美的与海尔之争
当空调“二哥”美的电器与洗衣机“二哥”小天鹅结为“亲家”之后，中国白色家电的竞争格局骤然明朗。经过近年的并购，国内白色家电已形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹“五足鼎立”之势。
在洗衣机领域, 国内市场本土企业目前仅剩下海尔与美的“两强”。去年美的系洗衣机销售收入超过60亿元, 小天鹅实现净利润2.2亿元, 同比增长近455%。但统计数据显示, 去年海尔洗衣机的总销量仍位居国内第一。
在08年4月前, 美的白电仅在空调市场较海尔占据优势。但如今美的系洗衣机、冰箱产能已迅速缩小了与海尔的差距。目前海尔在国内洗衣机、冰箱领域占据绝对优势, 而美的除在空调市场明显强势外, 冰箱、洗衣机等综合实力亦在行业前三甲之列。2008年美的销售额首次超过1000亿元, 成继海尔之后第二家销售突破“千亿级”的白色家电巨头。
美的日前向媒体高调宣布其上半年洗衣机整体收入达到48亿元，“超过海尔成为行业第一”。不过，海尔方面也不示弱，宣称在高端市场中，海尔销量占行业一半以上，并且在一线城市，海尔的市场份额排在第一位。
尔与美的都是“中国制造”最优秀家电巨头品牌。海尔地处儒家文化浓厚的北方山东，美的则地处商业经济发达似的南方的广东。南北地域文化的差异诞生的“中国制造”最优秀家电两大巨头品牌，他们在品牌营销的风格上各具风骚，竞争也日趋激烈。
海尔是从小企业成长起来，通过做大主业冰箱、洗衣机、空调及中央空调、电热水器，快速突破本企业的产能规模，构建海尔品牌声望, 在构建了强大的制造规模后, 海尔巧妙地运用“海尔品牌+海尔管理+资本运营并购”的优势构建海尔独特的盈利模式。这种盈利模式使海尔的年销售额突破千亿，目前海尔己和当年齐名的家电对手如科龙、海信、美菱、澳柯玛等品牌拉开巨大的距离。
美的也是从小企业成长起来，先通过做大主业风扇，再上空调, 再做大其它小家电。因为美的比海尔更“草根”, 美的的奋斗史更具悲壮色彩。美的出身于价格不高的电风扇等小家电，绝对价值较小的小家电似乎一直在教导整个美的企业，必须做规模、做销量，更让美的人心若寒蝉的是当年美的曾沦落到几乎被顺德政府指令让科龙收购它的地步。美的今天全得益于美的领袖何享健的力挽狂澜。我至今仍十分清楚中学时看过《经济日报》采访何享健的一篇报道，他那种宁死不屈的精神和对美的品牌情爱至深泪满襟的情景十分感人。何享健身体力行地把顺德人“做大堆头，自我提拔”的刚骨（“堆头”是指规模）演绎到了极致。 海尔首脑张瑞敏的首脑符号极强，传播力量一直聚焦于“张瑞敏”，近期才有杨绵绵出现，其他经理人都相对“寂静”，美的首脑何享健首脑符号相对弱于张瑞敏，何享健做人做事相当低调。
自09年上半年滚筒洗衣机价格战开打以后，滚筒市场长期被外资品牌把持的传统格局正在改变” 。数据显示，美的洗衣机及零部件实现收入48.34亿元，同比增100.38%，而海尔洗衣机业务实现收入47.12亿元，同比增长28.30%。但是显然海尔并不会甘心被超越，自今年3月底，海尔完成对香港上市的海尔电器(1169.HK)31.93%股权收购后，在2010年第一季度财务报告中将海尔电器的销售收入和利润进行了合并报表，其销售收入从2009同期的68亿元大幅上升到133.13亿元，同比增长98%，而其净利润也从去年同期的1.37亿元上升到4.92亿元。但是海尔却万万没想到，美的电器在白电所有产业都取得增长的，不仅155.41亿元的销售收入同比增长了76%，其6.32亿元的净利润更是同比增长了近2.5倍。显然，美的对海尔的
霸主地位造成了严重的冲击。
海尔文化与美的文化是“中央集权”与“分权诸侯”鲜明代表。
海尔文化“中央集权”明显，管理大权在海尔总部，海尔文化相对严格，海尔总部对各分部的控制是“中央集权”，各分部更多的是执行和服从，尽管海尔并不是军工企业或国营企业，但海尔文化中洋溢着军队的紧张和政治的威严。
美的文化则是“分权诸侯”特色明显，美的企业文化相对宽松，自由，活力。因为缺乏“中央集权”的控制，美的各分部的机动与灵活，创意与锐力则易迸射。 以干部薪酬绩效来看，海尔仍具有国有体制特色，有严格的指标考核，但对个人的激励方案远不如美的。而美的职业经理人除了严格的考核指标，对超额的业绩激励政策较优厚，所以美的各事业部、项目部无论是进入那一个新品类，市场增长都十分迅猛。
海尔因为有张瑞敏独特的经营思想，一直注重以品牌驱动市场营销。海尔产品销售溢价模式是“海尔品牌+产品创新+创新周期+市场推广”的优势构建的。较同行品牌相比为中高，有“优质优价”的特征。和美的相比，同品类的产品海尔品牌产品销售溢价率高于美的。这得益于海尔成功的品牌塑造获得的价值。
美的比较注重以市场规模促销行为去驱动销售的增长，通过市场占有率快速扩大去提升品牌。美的产品销售溢价模式是“美的品牌+品类扩建+产品周期+市场推广”的优势构建的。美的销售定价在行业属中等定价，有“名牌低价”的特色，所以同品类的产品美的销售溢价率低于海尔。
品类竞争：
海尔品类优势在“冰洗”，以空调及中央空调、洗衣机、冰箱、热水器四大品类为强竞争力产品，在这几个品类构建的竞争优势为国内其他品牌难于超越。海尔洗衣机中国市场份额近40%，销售价格上伸到7000元以上，是本土洗衣机唯一能惠而浦、西门子等国际巨头品牌抗衡的。
但海尔在大电品类的优势并没在其它品类如“小电”、“厨电”等品类体现，海尔品牌进入“小电”、“厨电”等品类后的市场表现和海尔品牌地位严重不成正比，例如海尔厨卫，前后八年都没有在厨卫行业构建起海尔品牌的优势地位，在电脑、手机等品类也不尽人意。说明海尔“大电情结过重” ，营销模式难于突破，以及“小电”、“厨电”等品类人力资源有较大局限。
美的从风扇起家，随后在空调品类发力后，又在众多小家电品类发力成功，成为进入大、小家电品类均成为强竞争力产品的强势品牌。例如美的进入厨卫品类晚于海尔，但美的厨卫品类市场优势超过了海尔。
美的营销竞争的智慧在于“避重就轻”，避开在大家电领域的强大对手，先做大入户率较高的小家电，全面提升产品知名度和品牌知名度，再后于海尔采用“并购方式”在冰洗板块做大做强。
美的与海尔之争
当空调“二哥”美的电器与洗衣机“二哥”小天鹅结为“亲家”之后，中国白色家电的竞争格局骤然明朗。经过近年的并购，国内白色家电已形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹“五足鼎立”之势。
在洗衣机领域, 国内市场本土企业目前仅剩下海尔与美的“两强”。去年美的系洗衣机销售收入超过60亿元, 小天鹅实现净利润2.2亿元, 同比增长近455%。但统计数据显示, 去年海尔洗衣机的总销量仍位居国内第一。
在08年4月前, 美的白电仅在空调市场较海尔占据优势。但如今美的系洗衣机、冰箱产能已迅速缩小了与海尔的差距。目前海尔在国内洗衣机、冰箱领域占据绝对优势, 而美的除在空调市场明显强势外, 冰箱、洗衣机等综合实力亦在行业前三甲之列。2008年美的销售额首次超过1000亿元, 成继海尔之后第二家销售突破“千亿级”的白色家电巨头。
美的日前向媒体高调宣布其上半年洗衣机整体收入达到48亿元，“超过海尔成为行业第一”。不过，海尔方面也不示弱，宣称在高端市场中，海尔销量占行业一半以上，并且在一线城市，海尔的市场份额排在第一位。
尔与美的都是“中国制造”最优秀家电巨头品牌。海尔地处儒家文化浓厚的北方山东，美的则地处商业经济发达似的南方的广东。南北地域文化的差异诞生的“中国制造”最优秀家电两大巨头品牌，他们在品牌营销的风格上各具风骚，竞争也日趋激烈。
海尔是从小企业成长起来，通过做大主业冰箱、洗衣机、空调及中央空调、电热水器，快速突破本企业的产能规模，构建海尔品牌声望, 在构建了强大的制造规模后, 海尔巧妙地运用“海尔品牌+海尔管理+资本运营并购”的优势构建海尔独特的盈利模式。这种盈利模式使海尔的年销售额突破千亿，目前海尔己和当年齐名的家电对手如科龙、海信、美菱、澳柯玛等品牌拉开巨大的距离。
美的也是从小企业成长起来，先通过做大主业风扇，再上空调, 再做大其它小家电。因为美的比海尔更“草根”, 美的的奋斗史更具悲壮色彩。美的出身于价格不高的电风扇等小家电，绝对价值较小的小家电似乎一直在教导整个美的企业，必须做规模、做销量，更让美的人心若寒蝉的是当年美的曾沦落到几乎被顺德政府指令让科龙收购它的地步。美的今天全得益于美的领袖何享健的力挽狂澜。我至今仍十分清楚中学时看过《经济日报》采访何享健的一篇报道，他那种宁死不屈的精神和对美的品牌情爱至深泪满襟的情景十分感人。何享健身体力行地把顺德人“做大堆头，自我提拔”的刚骨（“堆头”是指规模）演绎到了极致。 海尔首脑张瑞敏的首脑符号极强，传播力量一直聚焦于“张瑞敏”，近期才有杨绵绵出现，其他经理人都相对“寂静”，美的首脑何享健首脑符号相对弱于张瑞敏，何享健做人做事相当低调。
自09年上半年滚筒洗衣机价格战开打以后，滚筒市场长期被外资品牌把持的传统格局正在改变” 。数据显示，美的洗衣机及零部件实现收入48.34亿元，同比增100.38%，而海尔洗衣机业务实现收入47.12亿元，同比增长28.30%。但是显然海尔并不会甘心被超越，自今年3月底，海尔完成对香港上市的海尔电器(1169.HK)31.93%股权收购后，在2010年第一季度财务报告中将海尔电器的销售收入和利润进行了合并报表，其销售收入从2009同期的68亿元大幅上升到133.13亿元，同比增长98%，而其净利润也从去年同期的1.37亿元上升到4.92亿元。但是海尔却万万没想到，美的电器在白电所有产业都取得增长的，不仅155.41亿元的销售收入同比增长了76%，其6.32亿元的净利润更是同比增长了近2.5倍。显然，美的对海尔的
霸主地位造成了严重的冲击。
海尔文化与美的文化是“中央集权”与“分权诸侯”鲜明代表。
海尔文化“中央集权”明显，管理大权在海尔总部，海尔文化相对严格，海尔总部对各分部的控制是“中央集权”，各分部更多的是执行和服从，尽管海尔并不是军工企业或国营企业，但海尔文化中洋溢着军队的紧张和政治的威严。
美的文化则是“分权诸侯”特色明显，美的企业文化相对宽松，自由，活力。因为缺乏“中央集权”的控制，美的各分部的机动与灵活，创意与锐力则易迸射。 以干部薪酬绩效来看，海尔仍具有国有体制特色，有严格的指标考核，但对个人的激励方案远不如美的。而美的职业经理人除了严格的考核指标，对超额的业绩激励政策较优厚，所以美的各事业部、项目部无论是进入那一个新品类，市场增长都十分迅猛。
海尔因为有张瑞敏独特的经营思想，一直注重以品牌驱动市场营销。海尔产品销售溢价模式是“海尔品牌+产品创新+创新周期+市场推广”的优势构建的。较同行品牌相比为中高，有“优质优价”的特征。和美的相比，同品类的产品海尔品牌产品销售溢价率高于美的。这得益于海尔成功的品牌塑造获得的价值。
美的比较注重以市场规模促销行为去驱动销售的增长，通过市场占有率快速扩大去提升品牌。美的产品销售溢价模式是“美的品牌+品类扩建+产品周期+市场推广”的优势构建的。美的销售定价在行业属中等定价，有“名牌低价”的特色，所以同品类的产品美的销售溢价率低于海尔。
品类竞争：
海尔品类优势在“冰洗”，以空调及中央空调、洗衣机、冰箱、热水器四大品类为强竞争力产品，在这几个品类构建的竞争优势为国内其他品牌难于超越。海尔洗衣机中国市场份额近40%，销售价格上伸到7000元以上，是本土洗衣机唯一能惠而浦、西门子等国际巨头品牌抗衡的。
但海尔在大电品类的优势并没在其它品类如“小电”、“厨电”等品类体现，海尔品牌进入“小电”、“厨电”等品类后的市场表现和海尔品牌地位严重不成正比，例如海尔厨卫，前后八年都没有在厨卫行业构建起海尔品牌的优势地位，在电脑、手机等品类也不尽人意。说明海尔“大电情结过重” ，营销模式难于突破，以及“小电”、“厨电”等品类人力资源有较大局限。
美的从风扇起家，随后在空调品类发力后，又在众多小家电品类发力成功，成为进入大、小家电品类均成为强竞争力产品的强势品牌。例如美的进入厨卫品类晚于海尔，但美的厨卫品类市场优势超过了海尔。
美的营销竞争的智慧在于“避重就轻”，避开在大家电领域的强大对手，先做大入户率较高的小家电，全面提升产品知名度和品牌知名度，再后于海尔采用“并购方式”在冰洗板块做大做强。