XX 证券经纪有限责任公司 经纪业务提成政策与职级考核办法
第一章
经纪业务营销体系的薪酬与绩效标准、职级设置与晋升序列
表一
第二年即2010年标准 表二
第三年2011年后要求达到的标准
表三
说明：
1、上述岗位考核和职级晋升时，见习客户经理、客户经理、高级客户经理每三个月进行一次考核和职级调整，营销经理、营销中心
总监、总经理助理、副总经理每半年考核和职级调整一次，总经理、营销总监、副总裁每年考核并对职级调整一次。
2、本办法所称“副总裁”为公司非行政系列职级，但享受该职级的待遇。
3、本章考核的资产规模是指考核期内日均数（考核期内交易日的加权平均数）。
第二章 营销人员的佣金提成政策
一、营销人员原则上只有在所创造的收入超过公司所支付给该职位员工的综合成本的情况下才可以计提提成。综合成本C 的计算公式为：月薪×120%。
1、营销人员创造的净收入为I = 净佣金收入－直接营销费用，则计提奖金的基数R=I-C。为：营销人员的提成标准如下：
当R ≤ 个人综合成本时， 不计提
当个人综合成本 ＜ R ≤ 个人任务指标的50% 25% 当个人任务指标的50% ＜ R ≤ 个人任务指标的100% 30% 当个人任务指标的100% ＜ R ≤ 个人任务指标的200% 35% 当R ＞ 个人任务指标的200% 40%
各级计提比率仅应用于包含在各级标准的部分。本部分提成当月兑现。
2、为了鼓励营销体系的各职级营销人员积极建设团队、培养人才，完成当月考核指标的营销人员的直接（上一级）主管可以获得该营销人员R ×4%的团队建设奖金，上二级主管可以获得R ×2%的团队建设奖金，上三级主管可以获得R ×1%的团队建设奖金。但该营销人员的
逐级提成的总比例不得超过R ×50%。本部分提成和团队建设奖金当月兑现。
3、团队创造的净收入为T = 净佣金收入－团队总成本（团队总成本 = 之前团队所有的提成+工资+直接营销费），团队负责人（指总经理以下各职级团队）的提成标准如下：
当T ≤ 团队指标 不计提 当团队指标 ＜ T ≤ 超团队指标的50% 10% 当超团队指标的50% ＜ T ≤ 超团队指标的100% 15% 当超团队指标的100% ＜ T ≤ 超团队指标的200% 20%
当超团队指标的200% ＜ T 25%
各级计提比率仅应用于包含在各级标准的部分。本部分为团队年度考核指标，按年结算。
说明：
1、本计算办法将团队成员个人的提成部分计入了成本，但该部分提成可以算作团队业绩的构成部分。
2、自2010年1月1日起，公司从事经纪业务营销工作的员工严格按照本制度执行。
二、 为了鼓励新增客户的开发，在计提奖金的时候，对新老客户所创造的净佣金收入进行系数修正，修正比例如下：
第三章 经纪人的佣金提成政策
按照新的经纪人管理制度，XX 证券与经纪人签订合作协议时，经纪人可以选定以下一种佣金提成政策。
一、经纪人为XX 证券创收的佣金收入越高，则提成比例越高，实行分段累计制。
二、经纪人所开发的客户佣金收取标准越高，则经纪人能提取的提成比例也越高，如下表：
说明：经纪人团队等加盟合作，可以采取灵活的合作方式：包括保底分成，净佣金收入分成等上述两种规定外的分成方法，执行时由各营销团队报经纪业务管理中心审批。
本办法操作细则说明:
1、客户经理、高级客户经理由于没有相应的工作经验或团队培养和领导经历，不能直接招聘或者发展下级客户经理，只能靠自身资源和努力开发客户、拓展业务并完成个人任务；但公司鼓励客户经理、高级客户经理介绍或引进经纪人，经纪人所带来净佣金收入的20%计入业绩考核，个人可按4%的比例提成。超出业绩考核目标部分，按团队的提成计提方法计提。
2、各职级营销人员介绍引进的平行或更高职级的营销团队，不挂在本人名下，公司发放引进团队所创净佣金收入的一定比例作为人才引进奖金，具体比例为：第一年4%，第二年2%，第三年1%。 3、营销经理可以招聘或发展2名下级营销队员；部门营销中心总监必须带2名以上但不超过5名的较低级别的直管营销队员；总经理助理必须带不低于3名但不超过6名较低级别的直管营销队员；副总经理必须带不低于4名但不超过8名较低级别的直管营销队员；总经理必须带不低于6名但不超过10名较低级的直管营销队员；公司级营销总监必须带不低于8名但不超过12名的直管营销队员；公司业
务副总裁必须带不低于10名但不超过15名的直管营销队员。 4、考核指标共设四项： （1）各职级营销人员个人净收入； （2）各职级营销团队净收入； （3）各职级营销人员资产规模； （4）各职级营销人员团队资产规模。
其中，（1）和（2）为主要考核指标，其职级人员必须完成其中一项；（3）和（4）为辅助考核指标，（3）或（4）中任一项完成有助于业绩短期不达标时的考核参考。
5、营销团队在开展业务的过程中，可以按上月客户创造的净收入提取营销费用。存量客户可以按5%提取，新增客户可以10%比例提取，可以滚存使用，但计入营销团队的成本。
6、新进营销团队各职级人员根据上述考核标准，根据试用期的表现定职，并按照该职级的岗位业绩考核标准。
7、各职级营销人员，达成本职级所需要的业绩标准为下一年的基础任务。维持本职级业绩标准的新开发客户首先用于填补职级基础任务，填补完后的新增客户所带来的客户，方为新年度的实际新增客户。
如A 营销人员2008年业绩标准为客户资产存量5000万元，但其2008年实际客户资产只达到了4500万，那么2009年新开客户的500万资产用于填补2008年的业绩标准后，方能把新增的客户确认为2009年度实际新增客户。同样，若A 在2008年完成了5500万的客
户资产开发，那么超额完成部分的500万可以计入2009年的新增客户，并享受新增客户的提成比例和费用提取比例。
8、总部将明确各营销分部和营业部营销客户的确认流程，各业务分支机构应严格执行流程，有违规情况将严肃处理。
对营业部原有营销客户的确定，必须依照“公开、公平、公正”的原则，严格按相关流程和历史确认情况进行确认。各营销团队总经理与相关管理人员必须对营销客户确认结果负责，是否有违规行为将作为干部任免的重要考核标准。
9、经纪业务管理中心将协同风控和稽核人员每年对各经纪业务分部/营业部营销团队的业绩确认、考核、提成情况进行定期或不定期的稽核，对弄虚作假和违规行为将按公司规定严肃处理。
本办法发布后，新引进的各职级营销人员，严格按本制度执行； 自2010年1月1日起，公司纳入营销管理的各职级营销人员，一律按本办法考核。
10、公司对本办法有最终解释权，对于执行过程中遇到的问题，有权进行相应的修订或发布补充新的管理办法。
XX 证券经纪有限责任公司 经纪业务提成政策与职级考核办法
第一章
经纪业务营销体系的薪酬与绩效标准、职级设置与晋升序列
表一
第二年即2010年标准 表二
第三年2011年后要求达到的标准
表三
说明：
1、上述岗位考核和职级晋升时，见习客户经理、客户经理、高级客户经理每三个月进行一次考核和职级调整，营销经理、营销中心
总监、总经理助理、副总经理每半年考核和职级调整一次，总经理、营销总监、副总裁每年考核并对职级调整一次。
2、本办法所称“副总裁”为公司非行政系列职级，但享受该职级的待遇。
3、本章考核的资产规模是指考核期内日均数（考核期内交易日的加权平均数）。
第二章 营销人员的佣金提成政策
一、营销人员原则上只有在所创造的收入超过公司所支付给该职位员工的综合成本的情况下才可以计提提成。综合成本C 的计算公式为：月薪×120%。
1、营销人员创造的净收入为I = 净佣金收入－直接营销费用，则计提奖金的基数R=I-C。为：营销人员的提成标准如下：
当R ≤ 个人综合成本时， 不计提
当个人综合成本 ＜ R ≤ 个人任务指标的50% 25% 当个人任务指标的50% ＜ R ≤ 个人任务指标的100% 30% 当个人任务指标的100% ＜ R ≤ 个人任务指标的200% 35% 当R ＞ 个人任务指标的200% 40%
各级计提比率仅应用于包含在各级标准的部分。本部分提成当月兑现。
2、为了鼓励营销体系的各职级营销人员积极建设团队、培养人才，完成当月考核指标的营销人员的直接（上一级）主管可以获得该营销人员R ×4%的团队建设奖金，上二级主管可以获得R ×2%的团队建设奖金，上三级主管可以获得R ×1%的团队建设奖金。但该营销人员的
逐级提成的总比例不得超过R ×50%。本部分提成和团队建设奖金当月兑现。
3、团队创造的净收入为T = 净佣金收入－团队总成本（团队总成本 = 之前团队所有的提成+工资+直接营销费），团队负责人（指总经理以下各职级团队）的提成标准如下：
当T ≤ 团队指标 不计提 当团队指标 ＜ T ≤ 超团队指标的50% 10% 当超团队指标的50% ＜ T ≤ 超团队指标的100% 15% 当超团队指标的100% ＜ T ≤ 超团队指标的200% 20%
当超团队指标的200% ＜ T 25%
各级计提比率仅应用于包含在各级标准的部分。本部分为团队年度考核指标，按年结算。
说明：
1、本计算办法将团队成员个人的提成部分计入了成本，但该部分提成可以算作团队业绩的构成部分。
2、自2010年1月1日起，公司从事经纪业务营销工作的员工严格按照本制度执行。
二、 为了鼓励新增客户的开发，在计提奖金的时候，对新老客户所创造的净佣金收入进行系数修正，修正比例如下：
第三章 经纪人的佣金提成政策
按照新的经纪人管理制度，XX 证券与经纪人签订合作协议时，经纪人可以选定以下一种佣金提成政策。
一、经纪人为XX 证券创收的佣金收入越高，则提成比例越高，实行分段累计制。
二、经纪人所开发的客户佣金收取标准越高，则经纪人能提取的提成比例也越高，如下表：
说明：经纪人团队等加盟合作，可以采取灵活的合作方式：包括保底分成，净佣金收入分成等上述两种规定外的分成方法，执行时由各营销团队报经纪业务管理中心审批。
本办法操作细则说明:
1、客户经理、高级客户经理由于没有相应的工作经验或团队培养和领导经历，不能直接招聘或者发展下级客户经理，只能靠自身资源和努力开发客户、拓展业务并完成个人任务；但公司鼓励客户经理、高级客户经理介绍或引进经纪人，经纪人所带来净佣金收入的20%计入业绩考核，个人可按4%的比例提成。超出业绩考核目标部分，按团队的提成计提方法计提。
2、各职级营销人员介绍引进的平行或更高职级的营销团队，不挂在本人名下，公司发放引进团队所创净佣金收入的一定比例作为人才引进奖金，具体比例为：第一年4%，第二年2%，第三年1%。 3、营销经理可以招聘或发展2名下级营销队员；部门营销中心总监必须带2名以上但不超过5名的较低级别的直管营销队员；总经理助理必须带不低于3名但不超过6名较低级别的直管营销队员；副总经理必须带不低于4名但不超过8名较低级别的直管营销队员；总经理必须带不低于6名但不超过10名较低级的直管营销队员；公司级营销总监必须带不低于8名但不超过12名的直管营销队员；公司业
务副总裁必须带不低于10名但不超过15名的直管营销队员。 4、考核指标共设四项： （1）各职级营销人员个人净收入； （2）各职级营销团队净收入； （3）各职级营销人员资产规模； （4）各职级营销人员团队资产规模。
其中，（1）和（2）为主要考核指标，其职级人员必须完成其中一项；（3）和（4）为辅助考核指标，（3）或（4）中任一项完成有助于业绩短期不达标时的考核参考。
5、营销团队在开展业务的过程中，可以按上月客户创造的净收入提取营销费用。存量客户可以按5%提取，新增客户可以10%比例提取，可以滚存使用，但计入营销团队的成本。
6、新进营销团队各职级人员根据上述考核标准，根据试用期的表现定职，并按照该职级的岗位业绩考核标准。
7、各职级营销人员，达成本职级所需要的业绩标准为下一年的基础任务。维持本职级业绩标准的新开发客户首先用于填补职级基础任务，填补完后的新增客户所带来的客户，方为新年度的实际新增客户。
如A 营销人员2008年业绩标准为客户资产存量5000万元，但其2008年实际客户资产只达到了4500万，那么2009年新开客户的500万资产用于填补2008年的业绩标准后，方能把新增的客户确认为2009年度实际新增客户。同样，若A 在2008年完成了5500万的客
户资产开发，那么超额完成部分的500万可以计入2009年的新增客户，并享受新增客户的提成比例和费用提取比例。
8、总部将明确各营销分部和营业部营销客户的确认流程，各业务分支机构应严格执行流程，有违规情况将严肃处理。
对营业部原有营销客户的确定，必须依照“公开、公平、公正”的原则，严格按相关流程和历史确认情况进行确认。各营销团队总经理与相关管理人员必须对营销客户确认结果负责，是否有违规行为将作为干部任免的重要考核标准。
9、经纪业务管理中心将协同风控和稽核人员每年对各经纪业务分部/营业部营销团队的业绩确认、考核、提成情况进行定期或不定期的稽核，对弄虚作假和违规行为将按公司规定严肃处理。
本办法发布后，新引进的各职级营销人员，严格按本制度执行； 自2010年1月1日起，公司纳入营销管理的各职级营销人员，一律按本办法考核。
10、公司对本办法有最终解释权，对于执行过程中遇到的问题，有权进行相应的修订或发布补充新的管理办法。