实际情况对计划工作预算成本进行调整，以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究合实际情况。 全方位进行成本控制 成本控制是关系到每一个部门每一环节的，材料费、机械设备费、人工费，间接费都是成本的构成要素。成本控制不仅与成本构成的各要素密切相关，还与工程质量、施工进度、工程规模、资金状况密切相关。项目成本控制，必须对以上各要素进行全方位的动态监。成本控制，不仅仅是项目经理或财务人员的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。 一、项目经理 项目经理的要对工程成本控制全面负责，通过监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差时，及时进行纠正，同时主持制定各种管理制度并建立监督机制，在工作中要认真做好审批施工组织设计、进度计划、材料计划等工作。 二、财务人员 做好资金的使用计划，筹措资金，做好资金保证，并与预算人员一起维护计划成本系统的正常运行，展开成本分析，同时要积极协助项目经理检查、考核各部门、各单位、班组责任成本的执行情况，落实责权利相结合的有关规定，监督各项开支。 三、预算人员 依据施工组织设计编制施工进度计划，做好成本预算工作，确保合理使用工程定额，并在施工进度计划的基础上，与财务人员一起建立计划/成本控制系统，同时保证系统的正常运行。 四、技术人员 根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第一步；根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件；严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本；积极开展技术攻关，不断改进，积极推广“四新”技术的使用，节约成本。 （第一作者单位：河南亿祥置业有限公司；第二作者单位：焦作六建建设工程有限公司）
工程项目成本控制系统 工程项目管理具有过程控制、多目标控制、控制对象的可分解性、前馈和反馈控制工程项目、相对性等特点。过程控制可分为准备阶段、实施阶段、竣工阶段、保修阶段。控制对象按其组成或结构可划分为若干单位工程，各单位工程又可划分为若干分部分项工程。前馈和反馈控制工程项目是在目标控制中采用事前控制、事中控制和事后控制的基本模式。相对性是工程项目的复杂性，加之影响目标的诸多因素又具有复杂的可变性，导致了目标值与实际值之间总会存在偏差，控制的过程在于不断的对比和分析，工程项目控制的目的是确保实际值与计划值之间的偏差在允许范围内。 全过程的成本控制 一、项目策划 项目的成本管理牵涉项目管理的全过程，项目策划的开始阶段所制定的一系列管理制度、一系列的管理计划、施工策划都将决定项目的施工成本，正如刘易斯所说，“项目往往失败于开始，而非结尾”。因此，可以说项目的策划决定着整个项目的成败。在项目策划阶段，必须以ISO9000管理体系为核心，建立完备的管理体系和保障体系；重视施工组织设计的编制，建立与施工组织设计相匹配的施工进度计划，根据施工进度计划与施工组织设计，编制劳动力配备计划、设备使用计划、材料使用计划，做好项目的资金计划，保证项目的顺利实施，并进行成本评估，制定目标成本，建立成本责任。 二、中间控制 在项目的实施阶段，关键问题是如何保证成本控制体系的有效有运行，必须全过程动态监控成本控制的情况，并做出分析，然后进行偏差纠正。在成本监控过程中，一般采用定期和不定期两种手段。定期是指每隔一定的时间对预算成本和实际成本的统计。不定期是指按照施工进度计划完成的情况，选择施工进度计划的结点时间或里程碑时间统计预算成本和实际成本。成本分析主要用挣值分析法，即从成本（费用）的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。偏差分析的运用程序包括三个个阶段，即找出偏差--分析偏差产生的原因--纠正偏差。 三、成本控制对策 对成本分析过程中出现的偏差，首先应进行偏差原因分析，是什么原因导致偏差，偏差的项目，偏差的大小。根据以上情况制定应对措施，即对于较小的偏差可以忽略；对于管理或技术上的因素造成的成本增加，要通过校正管理计划，进行技术攻关，持续改进；对于劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，应根据实际情况对计划工作预算成本进行调整，以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究合实际情况。 全方位进行成本控制 成本控制是关系到每一个部门每一环节的，材料费、机械设备费、人工费，间接费都是成本的构成要素。成本控制不仅与成本构成的各要素密切相关，还与工程质量、施工进度、工程规模、资金状况密切相关。项目成本控制，必须对以上各要素进行全方位的动态监。成本控制，不仅仅是项目经理或财务人员的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。 一、项目经理 项目经理的要对工程成本控制全面负责，通过监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差时，及时进行纠正，同时主持制定各种管理制度并建立监督机制，在工作中要认真做好审批施工组织设计、进度计划、材料计划等工作。 二、财务人员 做好资金的使用计划，筹措资金，做好资金保证，并与预算人员一起维护计划成本系统的正常运行，展开成本分析，同时要积极协助项目经理检查、考核各部门、各单位、班组责任成本的执行情况，落实责权利相结合的有关规定，监督各项开支。 三、预算人员 依据施工组织设计编制施工进度计划，做好成本预算工作，确保合理使用工程定额，并在施工进度计划的基础上，与财务人员一起建立计划/成本控制系统，同时保证系统的正常运行。 四、技术人员 根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第一步；根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件；严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本；积极开展技术攻关，不断改进，积极推广“四新”技术的使用，节约成本。 （第一作者单位：河南亿祥置业有限公司；第二作者单位：焦作六建建设工程有限公司）