管理创新成果报告
成果名称：施工企业项目管理 成果名称：施工企业项目管理 项目 体制的 体制的创新构建 实施单位：中冶建工有限公司 实施单位：
二 00 八 年 七 月
施工企业项目管理体制的创新构建 施工企业项目管理体制的创新构建 项目管理体制的
中冶建工有限公司
中冶建工有限公司（简称中冶建工） 是中冶集团（ＭＣＣ）控股的大 ，是中冶集团（ＭＣＣ） 中冶建工有限公司（简称中冶建工） 是中冶集团（ＭＣＣ）控股的大 ， 型建筑业企业, （简称中国十八冶， 成立） 型建筑业企业,是中国第十八冶金建设公司 简称中国十八冶， 中国十八冶 1965 年成立） 以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。 以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。 中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、 中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生 产及销售、房地产开发等 从工程的勘察设计、材料供应 产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机 开发 电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。 电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。 公司成立以来， 项国家、省部级优质工程。 公司成立以来，创造了近 100 项国家、省部级优质工程。先后三次获 成立以来 得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中 得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中 国建筑钢结构金奖。公司连续 余年荣获四川省、重庆市“重合同、 国建筑钢结构金奖。公司连续 20 余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信 构金奖 用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号， 用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001 年、2005 年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006 年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006 年荣获全国推 行工程总承包先进企业， 荣获全国企业文化建设优秀单位。 行工程总承包先进企业，2007 年荣获全国企业文化建设优秀单位。
一、创新构建项目管理体制的背景 创新构建项目管理体制的 项目管理体制
鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标 水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标， 1987 年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标，实行 国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序 国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序 项目管理模式 管理 幕。
多年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》 年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》 国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟， 国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平 总体上有了显著提高。 总体上有了显著提高。 但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后国内市场 中国加入ＷＴＯ 但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后国内市场 和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来， 和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的 利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡， 施工企业因项目亏损而效益滑坡 利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇 空间越来越小
2
之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平， 之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，降低项目成 本，已成为施工企业的必由之路。 已成为施工企业的必由之路。 施工企业的必由之路 年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不 上个世纪 90 年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不 到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊， 到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊，99 年跌至谷 项目大面积亏损 期在低谷 亿元，企业面临生与死的严峻考验 面临生与死的严峻考验。 底，累计亏损达 1.7 亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目 管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部， 管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调 各二级单位项目经理部之间的关系， 各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单 位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目 要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权， 经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、 经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一， 利没有统一， 无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此， 无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥 部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷 争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。 争和矛盾，严重影响管理效
率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。 的创新构建势在必行
二、创新构建项目管理体制的主要内涵 创新构建项目管理体制的主要内涵 项目管理体制
面对工程项目的大面积亏损 公司新一届领导集体上任伊始 项目的大面积亏损， 2000 年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上任伊始 即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面， 果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面， 提出 深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整 深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整 顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项 规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项 程项目管理 目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制， 目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底扭转了 项目亏损的不利局面，实现了“ 灭亏损项目部”的管理目标。 项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。 亏损的不利局面 项目管理“一体五制” ， 项目管理“一体五制”中的“一体” 即一级管理专业分包的管理体制， 一体” 即一级管理专业分包的管理体制， 这是项目管理的根本，是为“ ；核心在于削减管理层次、落实管理责任、 这是项目管理的根本，是为“体” 核心在于削减管理层次、落实管理责任、 硬化管理成本、增强核算意识。 五制” 项目经理责任制、 “ 硬化管理成本、增强核算意识。 五制”即项目经理责任制、项目成本核算 制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的 项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制， 基本措施，是为“ 基本措施，是为“用” 是为“制” 核心在于针对项目管理的关键人物和 、是为“ ； 关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪 关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪 学可行的管理制度加以激励
3
酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套， 酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、 一体五制”共同构成完整、 严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源” 。 严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”
三、创新构建项目管理体制的主要做法 创新构建项目管理体制的主要做法 项目管理体制
创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程， 创
新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生 工程项目管理体制 存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、 存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步 推进的思路， 《建设工程项目管理规范》 结合企业实际情况， 《项 依据 建设工程项目管理规范》 结合企业实际情况， ， 制定 推进的思路， 目管理实施细则》 创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制” ，创新工程项目管理体制 目管理实施细则》 创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管 ， 理体制。 理体制。 （一）策划创新构建方案 策划创新构建方案 创新构建 1、明确管理目标 明确管理目标 针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、 针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突 项目大面积亏损的实际 破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目 逐步推进的思路，公司明确把 明确 灭亏损项目部”作为构建工程项目 “一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制” 一体五制”管理体制的基本管理目标； 通过构建工程项目“一体五制” 管理体制，逐步规范、强化工程项目管理， 管理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管 规范 理水平。 理水平。 2、确定构建进程 确定构建进程 构建 构建工程项目“一体五制”管理体制， 是工程项目管理的重大变革， 构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革， 又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极 涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极 稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三 第一步， 建章建制， 稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯 构建进程分为 实基础，规范管理， 构建工作做好准备。 二步，把握关键环节 环节， 实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新 项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制， 项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理 管理机制 责任制、项目成本核算制等 第三步，主要是配套完善，逐步改进， 责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面 提升公司工程项目管理水平。 提升公司工程项目管理水平。 （二）规范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制
规范管理，构建“一级管理，专业分包” 1、建章建制，规范管理 建章建制，
4
工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。 工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成 败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。 决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。 年初，公司“十个项目九个亏” 主要原因就是项目管理粗放 项目管理粗放， 2000 年初，公司“十个项目九个亏” 主要原因就是项目管理粗放，其核心 ， 是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循 是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循 责任制落实不到位 项目管理制度不健全 现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作， 现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅 2000 建章建制工作 年底就出台项目管理有关规章制度 多部，夯实项目 项目管理 年 4 月至 2001 年底就出台项目管理有关规章制度 20 多部，夯实项目管理 基础； 一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规 基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规 管理。 范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制”管理体 项目管理 建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制” 制打下了坚实的基础。 制打下了坚实的基础。 2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制 把握关键环节，构建“一级管理，专业分包” 环节 确立适当的项目管理模式（体制） 是开展项目管理的关键环节， ，是开展项目管理的关键环节 确立适当的项目管理模式（体制） 是开展项目管理的关键环节，决定 ， 项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、 项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、 工程项目两级管理体制的弊端 环节 落实管理责任、降低管理成本、 高管理效率，结合工程项目的管理实践， 落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践， 工程项目 公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制） 。 公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制） 公司修订 修订了 工程项目管理实施细则》 明确项目经理部 ，明确 2003 年 1 月，公司修订了《工程项目管理实施细则》 明确项目经理部 ， 组建的 主要模式 一是公司承接的大型综合性工程项目
， 模式： 公司承接的大型综合性工程项目 组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接 组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包； 组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以 单位进行劳务分包或专业分包 单一专业为主的工程项目， 公司委托二级单位组建项目经理部；三是二 单位组建项目经理部 单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二 工程项目 级单位自行承接的工程项目， 二级单位直接组建项目经理部。 2006 年初， 年初， 级单位自行承接的工程项目， 二级单位直接组建项目经理部。 工程项目 由 公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包” 公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目 管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障 管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。 理责任制 ， （三）落实项目管理“五制” 进一步强化项目管理 落实项目管理“五制” 项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端， 项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项 目管理工作提供了体制保障。要实现“ 灭亏损项目部”的管理目标， 目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进 一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度， 基本制度 一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理
5
工作落到实处。 工作落到实处。 1、认真落实项目经理责任制 首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托， 首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托， 代表企业通过对工程项目全过程、全方位、 同的管理， 代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工 程项目上的三大目标， 企业向业主的合同承诺目标、 程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理 部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、 安全 部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、 管理、标准化现场建设等) 管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。 大目标是项目经理责任制的基本内容。 其次，落实项目经理责任制的基本条件： 其次，落实项目经理责任制的基本条件： 一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，
总包与分包方、 一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系， 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的 协调有序实施。 协调有序实施。 二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、 机制、 二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服 务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。 务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。如公司 监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实 把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。 把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。 三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。 三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是 的自身素质和项目部的管理素质 项目管理运行的基础。 项目管理运行的基础。 四是组织。即建立项目管理的组织体系。 四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现 工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本) 四管理(合同管理、 工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管 理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。 信息管理、生产要素管理) 保证工程项目三大目标实现的必要条件。 2、认真落实项目成本核算制 首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。 首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核 充分认识项目成本核算的重要性 算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件， 算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济 效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算， 效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱 动各方面利益。所以， 动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动 力，又是施工企业经济效益的直接源泉。 又是施工企业经济效益的直接源泉。
6
其次，正确制定项目成本核算的考核目标。 其次，正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考 核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子” 核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等 粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围， 粗放型的承包模式，
依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围， 通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。 通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作 为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。 为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。 第三，准确把握项目成本核算的管理重点。 第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点 是项目成本的过程控制： 是项目成本的过程控制：它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我 控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。 控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管 理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依， 理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成 项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制， 项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标 成本层层分解，横向要分解到单位工程、 成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工 部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、 部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶 段的费用控制 三是加大事中检查、事后审计的力度， 段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制 落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏， 落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到 有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施， 有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施，防止项目成 本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计， 本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确 保项目经营成果的真实可靠。 保项目经营成果的真实可靠。 3、健全完善项目招标制 健全完善项目招标制 完善 项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、 项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采 购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵 还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵 塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。 塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。 首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务
分包、 首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材 项目招标的范围 包括工程分包 料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的 能够用市场手段解决的项目经 料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经 济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。 济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能 够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决， 够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选
7
择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。 择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。 其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。 其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办 法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。 等方面进行规范 法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。公司设 立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加， 立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重 重大招标要有公司主要领导参加 要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加， 要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结 果由董事长办公会审批。 董事长办公会审批。 审批 第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定， 第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定，在 招标过程中， 组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标， 招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行 工程分包招标和劳务分包招标 根据招标情况再作出选择。 工程分包招标和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重新修订优秀 分包招标和劳务分包招标， 合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍， 合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视 劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作； 劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所 在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。 在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。 4、严格执行项目审计制 严格执行项目审计制 首先，调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度 力度， 首先，调整审计机构。为
进一步加强内部审计管理力度，公司撤销二 审计机构 级单位的审计机构，实行一级审计 集中审计有利于公司加强管理， 一级审计。 级单位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现 问题，及时采取措施。 问题，及时采取措施。 其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计， 其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计，所有 审计范围 的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必 的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必 项目都属于审计范围 须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计， 须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分 包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。 审计主要内容为： 包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。 审计主要内容为： 目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、 目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包 审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。 审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。 第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进 第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进 完善工作方法， 高业务水平，敢于揭露和反映问题， 完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前 监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点； 监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点；既要对审计项 审计工作既要全面
8
目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计， 目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用 好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相 好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相 结合，实现从传统审计向现代审计转变。 结合，实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最 高管理者对经营工作评价依据的作用。 高管理者对经营工作评价依据的作用。 5、严格执行项目公开通报奖惩制 严格执行项目公开通报奖惩制 项目公开 首先，科学拟定项目管理目标责任书。 首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考 核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、 核评价的
依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安 包括 全与环境目标； 业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配； 全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配； 项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式； 项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；法定代表人向 项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险； 项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；企业管理层对项目 经理部进行奖惩的依据、标准和办法等 经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。 其次，强化项目的考核与奖惩兑现。 其次，强化项目的考核与奖惩兑现。 一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。 一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月 过程考核并以公司文件形式进行公开通报 度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、 度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、 工程款回收等情况进行， 按 30%的职务工资 工程款回收等情况进行， 考核结果与项目经理部班子成员 30%的职务工资 挂钩。 项目经理部当月 当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计 挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计 计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、 划、累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项 目上交货币资金目标未达目标值、 目上交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值 30%的职务工资不予发放 何时达到方可补发。 的职务工资不予发放， 方可补发 等，项目经理部班子成员 30%的职务工资不予发放，何时达到方可补发。若 工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（ 万元以上） 工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在 1 万元以上） 或发生重大安全事故（指工亡、重伤） 扣罚当月 当月项目经理部班子成员 或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员 30%的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任， 30%的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行 的职务工资 经济处罚。 经济处罚。 二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、 二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、 实行项目终结考核 项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工
期、质量、安全、 项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执
9
行公司制度资料归档等指标，其中， 行公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的 计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。 计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。 经审计确认，若项目制造成本不亏损， 经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议 后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损， 后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究 审议 意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后， 意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后，发 审议 审议并作出奖惩决定后 考核通报。 考核通报。 三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。 三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和 集中公开通报兑现项目终结考核奖惩 上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核， 上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核， 公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、 公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、 对干部的一次教育 引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。 引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又 得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。 得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。
四、创新构建项目管理体制的效果 创新构建项目管理体制的效果 项目管理体制
（一）扭转了项目亏损的不利局面，推动公司在短期内走出了困境 扭转了项目亏损的不利局面， 项目亏损的不利局面 项目管理体制的创新构建 公司很快 摆脱了项目亏损局面 的创新构建， 很快就 亏损局面。 通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面。到 只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。 2002 年，只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。2003 年，公司走出困境，摆脱了生存危机。2006 年 9 月，公司成功改制为国有 公司走出困境，摆脱了生存危机。 控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道， 控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道，有望提前两 步入良性发展的快车道 年实现“二五”规划的主要目标。 年实现“二五”规划的主要目标
。 （二）公司工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现 公司工程项目管理水平全面提升， 全面提升 通过工程项目“一体五制”管理体制的构建， 通过工程项目“一体五制”管理体制的构建，公司工程项目管理水平 全面提升。 年以来，公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、 全面提升。2000 年以来，公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、南 立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、 热连轧， 立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、西南铝 1+4 热连轧，天钢易地改 造，昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。其中奥体中心工程 昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。 继大都会广场工程后，再获中国詹天佑土木工程大奖， 继大都会广场工程后，再获中国詹天佑土木工程大奖，国际会展中心钢结 构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖， 市级机关综合大楼工程、 构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖， 市级机关综合大楼工程、
10
南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯， 南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯，西 热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖。 南铝 1+4 热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖。为重庆直辖以来的 市政、交通、民用、工业建设做 突出贡献，公司社会形象、 市政、交通、民用、工业建设做出了突出贡献，公司社会形象、社会影响 大幅度提升。 年荣获全国推行工程总承包先进企业， 年荣获创鲁 大幅度提升。2006 年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007 年荣获创鲁 班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。 班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。 最佳诚信企业称号 （三）创造了良好的经济效益 年以来，处理历史遗留问题共计近 2007 公司从 2000 年以来，处理历史遗留问题共计近 4 亿元。2007 年，公司 财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断 财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断 不断提高 增强， 年相比， 倍多， 万元， 增强，与 2000 年相比，公司总产值增长了 8 倍多，利润增长了 6644 万元， 劳动生产率增长了近 职工人均收入翻了两番 总资产由 两番， 劳动生产率增长了近 20 倍，职工人均收入翻了两番，总资产由 6.39 亿元 亿多。 增长到 14.13 亿元，增长了 7 亿多。
11
管理创新成果报告
成果名称：施工企业项目管理 成果名称：施工企业项目管理 项目 体制的 体制的创新构建 实施单位：中冶建工有限公司 实施单位：
二 00 八 年 七 月
施工企业项目管理体制的创新构建 施工企业项目管理体制的创新构建 项目管理体制的
中冶建工有限公司
中冶建工有限公司（简称中冶建工） 是中冶集团（ＭＣＣ）控股的大 ，是中冶集团（ＭＣＣ） 中冶建工有限公司（简称中冶建工） 是中冶集团（ＭＣＣ）控股的大 ， 型建筑业企业, （简称中国十八冶， 成立） 型建筑业企业,是中国第十八冶金建设公司 简称中国十八冶， 中国十八冶 1965 年成立） 以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。 以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。 中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、 中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生 产及销售、房地产开发等 从工程的勘察设计、材料供应 产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机 开发 电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。 电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。 公司成立以来， 项国家、省部级优质工程。 公司成立以来，创造了近 100 项国家、省部级优质工程。先后三次获 成立以来 得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中 得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中 国建筑钢结构金奖。公司连续 余年荣获四川省、重庆市“重合同、 国建筑钢结构金奖。公司连续 20 余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信 构金奖 用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号， 用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001 年、2005 年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006 年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006 年荣获全国推 行工程总承包先进企业， 荣获全国企业文化建设优秀单位。 行工程总承包先进企业，2007 年荣获全国企业文化建设优秀单位。
一、创新构建项目管理体制的背景 创新构建项目管理体制的 项目管理体制
鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标 水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标， 1987 年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标，实行 国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序 国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序 项目管理模式 管理 幕。
多年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》 年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》 国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟， 国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平 总体上有了显著提高。 总体上有了显著提高。 但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后国内市场 中国加入ＷＴＯ 但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后国内市场 和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来， 和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的 利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡， 施工企业因项目亏损而效益滑坡 利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇 空间越来越小
2
之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平， 之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，降低项目成 本，已成为施工企业的必由之路。 已成为施工企业的必由之路。 施工企业的必由之路 年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不 上个世纪 90 年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不 到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊， 到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊，99 年跌至谷 项目大面积亏损 期在低谷 亿元，企业面临生与死的严峻考验 面临生与死的严峻考验。 底，累计亏损达 1.7 亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目 管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部， 管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调 各二级单位项目经理部之间的关系， 各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单 位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目 要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权， 经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、 经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一， 利没有统一， 无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此， 无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥 部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷 争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。 争和矛盾，严重影响管理效
率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。 的创新构建势在必行
二、创新构建项目管理体制的主要内涵 创新构建项目管理体制的主要内涵 项目管理体制
面对工程项目的大面积亏损 公司新一届领导集体上任伊始 项目的大面积亏损， 2000 年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上任伊始 即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面， 果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面， 提出 深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整 深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整 顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项 规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项 程项目管理 目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制， 目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底扭转了 项目亏损的不利局面，实现了“ 灭亏损项目部”的管理目标。 项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。 亏损的不利局面 项目管理“一体五制” ， 项目管理“一体五制”中的“一体” 即一级管理专业分包的管理体制， 一体” 即一级管理专业分包的管理体制， 这是项目管理的根本，是为“ ；核心在于削减管理层次、落实管理责任、 这是项目管理的根本，是为“体” 核心在于削减管理层次、落实管理责任、 硬化管理成本、增强核算意识。 五制” 项目经理责任制、 “ 硬化管理成本、增强核算意识。 五制”即项目经理责任制、项目成本核算 制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的 项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制， 基本措施，是为“ 基本措施，是为“用” 是为“制” 核心在于针对项目管理的关键人物和 、是为“ ； 关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪 关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪 学可行的管理制度加以激励
3
酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套， 酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、 一体五制”共同构成完整、 严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源” 。 严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”
三、创新构建项目管理体制的主要做法 创新构建项目管理体制的主要做法 项目管理体制
创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程， 创
新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生 工程项目管理体制 存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、 存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步 推进的思路， 《建设工程项目管理规范》 结合企业实际情况， 《项 依据 建设工程项目管理规范》 结合企业实际情况， ， 制定 推进的思路， 目管理实施细则》 创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制” ，创新工程项目管理体制 目管理实施细则》 创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管 ， 理体制。 理体制。 （一）策划创新构建方案 策划创新构建方案 创新构建 1、明确管理目标 明确管理目标 针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、 针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突 项目大面积亏损的实际 破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目 逐步推进的思路，公司明确把 明确 灭亏损项目部”作为构建工程项目 “一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制” 一体五制”管理体制的基本管理目标； 通过构建工程项目“一体五制” 管理体制，逐步规范、强化工程项目管理， 管理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管 规范 理水平。 理水平。 2、确定构建进程 确定构建进程 构建 构建工程项目“一体五制”管理体制， 是工程项目管理的重大变革， 构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革， 又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极 涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极 稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三 第一步， 建章建制， 稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯 构建进程分为 实基础，规范管理， 构建工作做好准备。 二步，把握关键环节 环节， 实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新 项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制， 项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理 管理机制 责任制、项目成本核算制等 第三步，主要是配套完善，逐步改进， 责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面 提升公司工程项目管理水平。 提升公司工程项目管理水平。 （二）规范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制
规范管理，构建“一级管理，专业分包” 1、建章建制，规范管理 建章建制，
4
工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。 工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成 败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。 决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。 年初，公司“十个项目九个亏” 主要原因就是项目管理粗放 项目管理粗放， 2000 年初，公司“十个项目九个亏” 主要原因就是项目管理粗放，其核心 ， 是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循 是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循 责任制落实不到位 项目管理制度不健全 现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作， 现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅 2000 建章建制工作 年底就出台项目管理有关规章制度 多部，夯实项目 项目管理 年 4 月至 2001 年底就出台项目管理有关规章制度 20 多部，夯实项目管理 基础； 一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规 基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规 管理。 范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制”管理体 项目管理 建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制” 制打下了坚实的基础。 制打下了坚实的基础。 2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制 把握关键环节，构建“一级管理，专业分包” 环节 确立适当的项目管理模式（体制） 是开展项目管理的关键环节， ，是开展项目管理的关键环节 确立适当的项目管理模式（体制） 是开展项目管理的关键环节，决定 ， 项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、 项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、 工程项目两级管理体制的弊端 环节 落实管理责任、降低管理成本、 高管理效率，结合工程项目的管理实践， 落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践， 工程项目 公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制） 。 公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制） 公司修订 修订了 工程项目管理实施细则》 明确项目经理部 ，明确 2003 年 1 月，公司修订了《工程项目管理实施细则》 明确项目经理部 ， 组建的 主要模式 一是公司承接的大型综合性工程项目
， 模式： 公司承接的大型综合性工程项目 组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接 组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包； 组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以 单位进行劳务分包或专业分包 单一专业为主的工程项目， 公司委托二级单位组建项目经理部；三是二 单位组建项目经理部 单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二 工程项目 级单位自行承接的工程项目， 二级单位直接组建项目经理部。 2006 年初， 年初， 级单位自行承接的工程项目， 二级单位直接组建项目经理部。 工程项目 由 公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包” 公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目 管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障 管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。 理责任制 ， （三）落实项目管理“五制” 进一步强化项目管理 落实项目管理“五制” 项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端， 项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项 目管理工作提供了体制保障。要实现“ 灭亏损项目部”的管理目标， 目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进 一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度， 基本制度 一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理
5
工作落到实处。 工作落到实处。 1、认真落实项目经理责任制 首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托， 首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托， 代表企业通过对工程项目全过程、全方位、 同的管理， 代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工 程项目上的三大目标， 企业向业主的合同承诺目标、 程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理 部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、 安全 部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、 管理、标准化现场建设等) 管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。 大目标是项目经理责任制的基本内容。 其次，落实项目经理责任制的基本条件： 其次，落实项目经理责任制的基本条件： 一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，
总包与分包方、 一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系， 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的 协调有序实施。 协调有序实施。 二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、 机制、 二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服 务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。 务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。如公司 监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实 把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。 把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。 三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。 三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是 的自身素质和项目部的管理素质 项目管理运行的基础。 项目管理运行的基础。 四是组织。即建立项目管理的组织体系。 四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现 工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本) 四管理(合同管理、 工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管 理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。 信息管理、生产要素管理) 保证工程项目三大目标实现的必要条件。 2、认真落实项目成本核算制 首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。 首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核 充分认识项目成本核算的重要性 算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件， 算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济 效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算， 效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱 动各方面利益。所以， 动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动 力，又是施工企业经济效益的直接源泉。 又是施工企业经济效益的直接源泉。
6
其次，正确制定项目成本核算的考核目标。 其次，正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考 核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子” 核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等 粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围， 粗放型的承包模式，
依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围， 通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。 通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作 为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。 为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。 第三，准确把握项目成本核算的管理重点。 第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点 是项目成本的过程控制： 是项目成本的过程控制：它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我 控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。 控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管 理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依， 理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成 项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制， 项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标 成本层层分解，横向要分解到单位工程、 成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工 部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、 部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶 段的费用控制 三是加大事中检查、事后审计的力度， 段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制 落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏， 落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到 有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施， 有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施，防止项目成 本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计， 本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确 保项目经营成果的真实可靠。 保项目经营成果的真实可靠。 3、健全完善项目招标制 健全完善项目招标制 完善 项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、 项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采 购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵 还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵 塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。 塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。 首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务
分包、 首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材 项目招标的范围 包括工程分包 料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的 能够用市场手段解决的项目经 料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经 济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。 济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能 够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决， 够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选
7
择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。 择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。 其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。 其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办 法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。 等方面进行规范 法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。公司设 立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加， 立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重 重大招标要有公司主要领导参加 要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加， 要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结 果由董事长办公会审批。 董事长办公会审批。 审批 第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定， 第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定，在 招标过程中， 组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标， 招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行 工程分包招标和劳务分包招标 根据招标情况再作出选择。 工程分包招标和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重新修订优秀 分包招标和劳务分包招标， 合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍， 合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视 劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作； 劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所 在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。 在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。 4、严格执行项目审计制 严格执行项目审计制 首先，调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度 力度， 首先，调整审计机构。为
进一步加强内部审计管理力度，公司撤销二 审计机构 级单位的审计机构，实行一级审计 集中审计有利于公司加强管理， 一级审计。 级单位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现 问题，及时采取措施。 问题，及时采取措施。 其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计， 其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计，所有 审计范围 的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必 的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必 项目都属于审计范围 须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计， 须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分 包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。 审计主要内容为： 包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。 审计主要内容为： 目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、 目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包 审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。 审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。 第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进 第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进 完善工作方法， 高业务水平，敢于揭露和反映问题， 完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前 监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点； 监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点；既要对审计项 审计工作既要全面
8
目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计， 目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用 好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相 好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相 结合，实现从传统审计向现代审计转变。 结合，实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最 高管理者对经营工作评价依据的作用。 高管理者对经营工作评价依据的作用。 5、严格执行项目公开通报奖惩制 严格执行项目公开通报奖惩制 项目公开 首先，科学拟定项目管理目标责任书。 首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考 核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、 核评价的
依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安 包括 全与环境目标； 业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配； 全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配； 项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式； 项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；法定代表人向 项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险； 项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；企业管理层对项目 经理部进行奖惩的依据、标准和办法等 经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。 其次，强化项目的考核与奖惩兑现。 其次，强化项目的考核与奖惩兑现。 一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。 一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月 过程考核并以公司文件形式进行公开通报 度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、 度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、 工程款回收等情况进行， 按 30%的职务工资 工程款回收等情况进行， 考核结果与项目经理部班子成员 30%的职务工资 挂钩。 项目经理部当月 当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计 挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计 计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、 划、累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项 目上交货币资金目标未达目标值、 目上交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值 30%的职务工资不予发放 何时达到方可补发。 的职务工资不予发放， 方可补发 等，项目经理部班子成员 30%的职务工资不予发放，何时达到方可补发。若 工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（ 万元以上） 工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在 1 万元以上） 或发生重大安全事故（指工亡、重伤） 扣罚当月 当月项目经理部班子成员 或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员 30%的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任， 30%的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行 的职务工资 经济处罚。 经济处罚。 二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、 二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、 实行项目终结考核 项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工
期、质量、安全、 项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执
9
行公司制度资料归档等指标，其中， 行公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的 计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。 计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。 经审计确认，若项目制造成本不亏损， 经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议 后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损， 后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究 审议 意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后， 意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后，发 审议 审议并作出奖惩决定后 考核通报。 考核通报。 三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。 三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和 集中公开通报兑现项目终结考核奖惩 上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核， 上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核， 公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、 公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、 对干部的一次教育 引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。 引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又 得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。 得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。
四、创新构建项目管理体制的效果 创新构建项目管理体制的效果 项目管理体制
（一）扭转了项目亏损的不利局面，推动公司在短期内走出了困境 扭转了项目亏损的不利局面， 项目亏损的不利局面 项目管理体制的创新构建 公司很快 摆脱了项目亏损局面 的创新构建， 很快就 亏损局面。 通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面。到 只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。 2002 年，只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。2003 年，公司走出困境，摆脱了生存危机。2006 年 9 月，公司成功改制为国有 公司走出困境，摆脱了生存危机。 控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道， 控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道，有望提前两 步入良性发展的快车道 年实现“二五”规划的主要目标。 年实现“二五”规划的主要目标
。 （二）公司工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现 公司工程项目管理水平全面提升， 全面提升 通过工程项目“一体五制”管理体制的构建， 通过工程项目“一体五制”管理体制的构建，公司工程项目管理水平 全面提升。 年以来，公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、 全面提升。2000 年以来，公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、南 立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、 热连轧， 立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、西南铝 1+4 热连轧，天钢易地改 造，昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。其中奥体中心工程 昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。 继大都会广场工程后，再获中国詹天佑土木工程大奖， 继大都会广场工程后，再获中国詹天佑土木工程大奖，国际会展中心钢结 构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖， 市级机关综合大楼工程、 构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖， 市级机关综合大楼工程、
10
南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯， 南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯，西 热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖。 南铝 1+4 热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖。为重庆直辖以来的 市政、交通、民用、工业建设做 突出贡献，公司社会形象、 市政、交通、民用、工业建设做出了突出贡献，公司社会形象、社会影响 大幅度提升。 年荣获全国推行工程总承包先进企业， 年荣获创鲁 大幅度提升。2006 年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007 年荣获创鲁 班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。 班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。 最佳诚信企业称号 （三）创造了良好的经济效益 年以来，处理历史遗留问题共计近 2007 公司从 2000 年以来，处理历史遗留问题共计近 4 亿元。2007 年，公司 财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断 财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断 不断提高 增强， 年相比， 倍多， 万元， 增强，与 2000 年相比，公司总产值增长了 8 倍多，利润增长了 6644 万元， 劳动生产率增长了近 职工人均收入翻了两番 总资产由 两番， 劳动生产率增长了近 20 倍，职工人均收入翻了两番，总资产由 6.39 亿元 亿多。 增长到 14.13 亿元，增长了 7 亿多。
11