HR ：构建结构化在岗培训体系
中人网-培训管理 来源：《培训》杂志 作者：李智日期：2012-10-18
学习地图作为沟通业务部门与培训职能的框架工具，它通过对职业发展、能力要求及学习活动三要素的分析，让公司上下都能参与人才培养与发展，科学有效地加速员工成长。 当学习地图开发完成时，员工具有清晰的学习路径与能力发展目标，但这时，有大量的培养活动亟需实施落地。这其中，在岗培训起到举足轻重的作用。
凯洛格的实践经验表明，构建结构化在岗培训体系（S-OJT ）是促动学习地图落地并加速人才成长的最有效手段之一。不同于传统的师带徒机制，S-OJT 能够避免“十个师傅带出十个不一样徒弟”的尴尬，其核心是将松散随机的非正式岗位辅导机制结构化，有效落地精心规划的员工学习地图，积淀组织隐性智慧，加速企业人才成长，打造学习型组织。 结构化在岗培训体系
传统在岗培训遇到的最大挑战是在岗培训的内容不统一、导师辅导的方法不一致、在岗辅导的效果无法评估。岗位导师往往根据自身的经验积累，想到哪教到哪。不但徒弟学习不系统，更使得学习地图精心规划出的培养目标与培训主题无法按质完成，企业经验与人才复制无法传递。
S-OJT 则全面规范了在岗培训中辅导内容、岗位导师以及辅导机制三方面核心组成（见图表1）。通过梳理出的“岗位任务清单”与“标准工作方法”，统一了在岗培训的知识点与操作方法；通过规范的“在岗辅导方法”和
“导师能力标准”，确保了导师队伍的资格水准；通过开
发的“在岗辅导手册”“岗位师徒协议”以及“定期考核评估”等工具，规范了在岗培训运营流程与机制。
总之，S-OJT 通过标准化的辅导内容，系统培养和认证的岗位导师以及规范化的辅导机制，使得传统松散、随机的非正式培养方式得以结构化和系统化。
辅导内容：标准工作方法
丰田公司现场培训体系是丰田生产模式（TPS ）的基础，其成功的核心即大力推广“岗位任务清单”与“标准工作方法”（见图表2）。
丰田现场培训管理小组组织一线管理人员及在岗培训导师，共同逐一分析关键岗位的核心工作项目。例如，他们将“保险杠制模作业员”的岗位任务，分解为“核心工作项目”和“辅助任务”，其中核心工作项目又细分为“脱模”“修整”“喷模”等标准工作。通过分解岗位任务清单，未来所有岗位导师在辅导训练“保险杠制模作业员”时，都将严格按“脱模”“修整”“喷模”等模块顺序来进行，确保学员质量的一致性。
中国国航工程技术分公司在培养一线飞行维修岗位新员工时，借鉴了丰田公司思路，将岗位任务一一细化为“任务”“子任务”“任务单元”，直至“标准工作”。如“定检、航线及客舱外场工作”部分，可细化为“一般目视检查”以及“勤务工作”等，进一步细化为“发动机勤务”以及“电子勤务”等，直至细化为符合“任务功能完整独立”和“15分钟能讲清楚”原则的“标准工作方法”，并匹配开发“短平快”的在岗课件（见图表3）。
这种精益方式确保了所有新员工在接受在岗培训时，所接受内容模块、教授顺序以及课件内容是完全一致的，在保障人才培养质量的同时，也将新人成长效率提升了30%以上。
在培训课件开发过程中，国航工程技术分公司同样要求所有内容遵循统一的模板，包括写明培训目标、学员所需知识储备、操作关键步骤、关键操作要点提示，以及匹配相应的操作图示（见图表4）。通过岗位导师和技术骨干系统代领开发在岗课件内容，不但将所有岗位操作步骤方法予以规范化，更重要的是，将国航飞行维修业务的隐性经验予以显性化。
岗位导师：系统选拔与认证
S-OJT 体系对于岗位导师队伍同样要求统一标准，使导师能力与辅导方法保持一致性。在实践中，凯洛格总结出岗位导师的“三力”能力要求，即“内驱力”“专业力”与“指导力”。岗位导师不但应乐于分享，具有强烈的在岗指导意愿与动力，还应精通相关专业领域知识和技能，具有良好的绩效表现。同时，也要有良好的沟通与指导能力。
除此之外，岗位导师的辅导方法也需要结构化，避免传统操作过程中讲师“光讲不练”“光灌输不反馈”的局限。完整的岗位辅导方法应包括准备、演示、试做及跟进四步（见图表5）。
准备：导师带领徒弟回顾预习内容，帮助建立学习信心，向徒弟展示在岗培训清单使其了解学习任务，了解徒弟对此项工作知晓情况，激发徒弟学习兴趣。
演示：依据在岗培训清单及标准工作方法，导师向徒弟讲述、解释、示范每一个重要步骤；导师再重做一遍，强调关键点并说明关键点理由；确认徒弟已明白所讲述内容。
试做：让徒弟尝试操作并矫正错误；让徒弟重复操作，并解释主要步骤、关键点及关键点的理由；评估徒弟对操作的掌握情况。
跟进：让徒弟独立完成，鼓励发问，指定他可以寻求帮助的对象，经常对徒弟进行检查，并依据检查结果逐渐减少额外指导，直至徒弟能够独立工作。
四步法尽管简洁，但是闭环的辅导活动，保障了学员能够得到有效试做和反馈，提升技能习得效率。在岗辅导四步法也使得岗位导师的辅导过程结构化和规范化。
辅导机制：规范运营流程
在辅导内容与岗位导师之外，良好的S-OJT 体系运转离不开运营流程与工具表格。 S-OJT
需要取得公司管理层、一线管理者以及技术骨干的支持。在构建体系之初，需要
组建项目团队，包括项目管理、内容开发、导师培养等小组，并通过召开项目启动会等方式宣贯导入，取得一线员工理解与支持。
其次，S-OJT 需要明确岗位导师与学徒间的正式关系，匹配相应的导师激励机制，让导师队伍得到公司的认同与鼓励。一般S-OJT 在导入过程中，需要通过举办“拜师”仪式及签订“师徒协议”等方式，强化师徒的身份认同。
第三，在岗位辅导过程中，相关辅导内容、辅导过程以及评估结果，需要通过开发《在岗培养手册》等工具予以固化。
总之，S-OJT 体系的成功运转，离不开搭建起的项目团队，开展的项目启动与宣贯，开发的在岗内容课件，选拔并培养出的导师队伍，以及编撰的《在岗培养手册》等工具（见图表6）。
HR ：构建结构化在岗培训体系
中人网-培训管理 来源：《培训》杂志 作者：李智日期：2012-10-18
学习地图作为沟通业务部门与培训职能的框架工具，它通过对职业发展、能力要求及学习活动三要素的分析，让公司上下都能参与人才培养与发展，科学有效地加速员工成长。 当学习地图开发完成时，员工具有清晰的学习路径与能力发展目标，但这时，有大量的培养活动亟需实施落地。这其中，在岗培训起到举足轻重的作用。
凯洛格的实践经验表明，构建结构化在岗培训体系（S-OJT ）是促动学习地图落地并加速人才成长的最有效手段之一。不同于传统的师带徒机制，S-OJT 能够避免“十个师傅带出十个不一样徒弟”的尴尬，其核心是将松散随机的非正式岗位辅导机制结构化，有效落地精心规划的员工学习地图，积淀组织隐性智慧，加速企业人才成长，打造学习型组织。 结构化在岗培训体系
传统在岗培训遇到的最大挑战是在岗培训的内容不统一、导师辅导的方法不一致、在岗辅导的效果无法评估。岗位导师往往根据自身的经验积累，想到哪教到哪。不但徒弟学习不系统，更使得学习地图精心规划出的培养目标与培训主题无法按质完成，企业经验与人才复制无法传递。
S-OJT 则全面规范了在岗培训中辅导内容、岗位导师以及辅导机制三方面核心组成（见图表1）。通过梳理出的“岗位任务清单”与“标准工作方法”，统一了在岗培训的知识点与操作方法；通过规范的“在岗辅导方法”和
“导师能力标准”，确保了导师队伍的资格水准；通过开
发的“在岗辅导手册”“岗位师徒协议”以及“定期考核评估”等工具，规范了在岗培训运营流程与机制。
总之，S-OJT 通过标准化的辅导内容，系统培养和认证的岗位导师以及规范化的辅导机制，使得传统松散、随机的非正式培养方式得以结构化和系统化。
辅导内容：标准工作方法
丰田公司现场培训体系是丰田生产模式（TPS ）的基础，其成功的核心即大力推广“岗位任务清单”与“标准工作方法”（见图表2）。
丰田现场培训管理小组组织一线管理人员及在岗培训导师，共同逐一分析关键岗位的核心工作项目。例如，他们将“保险杠制模作业员”的岗位任务，分解为“核心工作项目”和“辅助任务”，其中核心工作项目又细分为“脱模”“修整”“喷模”等标准工作。通过分解岗位任务清单，未来所有岗位导师在辅导训练“保险杠制模作业员”时，都将严格按“脱模”“修整”“喷模”等模块顺序来进行，确保学员质量的一致性。
中国国航工程技术分公司在培养一线飞行维修岗位新员工时，借鉴了丰田公司思路，将岗位任务一一细化为“任务”“子任务”“任务单元”，直至“标准工作”。如“定检、航线及客舱外场工作”部分，可细化为“一般目视检查”以及“勤务工作”等，进一步细化为“发动机勤务”以及“电子勤务”等，直至细化为符合“任务功能完整独立”和“15分钟能讲清楚”原则的“标准工作方法”，并匹配开发“短平快”的在岗课件（见图表3）。
这种精益方式确保了所有新员工在接受在岗培训时，所接受内容模块、教授顺序以及课件内容是完全一致的，在保障人才培养质量的同时，也将新人成长效率提升了30%以上。
在培训课件开发过程中，国航工程技术分公司同样要求所有内容遵循统一的模板，包括写明培训目标、学员所需知识储备、操作关键步骤、关键操作要点提示，以及匹配相应的操作图示（见图表4）。通过岗位导师和技术骨干系统代领开发在岗课件内容，不但将所有岗位操作步骤方法予以规范化，更重要的是，将国航飞行维修业务的隐性经验予以显性化。
岗位导师：系统选拔与认证
S-OJT 体系对于岗位导师队伍同样要求统一标准，使导师能力与辅导方法保持一致性。在实践中，凯洛格总结出岗位导师的“三力”能力要求，即“内驱力”“专业力”与“指导力”。岗位导师不但应乐于分享，具有强烈的在岗指导意愿与动力，还应精通相关专业领域知识和技能，具有良好的绩效表现。同时，也要有良好的沟通与指导能力。
除此之外，岗位导师的辅导方法也需要结构化，避免传统操作过程中讲师“光讲不练”“光灌输不反馈”的局限。完整的岗位辅导方法应包括准备、演示、试做及跟进四步（见图表5）。
准备：导师带领徒弟回顾预习内容，帮助建立学习信心，向徒弟展示在岗培训清单使其了解学习任务，了解徒弟对此项工作知晓情况，激发徒弟学习兴趣。
演示：依据在岗培训清单及标准工作方法，导师向徒弟讲述、解释、示范每一个重要步骤；导师再重做一遍，强调关键点并说明关键点理由；确认徒弟已明白所讲述内容。
试做：让徒弟尝试操作并矫正错误；让徒弟重复操作，并解释主要步骤、关键点及关键点的理由；评估徒弟对操作的掌握情况。
跟进：让徒弟独立完成，鼓励发问，指定他可以寻求帮助的对象，经常对徒弟进行检查，并依据检查结果逐渐减少额外指导，直至徒弟能够独立工作。
四步法尽管简洁，但是闭环的辅导活动，保障了学员能够得到有效试做和反馈，提升技能习得效率。在岗辅导四步法也使得岗位导师的辅导过程结构化和规范化。
辅导机制：规范运营流程
在辅导内容与岗位导师之外，良好的S-OJT 体系运转离不开运营流程与工具表格。 S-OJT
需要取得公司管理层、一线管理者以及技术骨干的支持。在构建体系之初，需要
组建项目团队，包括项目管理、内容开发、导师培养等小组，并通过召开项目启动会等方式宣贯导入，取得一线员工理解与支持。
其次，S-OJT 需要明确岗位导师与学徒间的正式关系，匹配相应的导师激励机制，让导师队伍得到公司的认同与鼓励。一般S-OJT 在导入过程中，需要通过举办“拜师”仪式及签订“师徒协议”等方式，强化师徒的身份认同。
第三，在岗位辅导过程中，相关辅导内容、辅导过程以及评估结果，需要通过开发《在岗培养手册》等工具予以固化。
总之，S-OJT 体系的成功运转，离不开搭建起的项目团队，开展的项目启动与宣贯，开发的在岗内容课件，选拔并培养出的导师队伍，以及编撰的《在岗培养手册》等工具（见图表6）。