第一课 班组长与现场管理培训教材
一、 班组现场与现场管理
1、现场
所有企业都必须从事生产、销售、研发等增值活动。现场是这三种活动发生的场所，是企业生
产活动增值的场所。在这里所讲的现场是指直接制造产品的生产现场，也就是我们所说的车间，生产的第一线。
工厂的主要活动在现场完成的，以下的几个方面可以体现其重要性：
1、 现场能直接创造效益
2、 现场是信息的源泉
3、 现场是问题萌芽产生的场所
4、 现场最能反映员工的思想动态
5、 现场直接体现了工厂经营管理水平的高低
6、 现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关
2、现场管理
场管理是指为了有效地实现工厂的经营目标，对生产过程中的诸多要素，包4M1E，信息等，进行合理配置，和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良，交货期可靠，成本低廉，产品适销对路的产品。
现场管理是生产第一线的综合管理，由车间主管和车间班组长完成。
一般而言，现场管理的事项有：产力，人员训练，改进员工工作技能，质量，停机停产次数，安全，成本等。主要包括六个方面：
1、 人员管理：提高人员的向心力，维持高昂的士气
2、 作业管理：拟定完善工作计划，执行良好的工作方法
3、 质量管理：控制好工作质量，达到零缺点要求
4、 设备管理：正确操作设备，维持零故障生产
5、 安全管理：维护人员、产品、设备的安全，做好必要措施
6、 成本管理：节约物料，减少浪费，降低成本
3、班组现场管理
组织生产经营活动中的基层单位，是工厂最基本的生产管理组织，班组现场管理是指由班组长
负责组织实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理，生产管理，辅助上司的职责。具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。
班组长的工作是把将要生产的原材料投入到生产中以生产出成品这一过程的管理，通过对M1E
等生产要素的直接指挥和监督，以达成工厂的各项管理目标。
要做好班组现场管理工作，不仅要求班组长具有一定的管理经验，还要求对现场各工种的诸多
环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业区，并能够把握生产线的各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。包括：
1、 完成生产计划：有管是预定生产还是接单式生产，班组现场管理是完成每日的生产计划的保
障。在班组的日常生产过程中，会时常出现一些不良情况，班组长必须负责解决问题，完成
任务。
2、 产品质量的维持与提高：班组负有现场防止不良品发生、生产出符合规格的产品的责任。
3、 遵守交货期：能否遵守与顾客约定的产品交货期，其主要依靠生产班组来落实，现场管理的
程度对其产生直接的影响。
4、 标准成本的维持与降低
班组长的生产现场地管理包括维持与降低标准成本
5 设备的正常运行与保奍，点检
班组长现场管理包括正确使用现场设备，按期进行设备点检，保养设备。
6 5S的彻底性
只有保持一个清洁的生产现声，才能使生产正常规进行。
7 劳动事故防止
劳动事故多发生在现声，班组现场管理有责任防止事故的发生有责任排除不安全因素，排除
不安全的操作行为。
二、班组长现场管理的职责和权限
班组长是基层的管理人员，直接管理作业人员，是完成品质 成本 交货期 等指标的最直接的责任者。一个企业的基层需要多个班组共同组成一个协作链条，不同的工和班组有着不同的分工，因此，不同的班组长其工作职责也不尽相同。但完成QCD是每一位班组长的共同职责，包括现场作业，工程质量，成本核算，材料管理，机器设备保养，确保安全操作等等。
◎、班组长的现场管理职责
A、 生产
1 执行每月的生产计划。
安排作业人员，使生产流畅。
训练及协助作业员的工作。
2 准备每日的生产活动
点检机器设备，工具，零件和材料。
执行主管所交付的工作任务。
启动机器并确认运作正常。
3 跟催
调查异常的原因。
向主管报告。
采取暂行措施。
设计永久对策。
向主管报告所采取的行动。
依指示协助主管工作。
4 作业完成后
准备同下一班的交接任务工作，如发现有任何异常，要通知下一班人员。
确认每一个开关均在关闭的状态下。
准备班组长日报表。
5 处理停线的事务。
调查外部停线事件。
调查内部停线状态。
确认原因及采取对策。
6 准备将新产品导入生产线。
协助主管工作
学习新产品生产要求并指导作业员。
B、成本
1 成本改进的计划：
向主管提出品头意见及提案改进的计划。
与主管研讨后，准备提出“成本降低计划”的进度表。
从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他单位协助特定的改善事项（如新工具等）
监督及跟催“成本降低进度表”的进展情形。
2、降低人工成本：
提出构想并协助主管以实行人工成本的降低
监督每月工数降低的活动事项，并且跟催其进展情形
若未达到目标，则须研究其原因并采取行动
3、降低直接成本：
记录材料耗用量
研究材料用量增加的真正原因及应采取的对策
注意材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量的差异
若超过原计划耗用量，则要研究超用的原因及采取有效的对策
4、节约能源：
一量确定供气或供水等有泄漏之处，应及时采取措施，阻止泄漏
视泄漏情况，再决定是由自己来处置还是寻求其它部门的协助
训练并鼓励作业员工在机器使用完后，随手关闭电源等
5、 日常改进事务：
改善的准备
监督工数改善的活动事项
依据问题的状况，给予改善活动的指示
协助主管指导属下人员改善工作
6、 其它：
与属下人员举行会议，宣布成本降低的成果
把握每一个机会以强化作业员的成本意识
C、质量
1、维持和改进质量水平：
对组内成员说明质量现状水平与目标的要求
监督及控制流程的质量输入信息
分析原因并采取对策
2、每日贯彻：“质量是生产出来的”的信念：
检查每天生产的第一个和最后一个产品
执行定期检查以防止不合格品产生
监督作业员是否遵守作业标准
3、发现质量不合格时，能采取对策：
属于内部造成的不合格品，要处理好，并向主管报告及提出建议对策改良措施
属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求处理方法指示
4、其它：如集班内成员开会，告知有关质量的问题并加以讨论，同时也要评估
评估组员质量认知的水准
D、安全
1、认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。
2、做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。
3、一量发生事故立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。
4、进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。
◎、班组长的现场管理权限
1、有权代表车间（班组）与相关部门联系生产工作。
2、有权拒绝使用不合格的原材料，但经上级批示或相关文书文件时，按指示执行。
3、在设备发生故障时，有权支配本班组备用设备。
4、有权拒绝抽调本班组在班人员从事其它活动。
5、生产中出现异常时，有权建议停工处理，经上级批示后，按上级指示执行。
6、有权调动本班工作人员。
7、对违反相关规定的作业人员有权提出处理意见和上报上级。
8、对本班组人员有权在合理合规情况下批准假期。
9、有权召集本班组成员开会或组织活动。
10、有权向车间提出奖惩本班人员的建议。
11、有权制止无正当手续和身份的人员进入车间。
12、在车间内，有权制止乱动设备等相关的行为。
13、有权拒绝非直系上级的各种违反规定的要求和指令。
三、现场管理的目标与内容
1、目标——QCD
现场管理追求的最终目标就是利润。在可持续发展的前提下，利润最大化永远都是企业的目标。而支撑这一目标最终实现的企业经营策略在现场反映为QCD三个方面，即为：质量、成本、交货期。
每天发生在现场的管理活动，主要分为“维持”和“改善”两种。前者是指遵照现行标准去工作，和维持现状，后者则关联到改进这此标准，现场管理人员便是从事其中的一种工作，而质量、成本和交货期（QCD）即是成果。所以说现场管理人员的基本任务就是实现QCD。有关的的QCD内容后继将会培训。
2、资源——4M1E
影响这些策略成功与否的因素就是我们常说的现场4M1E管理，即为：人、机、物、法、环的管理。这五种资源的管理和利用就是班组长等现场管理人员每天在做的事情，工厂赢利还是亏损，也就体现在每个工厂在现场的这五个方面的管理理念和管理水平上的差异。
3、现场管理屋
怎样才能科学地管理4M1E呢？有哪些具体的手段和管理工具，现场管理人员要如何循序渐进的推进呢？下面我们用一个图来表示。
现场管理屋图示
§标准化
无论是4M1E中的哪一个，其管理的基础必定是标准化。
每当有问题或不正常的现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因后修正现行标准或实行新标准，以防止问题再度发生。标准化已成为现场管理与改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。比如对“人”来说，岗位描述或叫工作分析是企业人力资源管理的前提。再比如对“机”来说，在大家熟悉的TPM（全面生产维护）活动中，初期清扫和加油、紧固基准的建立是自主保养当中相当重要的环节。有了标准化，企业的管理才能规范化，企业才能建立一套稳固的管理体系并应对各种变化（后续将讲解标准化详情）。
§5S
但是在没有标准化之前，对各种资源的整理与整顿，以寻求一个稳定的状态是非常有必要的，这就是我们总是说的5S了，在这里就不细讲了，下节课将重点讲5S。
§消除浪费
浪费包括等待（时间）的浪费，搬运，不良品，动作，加工，库存，制造过多或过早等，
通过上图，我们可以看出，我们要想使其现场水平提高，为企业盈更大利润服务，就必须遵从人地基到屋顶的循序渐进的引进并推行各种管理方法，扎扎实实地打好管理基础。
四、现场管理的5个基本法则
与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一个步骤。在现场，当一个问题发生时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题，其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，必须将新的工作程序予以标准化。因此，现场管理的5个基本法则是：
1、 当问题发生时，先去现场
现场是所有信息的来源。
管理人员必须能够掌握现场中第一手的情况，并将它当作例行事务。问题发生后，管理人员应当立即到现场去，站在那里观看事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者能建立起应用惯例以解决特定问题的自信心。
对于班组长而言，他的所有工和都应该在现场。
2、检查现物，（有关的物件）
现物指有形的实体东西睛，如一部有故障的机器，一个不合格品，一件被毁损的工具或一个被退回来的产品等。
出现问题或异常状况时，管理人员应譔 到现场去检查现物。在现场地详细检视现物，重复地问为什么，并且采用一般常识和低成本的方式去解决。有经验的班组长应当能够确认出问题的原因。而用不着使用那些高深复杂的科技。比如，假设生产出一个不合格的产品，将其握在手中，去接触，感觉并仔细地调查，然后理去看看生产的方式和设备，便可确定出产生问题的原因。
改善是从问题认定开始的。一旦认识清楚了，事情就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常注视作业的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
3、当场采取暂行处理措施。
认定问题，班组长可以当场采取措施。如工具被损坏。先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。
但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现像，并没有找到工具被损坏的具正原因。这就是为何班组长必须去查核实物，持续问为什么，直到找出问题的真正大原因为止。
4、发掘问题的真正原因并将它排除。
事实上，班组长若能当场审查问题，则大约有90%的现场问题都是能立即被解决。
发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问为什么，直到找到问题的原因为止，此过程有时称为问5次为什么，因为问了5次为什么，一般就可发现问题的原因。
假设你看到一位工作正将铁屑撒在机器之间的通道地面上。
你问
a、 为保你将铁屑撒在地面上？ 答因为地面有点滑，不安全。
b、 为什么会滑？答：“因为机器在滴油”。
c、 为什么会有油渍？ 答：“因为机器在滴油”。
d、 为企么机器会滴油？“ 答应国在油是从联结器泄漏出来的”。
e、 为什么会泄漏？ 答“因为联结器内的橡胶油封已经麿损了”。
如此例所示，经常地问为什么，就可以找出问题的原因并可及时采取措施不力。例如，用金属油封来取代橡胶油封。
当然，视问题的复杂程度，质疑为企么的次数可能多于或少于5次。然而，人们往往看到一个表面现象就立即下结论，如上例就是地面上的油渍而把铁屑撒在上面。以为就此解决了这件事情。这样不仅不能消除问题的根源，还可能引发重在事故。
5、 标准化处理，以防止问题再发生
现场管理人员的任务就是实现QCD，不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不
合格品，机器故障，生产未达标及员工迟到等等。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决。为防止问题不再因同样的理由而发生，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始，标准化-执行 – 查核- 处置，的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火般的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的法则就是，标准化。
五、现场管理最有效的方法------PDCA管理循环
作为现代的现场基层管理者，班组长应该深入地了解科学的管理方法，所谓的管理方法就是
要能依照一定的管理程序，使所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并能得到满意的结果。
PDCA管理循环正是现场管理与改善中最为常用、也是最为有效的管理方法之一。
PDCA循环的概念的最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称之为“戴明环”。
其中P(plan)计划、D（do）执行、C（check）检查、A（action）行动。PDCA循环的理论和方法不仅用于质量管理方面，也适用于企业经营管理的各个方面。它把管理工作分成若干循环过程，每个循环过程解决一两个问题。通过循环不断地提高工作质量，促使管理工作规范化和条理化，减少盲目性，提高科学化程度。
之所以将之称为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结了，而是要周而复始
地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它问题尚未解决，或又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图所示：
1、 计划
管理活动的第一步即是制定计划（Plan），现场管理也不例外，制定计划有如下步骤：
① 首先明确实施该项活动的目的及是否必须实施
② 把握现状，提出问题
③ 设定目标
④ 明确推进管理的组织、日程、初步方法
⑤ 设定管理项目
⑥ 投资预算
2、 执行
计划拟订后即进入按照计划执行（Do）阶段，该阶段步骤如下：
① 对执行人员的教育培训。现场管理中一线员工及班组长是其重点。
② 按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。
③ 全员参与改善提案。
④ 改善提案提出后，经有上级领导干部认可后执行。
3、 检查
检查（Check）或确认有如下步骤：
① 检查是否按计划日程实施
② 确认是否能按计划达成预定目标
③ 分析前阶段中的失败事例并予以纠正
④ 评价优秀事例并加以肯定推广
4、 行动
活动基本结束时，开始行动（Action），着手总结报告及反思。内容包括：将优秀成功经验标准
化以保持成果；总结失败的教训，未解决的问题斥提交给下一个PDCA循环中去解决。
六、如何有效开展现场管理
企业生产管理水平的高低，主要是看其现场管理是否为完成企业的总目标而设定了各项阶段发生现场管 细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作。
1、 建立良好的工作环境
为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理者的重要工作，也是生产作业所不可或缺的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产的三大要素-----人员、原材料和设备协调到最佳状态。
2、 消除不利因素
现场管理的最基本活动是为了完成所辖现场的生产目标，设置各个时间段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是消除各种不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取相应对策，这是现场管理者的重要任务之一。
现场的活动如果按预定的计划顺利进行，产品的质量、成本和交货期等方面都能按预定的计划完成，这对于现场管理者来说当然是值得高兴的事，但现实中这样顺心的好事是不常见的。因为现场是一个有生命的机体，经常会发生各种变化，现场管理者几乎所有的时间都是在应付现场所发生的异常情况。比如员工旷工、设备突然发生故障、出现不良品等。可以说，处理现场异常情况的能力最能表现出现场管理者的水平。
异常就是出现同预定的生产发生变化的非正常现象，通常有以下几种情况：
① 操作员工精神状况差，比如身体不适，心情不好
② 材料供应不上或不及时
③ 作业环境无法满足工艺要求
④ 工艺方法发生改变
3、解决现场问题
在生产现场会发生各种各样的问题，如生产设备出现故障，上下级之间的沟通出现障碍，新进员工欠缺培养，老员工的积极性不高等。
面对各式各样的问题，作为现场管理者应知道哪些问题须立即解决，哪些可以暂缓。这需要管理者对问题进行全面的分析，再根据问题的国重缓急程度来进行安排。但是因各人对问题观察的角度不同，所持的观点不同，所以，在安排上也就存在着差异。
作为现场管理者，迅速解决眼前发生的异常情况是对其最起码的要求，而对未来可能出现的一些问题进行预防，从而进一步地提高现场的管理水平而需要做出更多的努力。
4、建立合理的组织机构
即使现场的每个人都十分优秀，但如果不能将他们有机地组合起来，充分发挥集体的力量，仅凭个人的单兵作战，是不利于完成任务的，也不可能很好地完成任务。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做的工作枯燥无味，他就会没有干劲甚至想“跳槽”。一个车间如果经常发生人员变动，那肯定不会是一个好的车间，车间的工作也无法做上去。
现场管理者应掌握每一位员工的特点，掌握他在现场组织中的工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务，这就要求现场管理者必须建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向着共同的奋斗目标而努力，这就是现场管理者最主要的任务。
七、现场管理的项目
所谓管理项目指的是可以客观地反映某项工作状况的参数，如不合格品率、生产达标率等，管理项目是对工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和失衡图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人物等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己车间的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各车间的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。有了管理项目，作为班组长评价班组成员的工作也有一个明确的尺度，可减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴的努力工作。
通常管理项目可以如下图所示，可以将每一天的工作正确、合理、高效的管理起来：
八、现场工作有效推进的方法
一个有效的工作推进方法包括：计划、管理项目、目标和定期报告。
1、科学计划
科学计划即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。
2、设定管理项目与管理目标
一项工作与管理项目、目标三者之间有什么联系呢？
首先要在众多的工作中断定哪项工作是重点，是关键的。这项工作完成后，要进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集的数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件，内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，由此就可制定出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。
3、 运用正确的管理方法
正确的现场管理方法，可以使生产现场管理工作事半功倍，班组长应灵活地的加以运用。 ①作业标准化
所谓作业标准化，就是按目标管理能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。
②作业书面化
作业书面化是将作业标准以文件的形式表现出来，也就是作业指导书，其有正确指导员工从事作业的作用。
③指导员工作业
编制了作业指导书后，还有一个如保让每一个操作者遵照执行的问题。因为员工很容易自以为是，想当然地行事，因此一定要让操作者按照作业指导书进行操作。作为班组长的重要任务，首先就是要指导操作者本人严格按标准进行作业。
为了让员工能按作业指导书时行操作，有时要不厌其烦地加以指导。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，班组长要经常地指导和观察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键之处在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在经常能看见地地方或将其注明在提示板上。因为是现场作业全体员工对其必须深刻邻会。作业指导书要是放在班组长上了锁的抽屉中就没有什么意义了。
④开展5S活动。
5S管理是最基本，最有效的理场管理方法。要解决现场问题，最简单实用的方法就是开展5S活动。
4定期向上级主管报告
就班组而言，定期报告对前期实施结果及成果向上一级主管进行汇报。定期报告是推进现场工作的重要一环，能使上司了解工作的进展和班组员工的努力程度，以作进一步的安排，另外对班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组的管理状况尽力向好的方向发展。定期报告包括班组月报，改善专题月报及期未工作报告等。
第一课 班组长与现场管理培训教材
一、 班组现场与现场管理
1、现场
所有企业都必须从事生产、销售、研发等增值活动。现场是这三种活动发生的场所，是企业生
产活动增值的场所。在这里所讲的现场是指直接制造产品的生产现场，也就是我们所说的车间，生产的第一线。
工厂的主要活动在现场完成的，以下的几个方面可以体现其重要性：
1、 现场能直接创造效益
2、 现场是信息的源泉
3、 现场是问题萌芽产生的场所
4、 现场最能反映员工的思想动态
5、 现场直接体现了工厂经营管理水平的高低
6、 现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关
2、现场管理
场管理是指为了有效地实现工厂的经营目标，对生产过程中的诸多要素，包4M1E，信息等，进行合理配置，和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良，交货期可靠，成本低廉，产品适销对路的产品。
现场管理是生产第一线的综合管理，由车间主管和车间班组长完成。
一般而言，现场管理的事项有：产力，人员训练，改进员工工作技能，质量，停机停产次数，安全，成本等。主要包括六个方面：
1、 人员管理：提高人员的向心力，维持高昂的士气
2、 作业管理：拟定完善工作计划，执行良好的工作方法
3、 质量管理：控制好工作质量，达到零缺点要求
4、 设备管理：正确操作设备，维持零故障生产
5、 安全管理：维护人员、产品、设备的安全，做好必要措施
6、 成本管理：节约物料，减少浪费，降低成本
3、班组现场管理
组织生产经营活动中的基层单位，是工厂最基本的生产管理组织，班组现场管理是指由班组长
负责组织实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理，生产管理，辅助上司的职责。具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。
班组长的工作是把将要生产的原材料投入到生产中以生产出成品这一过程的管理，通过对M1E
等生产要素的直接指挥和监督，以达成工厂的各项管理目标。
要做好班组现场管理工作，不仅要求班组长具有一定的管理经验，还要求对现场各工种的诸多
环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业区，并能够把握生产线的各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。包括：
1、 完成生产计划：有管是预定生产还是接单式生产，班组现场管理是完成每日的生产计划的保
障。在班组的日常生产过程中，会时常出现一些不良情况，班组长必须负责解决问题，完成
任务。
2、 产品质量的维持与提高：班组负有现场防止不良品发生、生产出符合规格的产品的责任。
3、 遵守交货期：能否遵守与顾客约定的产品交货期，其主要依靠生产班组来落实，现场管理的
程度对其产生直接的影响。
4、 标准成本的维持与降低
班组长的生产现场地管理包括维持与降低标准成本
5 设备的正常运行与保奍，点检
班组长现场管理包括正确使用现场设备，按期进行设备点检，保养设备。
6 5S的彻底性
只有保持一个清洁的生产现声，才能使生产正常规进行。
7 劳动事故防止
劳动事故多发生在现声，班组现场管理有责任防止事故的发生有责任排除不安全因素，排除
不安全的操作行为。
二、班组长现场管理的职责和权限
班组长是基层的管理人员，直接管理作业人员，是完成品质 成本 交货期 等指标的最直接的责任者。一个企业的基层需要多个班组共同组成一个协作链条，不同的工和班组有着不同的分工，因此，不同的班组长其工作职责也不尽相同。但完成QCD是每一位班组长的共同职责，包括现场作业，工程质量，成本核算，材料管理，机器设备保养，确保安全操作等等。
◎、班组长的现场管理职责
A、 生产
1 执行每月的生产计划。
安排作业人员，使生产流畅。
训练及协助作业员的工作。
2 准备每日的生产活动
点检机器设备，工具，零件和材料。
执行主管所交付的工作任务。
启动机器并确认运作正常。
3 跟催
调查异常的原因。
向主管报告。
采取暂行措施。
设计永久对策。
向主管报告所采取的行动。
依指示协助主管工作。
4 作业完成后
准备同下一班的交接任务工作，如发现有任何异常，要通知下一班人员。
确认每一个开关均在关闭的状态下。
准备班组长日报表。
5 处理停线的事务。
调查外部停线事件。
调查内部停线状态。
确认原因及采取对策。
6 准备将新产品导入生产线。
协助主管工作
学习新产品生产要求并指导作业员。
B、成本
1 成本改进的计划：
向主管提出品头意见及提案改进的计划。
与主管研讨后，准备提出“成本降低计划”的进度表。
从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他单位协助特定的改善事项（如新工具等）
监督及跟催“成本降低进度表”的进展情形。
2、降低人工成本：
提出构想并协助主管以实行人工成本的降低
监督每月工数降低的活动事项，并且跟催其进展情形
若未达到目标，则须研究其原因并采取行动
3、降低直接成本：
记录材料耗用量
研究材料用量增加的真正原因及应采取的对策
注意材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量的差异
若超过原计划耗用量，则要研究超用的原因及采取有效的对策
4、节约能源：
一量确定供气或供水等有泄漏之处，应及时采取措施，阻止泄漏
视泄漏情况，再决定是由自己来处置还是寻求其它部门的协助
训练并鼓励作业员工在机器使用完后，随手关闭电源等
5、 日常改进事务：
改善的准备
监督工数改善的活动事项
依据问题的状况，给予改善活动的指示
协助主管指导属下人员改善工作
6、 其它：
与属下人员举行会议，宣布成本降低的成果
把握每一个机会以强化作业员的成本意识
C、质量
1、维持和改进质量水平：
对组内成员说明质量现状水平与目标的要求
监督及控制流程的质量输入信息
分析原因并采取对策
2、每日贯彻：“质量是生产出来的”的信念：
检查每天生产的第一个和最后一个产品
执行定期检查以防止不合格品产生
监督作业员是否遵守作业标准
3、发现质量不合格时，能采取对策：
属于内部造成的不合格品，要处理好，并向主管报告及提出建议对策改良措施
属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求处理方法指示
4、其它：如集班内成员开会，告知有关质量的问题并加以讨论，同时也要评估
评估组员质量认知的水准
D、安全
1、认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。
2、做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。
3、一量发生事故立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。
4、进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。
◎、班组长的现场管理权限
1、有权代表车间（班组）与相关部门联系生产工作。
2、有权拒绝使用不合格的原材料，但经上级批示或相关文书文件时，按指示执行。
3、在设备发生故障时，有权支配本班组备用设备。
4、有权拒绝抽调本班组在班人员从事其它活动。
5、生产中出现异常时，有权建议停工处理，经上级批示后，按上级指示执行。
6、有权调动本班工作人员。
7、对违反相关规定的作业人员有权提出处理意见和上报上级。
8、对本班组人员有权在合理合规情况下批准假期。
9、有权召集本班组成员开会或组织活动。
10、有权向车间提出奖惩本班人员的建议。
11、有权制止无正当手续和身份的人员进入车间。
12、在车间内，有权制止乱动设备等相关的行为。
13、有权拒绝非直系上级的各种违反规定的要求和指令。
三、现场管理的目标与内容
1、目标——QCD
现场管理追求的最终目标就是利润。在可持续发展的前提下，利润最大化永远都是企业的目标。而支撑这一目标最终实现的企业经营策略在现场反映为QCD三个方面，即为：质量、成本、交货期。
每天发生在现场的管理活动，主要分为“维持”和“改善”两种。前者是指遵照现行标准去工作，和维持现状，后者则关联到改进这此标准，现场管理人员便是从事其中的一种工作，而质量、成本和交货期（QCD）即是成果。所以说现场管理人员的基本任务就是实现QCD。有关的的QCD内容后继将会培训。
2、资源——4M1E
影响这些策略成功与否的因素就是我们常说的现场4M1E管理，即为：人、机、物、法、环的管理。这五种资源的管理和利用就是班组长等现场管理人员每天在做的事情，工厂赢利还是亏损，也就体现在每个工厂在现场的这五个方面的管理理念和管理水平上的差异。
3、现场管理屋
怎样才能科学地管理4M1E呢？有哪些具体的手段和管理工具，现场管理人员要如何循序渐进的推进呢？下面我们用一个图来表示。
现场管理屋图示
§标准化
无论是4M1E中的哪一个，其管理的基础必定是标准化。
每当有问题或不正常的现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因后修正现行标准或实行新标准，以防止问题再度发生。标准化已成为现场管理与改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。比如对“人”来说，岗位描述或叫工作分析是企业人力资源管理的前提。再比如对“机”来说，在大家熟悉的TPM（全面生产维护）活动中，初期清扫和加油、紧固基准的建立是自主保养当中相当重要的环节。有了标准化，企业的管理才能规范化，企业才能建立一套稳固的管理体系并应对各种变化（后续将讲解标准化详情）。
§5S
但是在没有标准化之前，对各种资源的整理与整顿，以寻求一个稳定的状态是非常有必要的，这就是我们总是说的5S了，在这里就不细讲了，下节课将重点讲5S。
§消除浪费
浪费包括等待（时间）的浪费，搬运，不良品，动作，加工，库存，制造过多或过早等，
通过上图，我们可以看出，我们要想使其现场水平提高，为企业盈更大利润服务，就必须遵从人地基到屋顶的循序渐进的引进并推行各种管理方法，扎扎实实地打好管理基础。
四、现场管理的5个基本法则
与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一个步骤。在现场，当一个问题发生时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题，其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，必须将新的工作程序予以标准化。因此，现场管理的5个基本法则是：
1、 当问题发生时，先去现场
现场是所有信息的来源。
管理人员必须能够掌握现场中第一手的情况，并将它当作例行事务。问题发生后，管理人员应当立即到现场去，站在那里观看事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者能建立起应用惯例以解决特定问题的自信心。
对于班组长而言，他的所有工和都应该在现场。
2、检查现物，（有关的物件）
现物指有形的实体东西睛，如一部有故障的机器，一个不合格品，一件被毁损的工具或一个被退回来的产品等。
出现问题或异常状况时，管理人员应譔 到现场去检查现物。在现场地详细检视现物，重复地问为什么，并且采用一般常识和低成本的方式去解决。有经验的班组长应当能够确认出问题的原因。而用不着使用那些高深复杂的科技。比如，假设生产出一个不合格的产品，将其握在手中，去接触，感觉并仔细地调查，然后理去看看生产的方式和设备，便可确定出产生问题的原因。
改善是从问题认定开始的。一旦认识清楚了，事情就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常注视作业的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
3、当场采取暂行处理措施。
认定问题，班组长可以当场采取措施。如工具被损坏。先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。
但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现像，并没有找到工具被损坏的具正原因。这就是为何班组长必须去查核实物，持续问为什么，直到找出问题的真正大原因为止。
4、发掘问题的真正原因并将它排除。
事实上，班组长若能当场审查问题，则大约有90%的现场问题都是能立即被解决。
发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问为什么，直到找到问题的原因为止，此过程有时称为问5次为什么，因为问了5次为什么，一般就可发现问题的原因。
假设你看到一位工作正将铁屑撒在机器之间的通道地面上。
你问
a、 为保你将铁屑撒在地面上？ 答因为地面有点滑，不安全。
b、 为什么会滑？答：“因为机器在滴油”。
c、 为什么会有油渍？ 答：“因为机器在滴油”。
d、 为企么机器会滴油？“ 答应国在油是从联结器泄漏出来的”。
e、 为什么会泄漏？ 答“因为联结器内的橡胶油封已经麿损了”。
如此例所示，经常地问为什么，就可以找出问题的原因并可及时采取措施不力。例如，用金属油封来取代橡胶油封。
当然，视问题的复杂程度，质疑为企么的次数可能多于或少于5次。然而，人们往往看到一个表面现象就立即下结论，如上例就是地面上的油渍而把铁屑撒在上面。以为就此解决了这件事情。这样不仅不能消除问题的根源，还可能引发重在事故。
5、 标准化处理，以防止问题再发生
现场管理人员的任务就是实现QCD，不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不
合格品，机器故障，生产未达标及员工迟到等等。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决。为防止问题不再因同样的理由而发生，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始，标准化-执行 – 查核- 处置，的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火般的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的法则就是，标准化。
五、现场管理最有效的方法------PDCA管理循环
作为现代的现场基层管理者，班组长应该深入地了解科学的管理方法，所谓的管理方法就是
要能依照一定的管理程序，使所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并能得到满意的结果。
PDCA管理循环正是现场管理与改善中最为常用、也是最为有效的管理方法之一。
PDCA循环的概念的最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称之为“戴明环”。
其中P(plan)计划、D（do）执行、C（check）检查、A（action）行动。PDCA循环的理论和方法不仅用于质量管理方面，也适用于企业经营管理的各个方面。它把管理工作分成若干循环过程，每个循环过程解决一两个问题。通过循环不断地提高工作质量，促使管理工作规范化和条理化，减少盲目性，提高科学化程度。
之所以将之称为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结了，而是要周而复始
地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它问题尚未解决，或又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图所示：
1、 计划
管理活动的第一步即是制定计划（Plan），现场管理也不例外，制定计划有如下步骤：
① 首先明确实施该项活动的目的及是否必须实施
② 把握现状，提出问题
③ 设定目标
④ 明确推进管理的组织、日程、初步方法
⑤ 设定管理项目
⑥ 投资预算
2、 执行
计划拟订后即进入按照计划执行（Do）阶段，该阶段步骤如下：
① 对执行人员的教育培训。现场管理中一线员工及班组长是其重点。
② 按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。
③ 全员参与改善提案。
④ 改善提案提出后，经有上级领导干部认可后执行。
3、 检查
检查（Check）或确认有如下步骤：
① 检查是否按计划日程实施
② 确认是否能按计划达成预定目标
③ 分析前阶段中的失败事例并予以纠正
④ 评价优秀事例并加以肯定推广
4、 行动
活动基本结束时，开始行动（Action），着手总结报告及反思。内容包括：将优秀成功经验标准
化以保持成果；总结失败的教训，未解决的问题斥提交给下一个PDCA循环中去解决。
六、如何有效开展现场管理
企业生产管理水平的高低，主要是看其现场管理是否为完成企业的总目标而设定了各项阶段发生现场管 细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作。
1、 建立良好的工作环境
为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理者的重要工作，也是生产作业所不可或缺的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产的三大要素-----人员、原材料和设备协调到最佳状态。
2、 消除不利因素
现场管理的最基本活动是为了完成所辖现场的生产目标，设置各个时间段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是消除各种不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取相应对策，这是现场管理者的重要任务之一。
现场的活动如果按预定的计划顺利进行，产品的质量、成本和交货期等方面都能按预定的计划完成，这对于现场管理者来说当然是值得高兴的事，但现实中这样顺心的好事是不常见的。因为现场是一个有生命的机体，经常会发生各种变化，现场管理者几乎所有的时间都是在应付现场所发生的异常情况。比如员工旷工、设备突然发生故障、出现不良品等。可以说，处理现场异常情况的能力最能表现出现场管理者的水平。
异常就是出现同预定的生产发生变化的非正常现象，通常有以下几种情况：
① 操作员工精神状况差，比如身体不适，心情不好
② 材料供应不上或不及时
③ 作业环境无法满足工艺要求
④ 工艺方法发生改变
3、解决现场问题
在生产现场会发生各种各样的问题，如生产设备出现故障，上下级之间的沟通出现障碍，新进员工欠缺培养，老员工的积极性不高等。
面对各式各样的问题，作为现场管理者应知道哪些问题须立即解决，哪些可以暂缓。这需要管理者对问题进行全面的分析，再根据问题的国重缓急程度来进行安排。但是因各人对问题观察的角度不同，所持的观点不同，所以，在安排上也就存在着差异。
作为现场管理者，迅速解决眼前发生的异常情况是对其最起码的要求，而对未来可能出现的一些问题进行预防，从而进一步地提高现场的管理水平而需要做出更多的努力。
4、建立合理的组织机构
即使现场的每个人都十分优秀，但如果不能将他们有机地组合起来，充分发挥集体的力量，仅凭个人的单兵作战，是不利于完成任务的，也不可能很好地完成任务。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做的工作枯燥无味，他就会没有干劲甚至想“跳槽”。一个车间如果经常发生人员变动，那肯定不会是一个好的车间，车间的工作也无法做上去。
现场管理者应掌握每一位员工的特点，掌握他在现场组织中的工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务，这就要求现场管理者必须建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向着共同的奋斗目标而努力，这就是现场管理者最主要的任务。
七、现场管理的项目
所谓管理项目指的是可以客观地反映某项工作状况的参数，如不合格品率、生产达标率等，管理项目是对工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和失衡图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人物等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己车间的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各车间的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。有了管理项目，作为班组长评价班组成员的工作也有一个明确的尺度，可减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴的努力工作。
通常管理项目可以如下图所示，可以将每一天的工作正确、合理、高效的管理起来：
八、现场工作有效推进的方法
一个有效的工作推进方法包括：计划、管理项目、目标和定期报告。
1、科学计划
科学计划即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。
2、设定管理项目与管理目标
一项工作与管理项目、目标三者之间有什么联系呢？
首先要在众多的工作中断定哪项工作是重点，是关键的。这项工作完成后，要进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集的数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件，内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，由此就可制定出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。
3、 运用正确的管理方法
正确的现场管理方法，可以使生产现场管理工作事半功倍，班组长应灵活地的加以运用。 ①作业标准化
所谓作业标准化，就是按目标管理能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。
②作业书面化
作业书面化是将作业标准以文件的形式表现出来，也就是作业指导书，其有正确指导员工从事作业的作用。
③指导员工作业
编制了作业指导书后，还有一个如保让每一个操作者遵照执行的问题。因为员工很容易自以为是，想当然地行事，因此一定要让操作者按照作业指导书进行操作。作为班组长的重要任务，首先就是要指导操作者本人严格按标准进行作业。
为了让员工能按作业指导书时行操作，有时要不厌其烦地加以指导。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，班组长要经常地指导和观察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键之处在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在经常能看见地地方或将其注明在提示板上。因为是现场作业全体员工对其必须深刻邻会。作业指导书要是放在班组长上了锁的抽屉中就没有什么意义了。
④开展5S活动。
5S管理是最基本，最有效的理场管理方法。要解决现场问题，最简单实用的方法就是开展5S活动。
4定期向上级主管报告
就班组而言，定期报告对前期实施结果及成果向上一级主管进行汇报。定期报告是推进现场工作的重要一环，能使上司了解工作的进展和班组员工的努力程度，以作进一步的安排，另外对班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组的管理状况尽力向好的方向发展。定期报告包括班组月报，改善专题月报及期未工作报告等。