财务计划与控制战略部署
“人无远虑，必有近忧。”“凡事预则立，不预则废。”自古以来，办事都讲究事先规划，按计划进行。企业无论大小，都必须在市场调查和预测的基础上，制定预算，并以预算为标准进行控制，实现企业的经营目标。
第一部分 全面预算管理
一、全面预算管理的基本概念
㈠全面预算的含义和内容
1、全面预算的含义
通常所说的全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体，各项预算前后衔接，形成一个完整的预算体系，主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算等四大部分。
正确理解全面预算必须注意以下五点：
⑴全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具。
⑵全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的集合体。
⑶全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的。 ⑷全面预算目标是以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果为基础，通过对市场、产品、企业自身诸多因素进
行分析论证、科学预测而形成的。
⑸全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。
2、全面预算的内容
全面预算的内容主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算四大部分。
经营预算是指预算期内与企业日常业务直接相关的、具有实质性生产经营活动的预算。主要包括销售(业务)预算、采购预算、存货预算、期间费用预算等。
长期投资预算也称资本预算，是指预算期内企业进行资本性投资活动的预算。包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。因为长期投资预算不涉及企业的日常经营活动，是企业不经常发生的、一次性业务的预算，往往需要进行专门策划，因此，又叫专门决策预算。
筹资预算是指预算期内企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算。主要包括经营筹资预算和项目筹资预算。
财务预算是指预算期内企业有关现金收支、经营成果和财务状况的各项预算。主要包括现金预算、利润预算、资产负债预算等。
㈡全面预算管理的含义和内容
1、全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的概念包括以下五层含义：
⑴全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动。
⑵全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统。 ⑶全面预算管理是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程。
⑷全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一个全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。
⑸全面预算管理既是企业高层领导与公司中低层员工之间进行纵向整合的平台，又是企业总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台。
2、全面预算管理的内容
群面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节。主要内容如下：
⑴将企业经营目标分解细化为预算期内的预算目标。 ⑵通过“自上而下、自下而上、上下结合“的程序编制预算草案。
⑶经过法定程序审核、批准全面预算。
⑷企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算。 ⑸对预算过程进行全程监督和控制。
⑹对各预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算。 ⑺及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因不可抗力引起的偏差，进行实事求是的调整。
⑻编制各项预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对比分析。
⑼对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。
二、全面预算管理的前提
实施全面预算管理是企业管理的一场重大革命，它涉及企业的法人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度，必然会对传统企业管理思想造成巨大冲击。只有构建和营造一个良好的环境与氛围，提高各级领导对全面预算管理的正确认识，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性，发挥财会人员的主力军作用，才能为全面预算管理的有效推行创造条件、铺平道路。
1、企业领导的认可与支持
企业实施全面预算管理离不开企业管理决策层的全力支持。只有企业各级领导真正从思想上认识到了全面预算管理的重要性，才能为全面预算管理成功实施奠定坚实的基础。实施全面预算管理涉及企业的方方面面，甚至直接触及某些部门、某些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理属于“一把手工程”,必须领导重视，各级一把手亲自抓、亲自管。
2、树立以财务管理为中心的观念
需要强调的是，财务管理不是财务部门一家的职责；以财务管理为中心，也绝对不能理解为财务部门为中心，而是企业的人财物各个方面、供产销各个环节，从科室到一线，上至总经理，下到每一名员工，人人都要树立财务管理的思想，人人都要参与财务费管理，一切生产经营活动都要比较投入产出，都要追求经济效益，都要考虑财务成本，使财务管理成为企业全员的、全方位的、全过程的管理。
3、全体员工的参与和配合
4、造就高素质的财会队伍
5、完善财务管理机构建设
6、建立责权分明、奖惩挂钩的激励制度
三、全面预算管理的组织体系
四、全面预算的目标
五、全面预算的编制
㈠全面预算编制的准备
1、 企业编制预算之前必须做好充分的准备工作。 全面预算编制的准备工作包括：制定全面预算编制的原则、确定全面预算编制的程序和起点、设计全面预算编制的表格、编写并颁布全面预算编制大纲等。
2、全面预算编制一般应遵循的原则
①应以完成企业经营目标为出发点；
②应包括预算编制部门和预算编制内容两方面的要求； ③应真实可靠；
④应具有可行性；
⑤应重视预算的人性化。
3、全面预算编制的程序
全面预算编制的程序有“自上而下”和“自下而上”两种方式。
“自上而下”程序，是指在编制预算时，首先由上级部门向下级部门下达预算期内的预算目标或预算方案；然后由下级部门对上级部门下达的预算目标或预算草案进行分解落实，并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门；最后上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程序。
“自下而上”程序，是指在编制预算时，首先由下级部
门向上级部门提报预算期内的预算目标或预算草案；然后由上级部门对下级部门提报的预算目标或草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。
4、全面预算的编制起点
企业应当按照先经营预算、长期投资预算、筹资预算，后财务预算的顺序编制全面预算。
经营预算是由销售、采购、生产、费用等具体预算构成的，根据企业产品在市场上的供求状况，全面预算的编制起点有两种：一是、在产品处于卖方市场的情况下，产品供不应求，以生产为起点编制全面预算；二是、在产品处于买方市场的情况下，产品供过于求，以销售为起点编制全面预算。
5、全面预算编制的其他注意事项
①编制全面预算要建立科学、完整的全面预算表格体系，设计科学、适用的预算表格是编制预算不可忽视的重要问题。全面预算表格是一个有机联系的整体，表与表之间有着严格的关系，并呈金字塔状分布。利润表是塔顶，下面为各项具体预算表。
②编制年度预算首先要编写一份预算编制纲要，经企业预算委员会审批后，下发至各个预算编制单位，用以指导和规范各预算部门的预算编制工作。
③在正式编制预算之前，企业要对下一年度的市场情况、生产经营情况进行广泛的调查研究，尤其要对企业的销
售、生产、采购、设备和资源的平衡配置情况进行深入分析，对投资项目支出以及项目投产后给企业产生经营及损益带来的影响进行全面预测。
㈡全面预算的编制方法
正确选择预算编制的方法是保证预算科学性、可行性的重要基础。常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、滚动预算法、概率预算法和作业预算法。
1、固定预算发
固定预算发是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。
一般情况下，对于不随业务量变化而增减固定成本（如折旧费、保险费）项目预算，可以采用固定预算法进行编制。
2、弹性预算法
弹性预算是根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。
弹性预算按多种业务量水平编制预算，为实际结果与预算的比较提供一个动态基础，所以，任何实际业务量都可以找到相同或相近的控制依据和评价标准，可以直接作为事中控制的依据和事后评价的标准使用，从而使预算能够更好地履行控制依据和评价标准两个方面的职能。
3、增量预算法
增量预算法是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。
增量预算法由于考虑了上年度预算实际执行情况，所编制出的收支预算易得到企业各层级的理解和认可。
4、零基预算法
零基预算发是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目以及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看做是重新开始，即所有收支均以“零”为出发点，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。
采用零基预算法编制预算时，要按预算期内应该达到的经营目标和工作内容，根据经济业务活动本身的必要性、合理性测算收入支出，对所有预算项目重新进行详尽的审查、分析、测算和考核；一切都要从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，并在费用—效果分析的基础上，重新排出各项管理活动的先后次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
㈢全面预算的编制
经营预算的编制包括销售预算、生产预算、供应预算、期间费用预算、应缴税金及附加费预算、固定资产折旧预算、
工资福利费预算等；长期投资预算的编制包括对内投资预算（主要为固定资产投资预算）和对外投资预算（主要为权益性资本投资预算）；筹资预算的编制包括经营筹资预算和项目筹资预算；财务预算主要包括反映现金收支活动的现金预算、反映企业财务成果的利润预算、反映企业税后利润分配去向的利润分配预算、反映企业财务状况的资产负债预算等。
六、全面预算的执行、控制与考评
㈠全面预算的执行
预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为，包括从预算审批下达到预算期结束的全过程。
各预算执行部门要将预算变为现实，就需要针对各自负责的业务特点、业务内容和预算指标，设计制定具体的业务活动方案，把预算执行工作落到实处。同时，为确保预算在受控的范围内执行，各种预算的执行还必须履行申请、批准、执行、反馈、核算、考核等管理程序。而企业预算管理部门就是通过参与预算执行的各个环节，实现对预算执行的全过程管理。
㈡全面预算的控制
预算控制是指企业以预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。
预算控制有授权控制、调整控制和反馈控制。
授权控制的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
调整控制是指预算正式批准下达以后，由于特定原因，按照规定的程序对预算进行修改、完善的过程。
反馈控制是指通过会议、报告、调度、分析等多种形式，及时掌握预算执行情况的预算控制活动。
㈢全面预算的考评
预算考评是对企业全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，它在全面预算管理体系中处于承上启下的关键环节，是全面预算管理的一项重要职能。
“如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼；如果没有激励，再有能力的人也会变得懒惰。”预算如果缺少考评环节，预算执行者就缺乏预算执行的积极性和主动性，全面预算管理将变得毫无意义。
第二部门 财务控制
一、财务控制的含义和特征
㈠财务控制的含义
财务控制是指财务人员（部门）通过财经法规、财务制度、财务计划等对资金运动或日常财务活动、现金流转进行指导、组织、监督和约束，确保财务目标实现的管理活动。
财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是财务管理的重要环节和基本职能，是企业内部控制的核心内容之一，同时也是内部控制得以有效实现的重要保障。财务控制与财务预测、财务决策、财务分析银和财务评价一起成为财务管理的全部职能。
㈡财务控制的特征
1、以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标。财务预算所包括的现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，都是以价值形式来反映的。因此，财务控制必须以价值控制为手段。
2、以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来，从而对综合经济业务实施有效的控制。
3、以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财务活动过程表现为现金流量实施控制的过程，因此，控制现金流量便是日常财务控制的主要内容。
二、财务控制的基础
财务控制的基础是进行财务控制所必备的基本条件，主要包括以下几个方面：
1、组织保证
控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。就控制对象而言，
应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部各部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制、又能承担完全责任。
2、制度保证
内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。
3、预算目标
财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向企业的各个财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所确定的财务目标严重偏离实际，财务控制就无法达到预算目的。
4、会计信息
无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。
5、信息反馈
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行过程中的偏差。需要建立一个信息反馈系统。
6、奖罚制度
财务控制的最终效率与权威性取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行了这一制度，否则，即使有实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。
三、财务控制的原则
财务控制的一项重要工作就是设计财务控制系统。在财务控制系统的设计过程中，我们应该牢记“控制追随战略”的思想。除非控制能保证财务战略目标的实现，否则，功能失常的副作用有可能彻底阻碍战略目标的实现。因此，在设计控制系统时，应该坚持一下原则：
1、适度性原则
控制既不能太多，也不能太少。该原则要求我们在控制“度”的把握上，在确保控制效果的基础上，尽可能少地运用控制信息和尽可能少地实施控制活动。
2、重要性原则
控制应该将主要精力集中于有意义的重点活动和结果，而不管这样做有多困难。比如，如果分部之间的合作对企业的战略业绩很重要，就应该建立一些定性或定量的测评来检测它们之间的合作。
3、及时性原则
不要等到太晚才采取纠正措施，这是评价控制是否有效的一个尺度。控制应该强调事前发现问题，将问题尽可能解
决在萌芽状态。在控制体系的设计中，我们应该实施导向控制，即及时监测或测评那些影响业绩的因素，从而使企业的战略实施过程能够因势利导。
4、长短期结合原则
控制的长短期结合要求我们在设计控制体系时，应协调好长期控制预案与短期控制预案的关系。如果只强调短期控制，就可能出现短期管理导向，把企业引入短视的误区；如果过度地强调长期控制，那么有可能使企业的控制考虑不周全或不具有可操作性。
5、例外性原则
控制不能忽视例外情况。只有那些落在预定可接受范围之外的活动或结果才需要采取措施，因此，控制也应该针对这些活动或结果展开。
6、正激励原则
控制应该奖励达到或超过标准的单位、部门或个人。
四、财务控制的方法和技巧
财务计划与控制战略部署
“人无远虑，必有近忧。”“凡事预则立，不预则废。”自古以来，办事都讲究事先规划，按计划进行。企业无论大小，都必须在市场调查和预测的基础上，制定预算，并以预算为标准进行控制，实现企业的经营目标。
第一部分 全面预算管理
一、全面预算管理的基本概念
㈠全面预算的含义和内容
1、全面预算的含义
通常所说的全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体，各项预算前后衔接，形成一个完整的预算体系，主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算等四大部分。
正确理解全面预算必须注意以下五点：
⑴全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具。
⑵全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的集合体。
⑶全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的。 ⑷全面预算目标是以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果为基础，通过对市场、产品、企业自身诸多因素进
行分析论证、科学预测而形成的。
⑸全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。
2、全面预算的内容
全面预算的内容主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算四大部分。
经营预算是指预算期内与企业日常业务直接相关的、具有实质性生产经营活动的预算。主要包括销售(业务)预算、采购预算、存货预算、期间费用预算等。
长期投资预算也称资本预算，是指预算期内企业进行资本性投资活动的预算。包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。因为长期投资预算不涉及企业的日常经营活动，是企业不经常发生的、一次性业务的预算，往往需要进行专门策划，因此，又叫专门决策预算。
筹资预算是指预算期内企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算。主要包括经营筹资预算和项目筹资预算。
财务预算是指预算期内企业有关现金收支、经营成果和财务状况的各项预算。主要包括现金预算、利润预算、资产负债预算等。
㈡全面预算管理的含义和内容
1、全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的概念包括以下五层含义：
⑴全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动。
⑵全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统。 ⑶全面预算管理是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程。
⑷全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一个全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。
⑸全面预算管理既是企业高层领导与公司中低层员工之间进行纵向整合的平台，又是企业总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台。
2、全面预算管理的内容
群面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节。主要内容如下：
⑴将企业经营目标分解细化为预算期内的预算目标。 ⑵通过“自上而下、自下而上、上下结合“的程序编制预算草案。
⑶经过法定程序审核、批准全面预算。
⑷企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算。 ⑸对预算过程进行全程监督和控制。
⑹对各预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算。 ⑺及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因不可抗力引起的偏差，进行实事求是的调整。
⑻编制各项预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对比分析。
⑼对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。
二、全面预算管理的前提
实施全面预算管理是企业管理的一场重大革命，它涉及企业的法人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度，必然会对传统企业管理思想造成巨大冲击。只有构建和营造一个良好的环境与氛围，提高各级领导对全面预算管理的正确认识，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性，发挥财会人员的主力军作用，才能为全面预算管理的有效推行创造条件、铺平道路。
1、企业领导的认可与支持
企业实施全面预算管理离不开企业管理决策层的全力支持。只有企业各级领导真正从思想上认识到了全面预算管理的重要性，才能为全面预算管理成功实施奠定坚实的基础。实施全面预算管理涉及企业的方方面面，甚至直接触及某些部门、某些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理属于“一把手工程”,必须领导重视，各级一把手亲自抓、亲自管。
2、树立以财务管理为中心的观念
需要强调的是，财务管理不是财务部门一家的职责；以财务管理为中心，也绝对不能理解为财务部门为中心，而是企业的人财物各个方面、供产销各个环节，从科室到一线，上至总经理，下到每一名员工，人人都要树立财务管理的思想，人人都要参与财务费管理，一切生产经营活动都要比较投入产出，都要追求经济效益，都要考虑财务成本，使财务管理成为企业全员的、全方位的、全过程的管理。
3、全体员工的参与和配合
4、造就高素质的财会队伍
5、完善财务管理机构建设
6、建立责权分明、奖惩挂钩的激励制度
三、全面预算管理的组织体系
四、全面预算的目标
五、全面预算的编制
㈠全面预算编制的准备
1、 企业编制预算之前必须做好充分的准备工作。 全面预算编制的准备工作包括：制定全面预算编制的原则、确定全面预算编制的程序和起点、设计全面预算编制的表格、编写并颁布全面预算编制大纲等。
2、全面预算编制一般应遵循的原则
①应以完成企业经营目标为出发点；
②应包括预算编制部门和预算编制内容两方面的要求； ③应真实可靠；
④应具有可行性；
⑤应重视预算的人性化。
3、全面预算编制的程序
全面预算编制的程序有“自上而下”和“自下而上”两种方式。
“自上而下”程序，是指在编制预算时，首先由上级部门向下级部门下达预算期内的预算目标或预算方案；然后由下级部门对上级部门下达的预算目标或预算草案进行分解落实，并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门；最后上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程序。
“自下而上”程序，是指在编制预算时，首先由下级部
门向上级部门提报预算期内的预算目标或预算草案；然后由上级部门对下级部门提报的预算目标或草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。
4、全面预算的编制起点
企业应当按照先经营预算、长期投资预算、筹资预算，后财务预算的顺序编制全面预算。
经营预算是由销售、采购、生产、费用等具体预算构成的，根据企业产品在市场上的供求状况，全面预算的编制起点有两种：一是、在产品处于卖方市场的情况下，产品供不应求，以生产为起点编制全面预算；二是、在产品处于买方市场的情况下，产品供过于求，以销售为起点编制全面预算。
5、全面预算编制的其他注意事项
①编制全面预算要建立科学、完整的全面预算表格体系，设计科学、适用的预算表格是编制预算不可忽视的重要问题。全面预算表格是一个有机联系的整体，表与表之间有着严格的关系，并呈金字塔状分布。利润表是塔顶，下面为各项具体预算表。
②编制年度预算首先要编写一份预算编制纲要，经企业预算委员会审批后，下发至各个预算编制单位，用以指导和规范各预算部门的预算编制工作。
③在正式编制预算之前，企业要对下一年度的市场情况、生产经营情况进行广泛的调查研究，尤其要对企业的销
售、生产、采购、设备和资源的平衡配置情况进行深入分析，对投资项目支出以及项目投产后给企业产生经营及损益带来的影响进行全面预测。
㈡全面预算的编制方法
正确选择预算编制的方法是保证预算科学性、可行性的重要基础。常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、滚动预算法、概率预算法和作业预算法。
1、固定预算发
固定预算发是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。
一般情况下，对于不随业务量变化而增减固定成本（如折旧费、保险费）项目预算，可以采用固定预算法进行编制。
2、弹性预算法
弹性预算是根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。
弹性预算按多种业务量水平编制预算，为实际结果与预算的比较提供一个动态基础，所以，任何实际业务量都可以找到相同或相近的控制依据和评价标准，可以直接作为事中控制的依据和事后评价的标准使用，从而使预算能够更好地履行控制依据和评价标准两个方面的职能。
3、增量预算法
增量预算法是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。
增量预算法由于考虑了上年度预算实际执行情况，所编制出的收支预算易得到企业各层级的理解和认可。
4、零基预算法
零基预算发是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目以及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看做是重新开始，即所有收支均以“零”为出发点，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。
采用零基预算法编制预算时，要按预算期内应该达到的经营目标和工作内容，根据经济业务活动本身的必要性、合理性测算收入支出，对所有预算项目重新进行详尽的审查、分析、测算和考核；一切都要从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，并在费用—效果分析的基础上，重新排出各项管理活动的先后次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
㈢全面预算的编制
经营预算的编制包括销售预算、生产预算、供应预算、期间费用预算、应缴税金及附加费预算、固定资产折旧预算、
工资福利费预算等；长期投资预算的编制包括对内投资预算（主要为固定资产投资预算）和对外投资预算（主要为权益性资本投资预算）；筹资预算的编制包括经营筹资预算和项目筹资预算；财务预算主要包括反映现金收支活动的现金预算、反映企业财务成果的利润预算、反映企业税后利润分配去向的利润分配预算、反映企业财务状况的资产负债预算等。
六、全面预算的执行、控制与考评
㈠全面预算的执行
预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为，包括从预算审批下达到预算期结束的全过程。
各预算执行部门要将预算变为现实，就需要针对各自负责的业务特点、业务内容和预算指标，设计制定具体的业务活动方案，把预算执行工作落到实处。同时，为确保预算在受控的范围内执行，各种预算的执行还必须履行申请、批准、执行、反馈、核算、考核等管理程序。而企业预算管理部门就是通过参与预算执行的各个环节，实现对预算执行的全过程管理。
㈡全面预算的控制
预算控制是指企业以预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。
预算控制有授权控制、调整控制和反馈控制。
授权控制的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
调整控制是指预算正式批准下达以后，由于特定原因，按照规定的程序对预算进行修改、完善的过程。
反馈控制是指通过会议、报告、调度、分析等多种形式，及时掌握预算执行情况的预算控制活动。
㈢全面预算的考评
预算考评是对企业全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，它在全面预算管理体系中处于承上启下的关键环节，是全面预算管理的一项重要职能。
“如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼；如果没有激励，再有能力的人也会变得懒惰。”预算如果缺少考评环节，预算执行者就缺乏预算执行的积极性和主动性，全面预算管理将变得毫无意义。
第二部门 财务控制
一、财务控制的含义和特征
㈠财务控制的含义
财务控制是指财务人员（部门）通过财经法规、财务制度、财务计划等对资金运动或日常财务活动、现金流转进行指导、组织、监督和约束，确保财务目标实现的管理活动。
财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是财务管理的重要环节和基本职能，是企业内部控制的核心内容之一，同时也是内部控制得以有效实现的重要保障。财务控制与财务预测、财务决策、财务分析银和财务评价一起成为财务管理的全部职能。
㈡财务控制的特征
1、以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标。财务预算所包括的现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，都是以价值形式来反映的。因此，财务控制必须以价值控制为手段。
2、以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来，从而对综合经济业务实施有效的控制。
3、以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财务活动过程表现为现金流量实施控制的过程，因此，控制现金流量便是日常财务控制的主要内容。
二、财务控制的基础
财务控制的基础是进行财务控制所必备的基本条件，主要包括以下几个方面：
1、组织保证
控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。就控制对象而言，
应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部各部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制、又能承担完全责任。
2、制度保证
内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。
3、预算目标
财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向企业的各个财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所确定的财务目标严重偏离实际，财务控制就无法达到预算目的。
4、会计信息
无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。
5、信息反馈
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行过程中的偏差。需要建立一个信息反馈系统。
6、奖罚制度
财务控制的最终效率与权威性取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行了这一制度，否则，即使有实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。
三、财务控制的原则
财务控制的一项重要工作就是设计财务控制系统。在财务控制系统的设计过程中，我们应该牢记“控制追随战略”的思想。除非控制能保证财务战略目标的实现，否则，功能失常的副作用有可能彻底阻碍战略目标的实现。因此，在设计控制系统时，应该坚持一下原则：
1、适度性原则
控制既不能太多，也不能太少。该原则要求我们在控制“度”的把握上，在确保控制效果的基础上，尽可能少地运用控制信息和尽可能少地实施控制活动。
2、重要性原则
控制应该将主要精力集中于有意义的重点活动和结果，而不管这样做有多困难。比如，如果分部之间的合作对企业的战略业绩很重要，就应该建立一些定性或定量的测评来检测它们之间的合作。
3、及时性原则
不要等到太晚才采取纠正措施，这是评价控制是否有效的一个尺度。控制应该强调事前发现问题，将问题尽可能解
决在萌芽状态。在控制体系的设计中，我们应该实施导向控制，即及时监测或测评那些影响业绩的因素，从而使企业的战略实施过程能够因势利导。
4、长短期结合原则
控制的长短期结合要求我们在设计控制体系时，应协调好长期控制预案与短期控制预案的关系。如果只强调短期控制，就可能出现短期管理导向，把企业引入短视的误区；如果过度地强调长期控制，那么有可能使企业的控制考虑不周全或不具有可操作性。
5、例外性原则
控制不能忽视例外情况。只有那些落在预定可接受范围之外的活动或结果才需要采取措施，因此，控制也应该针对这些活动或结果展开。
6、正激励原则
控制应该奖励达到或超过标准的单位、部门或个人。
四、财务控制的方法和技巧