1984年，张瑞敏临危受命接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。2013年，海尔集团全球营业额1803亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，用户遍布世界100多个国家和地区。至2012年海尔进入美国波士顿管理咨询公司（BCG）评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。
30年来张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。因其在管理领域的创新成就，张瑞敏获得2011年度“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”。下面内容为其管理精粹选录，选自机械工业出版社出版的《张瑞敏思考实录》一书：
每个人都是自己的CEO
所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力，而非自我封闭，靠身边的几个人打江山。
我坚信一条，不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。其实，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。如果企业真能开拓这么一个空间的话，我想员工都会把他们身上你想象不到的能量给释放出来。
我们学习美国企业主要是学习创新精神。创新精神更具体地体现在分配上，以工作业绩为主进行分配；也学习了他们的激励，我们自己移植回来，就叫“1010法则”。“1010法则”就是不管在哪个层面，至少有10%的人应该成为大家学习的榜样，还有在末尾的10%干得不好的，我们会帮助他，对他提出要求，如果还是提高不上来，就要淘汰掉，或者免职、降职，甚至解除劳动合同。
管理模式不管怎么变，它最后一定是达到让每个人都能够发挥自己的作用，其实就是德鲁克说的，每个人都是自己的CEO。我觉得万变不离其宗，你说我搞出什么模式，我绝对搞不出来。
今天的成功是明天的障碍
没有成功的企业，只有时代的企业。
海尔到今天为止，算是比较成功，但是明天会怎样？对于我们来讲，总是把今天的成功看成是明天成功的一个障碍，每个人都要不断地战胜自己，所以不是去看过去做得怎样，也不是更多地去看自己做得怎样。
每个企业都面临着这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择，要么提前自杀，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。
对企业而言，说，并不困难；但做，非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾带来成功的价值观上，而没有找到新的价值观。
做企业往往会做到一定程度把这企业看成自己儿子一样，特别容易把自己看得哪里都好。所以你要开放的系统，把自己的企业摆在开放的系统上。
人单合一，每个人都有自己的用户
有用户资源就是企业的核心竞争力，谁的用户资源大，谁的核心竞争力就大。
一个企业领导人要具备危机意识其实不难，最难的是让企业里所有人都具备危机意识。因为普通员工就是来干活，企业要求我怎么干就怎么干，干完了给我收入，至于企业怎么样不关我的事，这种观念最可怕。所以重要的是：第一，怎么建立一个机制，让每个人都有危机意识。然后，在这个前提下，怎么让员工协同起来去战胜危机，这是我们长期思考的问题。今天海尔找到的答案就是人单合一，每个人都有自己的用户。
企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型公司。管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导。供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。
企业内部的上下级关系不存在了，就是市场关系，这个上级不是来制约和控制下级的，是给下级来提供资源，叫他来更好地做好市场服务。你的下级可以向上级索赔，你给我提供的资源不好。所以不是简单地来控制，这样可能就会减掉很多管理的层次。
人单合一其实就是想解决这个问题，我们等于一开始把整个组织结构的“正三角”变成了“倒三角”，“倒三角”现在往前推的时候又遇到了问题了，原来那些管理层很不适应。他们觉得原来下达一个指令就行了，现在下达给谁呢？反而是要给一线提供资源，一线的团队没完成他要负责任。现在想把它推进成什么呢？从“正三角”到“倒三角”，再从“倒三角”把它变成一张网。真正变成一个个的节点，你这个节点和别人之间必须提供资源。“节点”在我们内部就叫作连线，你必须连上。
这张网不是目的，我们需要的是能够和用户个性化需求的网结合在一起。假设这上面有一个节点，正好对着北京某一个社区，这个节点就是创造这个社区的需求。这张网应该是动态的。
团队精神的缺陷
日本文化是一个双刃剑，它是唯尊是从，上级做得对的时候大家全力以赴没有问题，但是上级不可能永远是对的，应该是唯用户是从。日本企业根本不知道市场是什么，所以我给它的结论就是错误问题的正确答案，每天做错误问题的正确答案，员工非常辛苦，做到凌晨2点，答案做出来是正确的，但是问题是错的。
日本企业能够取胜依靠的是团队精神和年功序列。团队精神产生了个体没有办法产生的效率。为什么戴明的全面质量管理产生于美国，却没有在美国兴起呢？因为全面质量管理很重要的一点就是全员精神，美国企业没有这种文化。
年功序列使得员工以企业为家，对企业稳定性来说很好。当企业规模到达一定程度的时候，长官下达的指令如果不是市场要的，员工再怎么努力，也会是错误的。
1984年，张瑞敏临危受命接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。2013年，海尔集团全球营业额1803亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，用户遍布世界100多个国家和地区。至2012年海尔进入美国波士顿管理咨询公司（BCG）评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。
30年来张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。因其在管理领域的创新成就，张瑞敏获得2011年度“全球睿智领袖精英奖”、“IMD管理思想领袖奖”。下面内容为其管理精粹选录，选自机械工业出版社出版的《张瑞敏思考实录》一书：
每个人都是自己的CEO
所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力，而非自我封闭，靠身边的几个人打江山。
我坚信一条，不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。其实，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。如果企业真能开拓这么一个空间的话，我想员工都会把他们身上你想象不到的能量给释放出来。
我们学习美国企业主要是学习创新精神。创新精神更具体地体现在分配上，以工作业绩为主进行分配；也学习了他们的激励，我们自己移植回来，就叫“1010法则”。“1010法则”就是不管在哪个层面，至少有10%的人应该成为大家学习的榜样，还有在末尾的10%干得不好的，我们会帮助他，对他提出要求，如果还是提高不上来，就要淘汰掉，或者免职、降职，甚至解除劳动合同。
管理模式不管怎么变，它最后一定是达到让每个人都能够发挥自己的作用，其实就是德鲁克说的，每个人都是自己的CEO。我觉得万变不离其宗，你说我搞出什么模式，我绝对搞不出来。
今天的成功是明天的障碍
没有成功的企业，只有时代的企业。
海尔到今天为止，算是比较成功，但是明天会怎样？对于我们来讲，总是把今天的成功看成是明天成功的一个障碍，每个人都要不断地战胜自己，所以不是去看过去做得怎样，也不是更多地去看自己做得怎样。
每个企业都面临着这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择，要么提前自杀，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。
对企业而言，说，并不困难；但做，非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾带来成功的价值观上，而没有找到新的价值观。
做企业往往会做到一定程度把这企业看成自己儿子一样，特别容易把自己看得哪里都好。所以你要开放的系统，把自己的企业摆在开放的系统上。
人单合一，每个人都有自己的用户
有用户资源就是企业的核心竞争力，谁的用户资源大，谁的核心竞争力就大。
一个企业领导人要具备危机意识其实不难，最难的是让企业里所有人都具备危机意识。因为普通员工就是来干活，企业要求我怎么干就怎么干，干完了给我收入，至于企业怎么样不关我的事，这种观念最可怕。所以重要的是：第一，怎么建立一个机制，让每个人都有危机意识。然后，在这个前提下，怎么让员工协同起来去战胜危机，这是我们长期思考的问题。今天海尔找到的答案就是人单合一，每个人都有自己的用户。
企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型公司。管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导。供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。
企业内部的上下级关系不存在了，就是市场关系，这个上级不是来制约和控制下级的，是给下级来提供资源，叫他来更好地做好市场服务。你的下级可以向上级索赔，你给我提供的资源不好。所以不是简单地来控制，这样可能就会减掉很多管理的层次。
人单合一其实就是想解决这个问题，我们等于一开始把整个组织结构的“正三角”变成了“倒三角”，“倒三角”现在往前推的时候又遇到了问题了，原来那些管理层很不适应。他们觉得原来下达一个指令就行了，现在下达给谁呢？反而是要给一线提供资源，一线的团队没完成他要负责任。现在想把它推进成什么呢？从“正三角”到“倒三角”，再从“倒三角”把它变成一张网。真正变成一个个的节点，你这个节点和别人之间必须提供资源。“节点”在我们内部就叫作连线，你必须连上。
这张网不是目的，我们需要的是能够和用户个性化需求的网结合在一起。假设这上面有一个节点，正好对着北京某一个社区，这个节点就是创造这个社区的需求。这张网应该是动态的。
团队精神的缺陷
日本文化是一个双刃剑，它是唯尊是从，上级做得对的时候大家全力以赴没有问题，但是上级不可能永远是对的，应该是唯用户是从。日本企业根本不知道市场是什么，所以我给它的结论就是错误问题的正确答案，每天做错误问题的正确答案，员工非常辛苦，做到凌晨2点，答案做出来是正确的，但是问题是错的。
日本企业能够取胜依靠的是团队精神和年功序列。团队精神产生了个体没有办法产生的效率。为什么戴明的全面质量管理产生于美国，却没有在美国兴起呢？因为全面质量管理很重要的一点就是全员精神，美国企业没有这种文化。
年功序列使得员工以企业为家，对企业稳定性来说很好。当企业规模到达一定程度的时候，长官下达的指令如果不是市场要的，员工再怎么努力，也会是错误的。