企业文化理论文献综述
新华国际商学院
11级市场营销一班
韩致文
116603105
引言：
随着经济全球化进程的加快，企业文化建设在企业发展中起到的作用越来越突出。营造以人为本，创新为本的企业文化可以为战略管理提供最有利的，最长效的平台。因此企业文化越来越受到企业和学术界的广泛关注。本文对企业文化理论及有关文献进行了回顾和梳理，力求系统地理解管理理念，进而理解企业文化的实质。
文章对企业文化（又称为组织文化）的文献综述主要按照企业文化的主要理论及演进脉络为结构对有关文献及其理论模型进行了总结。
第一部分：企业文化概述
标志着企业文化诞生的著作，是1981-1984年在美国出版的《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》，作者威廉·大内；《日本企业管理艺术》，作者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯；《公司文化—现代企业的精神支柱》（又译《企业文化》），作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪，《寻求优势—美国最成功公司的优势》（又译《成功之路》），作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼，以及劳伦斯·米勒著《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》。[1]
一、企业文化的演进脉络与理论成果
关于什么是企业文化，各国学者说法不一。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩关系的又一次重新审视。[2]
企业文化研究过程及相关重要文献：
第一阶段：
威廉·大内在《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中认为，企业文化是“进取、守势、灵活性”--即确定活动、意见和行为模式的价值观。他在麦格雷戈”X 理论”和“Y 理论”管理学说的基础上，提出了”Z 理论”，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z 理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。 Z 理论内容基本可以简述如下：
1．畅通的管理体制 管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。
2．基层管理者享有充分的权利 基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。
3．中层曾理者起到承上启下的作用 中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。
4．长期雇佣职工整理和改进来自基层的意见，及时 企业要长期雇佣职工，伎工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。
5．关心员工的福利 管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。
6．创造生动的工作环境 管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。
7．重视员工的培训 要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。
8．职工的考核 考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据
Z 理论认为，企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。 Z理论强调：重视团队合作而非个人表现；公司期待员工是通才而不是专才；员工在各部门间轮调，以对公司的整体运作有更深和更广泛的了解；员工的升迁是缓慢而按部就班的；公司更注重与员工的长期雇佣关系；员工对公司有责任感。
作者挑选了日美两国的一些典型企业作为研究的对象，从雇用制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。此外，大内详细地比较了A 型企业与Z 型企业的不同，还同时给出了由A 型组织向Z 型组织转变的十三个具体步骤，这些步骤有效地
Z 理论的提出，对美日企业文化进行了深入的比较，开启了西方企业文化研究的最初阶段。[3]
第二阶段：
理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯, 《日本企业管理艺术》一书的作者，没有给企业文化下定义，而是援引美国著名管理学家彼得·德鲁克的观点，他们认为“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，既有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。”
全书共分八章，由对管理思想史的逻辑开头，预埋了美国文化对管理假设的影响，进而通过具体的公司实例(即日本松下公司，美国国际电话电报公司) 的分析，分析方法包含了七个要素，却又多于七个要素，基本上与到企业展开诊断与调研的内容需求相同，再把在企业看到的和感受到的写成
实证性文章，得出了 “7S”模型。
七S 结构及其作用
书中作者从日本与美国企业的经营管理
艺术比较，得出了在当时还未被管理学界，
尤其是商学院的理论界认识的一个方面，即
管理的“软性要素”。著名的管理“7S”模
型，也称为管理七要素，便是由本书的两位作者首先提出来。“7S”即：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、技能(skills)、作风(style)、最高目标(super ordinate goals)。[4]
后来，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，又提出了新的7-S 管理模型。
第三阶段：
1. 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼
迪认为，企业文化是价值观、英雄
人物、习俗仪式、文化网络、企业
环境。他们在《企业文化》中提出：
“强有力的文化是一套非正式的
规则，它指导员工的日常言行，是
引导行为的强有力工具，是以组织
成员的一整套价值观和信念为基
础的。”书中没有明确给企业文化
下定义，但从全书的内容可以看出作者们的理解:企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要因素，而企业环境是“形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素”。
[5]
企业环境
迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”，并不是指企业的内部环境，而是指企业所处的外部环境, 包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等. 企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素, 而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。 价值观
企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。 企业价值观的作用主要表现在：1. 企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。2. 企业价值观决定了企业的基本特性。3. 企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。4. 企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。共同价值观是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。 英雄人物
一个企业的英雄人物是企业为了宣传和贯彻自己的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样。英雄人物是企业价值观的人格化体现, 更是企业形象的象征。
通常英雄有两种类型。第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”，也叫创业式英雄, 指那种创办企业的英雄，又被称为“幻想英雄”；第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，被称为“情势英雄”，英雄又分为四类：出格式英雄；引导式英雄；固执式英雄；圣牛式英雄。 习俗仪式
习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素，是企业价值观的体现。
习俗和仪式给全体员工施加普遍的影响，使他们的语言文字、公共礼节、行为交往、会议进程等等都规范化，从而把企业的价值观、信仰、英雄形象等灌输到每一个人，深深地印入全体员工的脑海中。 文化网络
文化网络是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。
文化网络的特征有以下三方面：对消息作艺术加工；对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题；文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色是隐蔽地自发地形成的，其中作者归纳了七种重要角色：讲故事者、牧师、耳语者、闲聊者、秘书处职员、间谍和非正式团体成员。
2. 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中写道，“企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”，“企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。”书中强调了企业文化的重要作用：“企业文化（特别是当它的力量十分雄厚的时候）会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识在欢笑语中跨越经营的险滩”。[6]作者列举出强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对企业长期经营业绩的影响。
强力型企业文化可以归纳为三个基本点：全体员工目标一致，方向明确，步调一致，形成了夺取经营业绩的强大合力；价值观念牢固一致，大家是一个志同道合的集体，容易产生自愿工作或者献身企业的心态，这是夺取经营业绩的力量源泉；价值观念驱动，可以避开官僚主义的依赖，推动论文范文了企业经营业绩的增长；策略合理型企业文化：只有当企业文化适应企业环境，才是好的，有效的文化，即策略合理型企业文化；灵活适应型企业文化：这是一种市场程度高的企业文化，其支持者认为，只有那些能够使企业适应市场经验环境，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化，才能比较长时期内促进企业业绩的增长。
第四阶段：
《追求卓越》的作者美国著名管理专家、企业文化学者、麦肯锡咨询的企业的托马斯. 彼得斯对美国43家最优秀的企业以不断创新为标准进行调
研与分析后总结出“八大信条”，认为企业文化是指一个企业的共同价值观与指导思想。简言之，就是在企业里形成某种文化观念和历史传统，共同的价值准则，道德规范和生活信条，并将各种内部力量统一于共同的指
8条原则：（1）看准就干，行动果断，以求发展。（2）接近顾客。（3）自主创业。（4）以人促产。（5）深入基层。（6）专心搞本行。（7）精兵简政。（8）张驰互济。
书中提出：企业文化是企业管理的灵魂, 是统率企业所有员工行动的精神力量和行动先导, 它从心灵深处规定并引发着企业的价值观念、精神境界、思维方式、行为准则、工作作风、待人艺术和风俗习惯。所以, 企业文化决定企业管理思想、企业管理内容、管理方式。
第五阶段：
1. 美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。[8]
①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。⑤成效原则，成效是激励的基础。⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。
2. 埃德加·H ·沙因1985对组织文化下的定义是：“组织文化是特定组织在处理适当外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发现、发明或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”[9]
沙因把文化分为三个层次：第一层次：人为事物。观察人为事物比较容易，困难的是了解人为事物所包含的意义，以及它们怎样相互联系和它们的深层模式。人为事物和创造物是文化最明显的层次，它是文化的初级层次，在这一层次上显示出了文化创立的物质和社会环境。
第二层次：价值观。文化知识最能反映某个人的基本价值观。价值观强调的是“应该”，而不是“实际”。只有某种价值观产生了实际效果，而且持续发挥作用，它才能逐渐转变为信念和假设。总体来说，这个层次的文化是有意识的。
第三层次：基本假设。阐明了企业主要信奉的价值观，并不代表真正了解企业文化，只有更充分地了解各种类型的基本假设，才能进入更深的文化层次，才能理解不同的价值观，并准确地预见未来的行为。什么是基本假设？在沙因的解释中，它是一种解决某一问题时理所当然的方法，与价值观的区别就在于“无意识”或者“前意识”。
沙因的
睡莲模型内
容分析
水面上的花和
叶是文化的外
显形式，是所
能接触到的和
感知到的企业
文化，并在人们的心目中形成对企业最直接的认识，包括VI 识别、行为方式、组织的架构和各种制度、程序；
中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观、使命、愿景、行为规范等，是维系企业价值观和员工价值观之间的桥梁 ；
最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉， 这里员工的个人行为已经和企业价值观达成了统一，企业行为已经融合进入员工的潜意识中，员工的行为已经是自觉、或无意识的，企业文化有效融合员工价值观和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。[9]
3. 罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”[10]，该模型把企业文化指标按照内部外部
导向和控制授权两个维度
进行分类，最后形成四个基
本的价值模式。把“内在—
外在”和“控制—灵活”
作为两个维度，将组织文化
分为目标、规则、支持、创
新四种导向，用于实证分析
各种导向的文化对企业竞
争力的影响。
通过“竞争性文化价
值模型”可以看到，组织文
化类型主要包括四个主要
方面，两个维度：根据组织
关注的工作内容的不同，可
将企业文化划分为组织内
部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2
个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
第三部分：总结
国外对企业文化建设的研究主要是借鉴于日本加强企业文化建设，促进日本的经济，企业快速发展的启示中研究得出的对企业文化建设的理论研究，虽然这些理论对国外尤其是对美国的企业的发展作出了巨大的贡献，但是美国企业的生产效率却不比日本，这是因为这些理论主要强调以人为本的企业管理模式，过分重视人的价值，而忽视了人以外的其他对企业生产发展的因素，比如规章制度，设备技术机器等因素。
第四部分：参考文献
[1] (中) 白靖宇, 《文化与管理》[M].科学出版社.2010.10,P5
[2] (中) 姜岩, 林泽炎, 陈红. 《企业文化建设与高效管理》（现代企业人力资源管理核心技术与操作方案）[M].广东经济出版社,2002,16,1.2.1,1-4
[3] (美) 威廉·大内. 《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》[M].中国社会科学出版社.1984.
[4] (美) 理查德·帕斯卡尔，安东尼·阿索斯. 《日本企业管理艺术》(1981)[M]. 中国科学技术翻译出版社，1984.
[5](美) 特雷斯·E·迪尔, 阿伦·A·肯尼迪. 《企业文化——现代企业的精神支柱》（1982）[M]. 上海科学技术文献出版社，1989.
[6](美) 约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特著，曾中、李晓涛译:《企业文化与经营业绩》[M].华夏出版社，1997.
[7]托马斯·J·彼得斯, 小罗伯特·H·沃特曼. 《成功之路——美国最佳管理企业的经验》(1982)[M].中国对外翻译出版公司，1985.
[8] 劳伦斯·米勒. 《美国企业精神——美国未来企业经营的八大原则》[M]. 长河出版社,1984
[9] 埃德加·H ·沙因. 《企业文化与领导》[M]. 中国友谊出版公司,1989
[10] Robert E. Quinn, Sue R. Faerman , Michael P. Thompson, Michael McGrath, Lynda S. St. Clair, Becoming a Master Manager: A Competing Values Approach, Lehigh Press, Inc. October 12, 2010.
企业文化理论文献综述
新华国际商学院
11级市场营销一班
韩致文
116603105
引言：
随着经济全球化进程的加快，企业文化建设在企业发展中起到的作用越来越突出。营造以人为本，创新为本的企业文化可以为战略管理提供最有利的，最长效的平台。因此企业文化越来越受到企业和学术界的广泛关注。本文对企业文化理论及有关文献进行了回顾和梳理，力求系统地理解管理理念，进而理解企业文化的实质。
文章对企业文化（又称为组织文化）的文献综述主要按照企业文化的主要理论及演进脉络为结构对有关文献及其理论模型进行了总结。
第一部分：企业文化概述
标志着企业文化诞生的著作，是1981-1984年在美国出版的《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》，作者威廉·大内；《日本企业管理艺术》，作者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯；《公司文化—现代企业的精神支柱》（又译《企业文化》），作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪，《寻求优势—美国最成功公司的优势》（又译《成功之路》），作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼，以及劳伦斯·米勒著《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》。[1]
一、企业文化的演进脉络与理论成果
关于什么是企业文化，各国学者说法不一。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩关系的又一次重新审视。[2]
企业文化研究过程及相关重要文献：
第一阶段：
威廉·大内在《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中认为，企业文化是“进取、守势、灵活性”--即确定活动、意见和行为模式的价值观。他在麦格雷戈”X 理论”和“Y 理论”管理学说的基础上，提出了”Z 理论”，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z 理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。 Z 理论内容基本可以简述如下：
1．畅通的管理体制 管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。
2．基层管理者享有充分的权利 基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。
3．中层曾理者起到承上启下的作用 中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。
4．长期雇佣职工整理和改进来自基层的意见，及时 企业要长期雇佣职工，伎工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。
5．关心员工的福利 管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。
6．创造生动的工作环境 管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。
7．重视员工的培训 要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。
8．职工的考核 考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据
Z 理论认为，企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。 Z理论强调：重视团队合作而非个人表现；公司期待员工是通才而不是专才；员工在各部门间轮调，以对公司的整体运作有更深和更广泛的了解；员工的升迁是缓慢而按部就班的；公司更注重与员工的长期雇佣关系；员工对公司有责任感。
作者挑选了日美两国的一些典型企业作为研究的对象，从雇用制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。此外，大内详细地比较了A 型企业与Z 型企业的不同，还同时给出了由A 型组织向Z 型组织转变的十三个具体步骤，这些步骤有效地
Z 理论的提出，对美日企业文化进行了深入的比较，开启了西方企业文化研究的最初阶段。[3]
第二阶段：
理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯, 《日本企业管理艺术》一书的作者，没有给企业文化下定义，而是援引美国著名管理学家彼得·德鲁克的观点，他们认为“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，既有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。”
全书共分八章，由对管理思想史的逻辑开头，预埋了美国文化对管理假设的影响，进而通过具体的公司实例(即日本松下公司，美国国际电话电报公司) 的分析，分析方法包含了七个要素，却又多于七个要素，基本上与到企业展开诊断与调研的内容需求相同，再把在企业看到的和感受到的写成
实证性文章，得出了 “7S”模型。
七S 结构及其作用
书中作者从日本与美国企业的经营管理
艺术比较，得出了在当时还未被管理学界，
尤其是商学院的理论界认识的一个方面，即
管理的“软性要素”。著名的管理“7S”模
型，也称为管理七要素，便是由本书的两位作者首先提出来。“7S”即：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、技能(skills)、作风(style)、最高目标(super ordinate goals)。[4]
后来，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，又提出了新的7-S 管理模型。
第三阶段：
1. 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼
迪认为，企业文化是价值观、英雄
人物、习俗仪式、文化网络、企业
环境。他们在《企业文化》中提出：
“强有力的文化是一套非正式的
规则，它指导员工的日常言行，是
引导行为的强有力工具，是以组织
成员的一整套价值观和信念为基
础的。”书中没有明确给企业文化
下定义，但从全书的内容可以看出作者们的理解:企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要因素，而企业环境是“形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素”。
[5]
企业环境
迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”，并不是指企业的内部环境，而是指企业所处的外部环境, 包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等. 企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素, 而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。 价值观
企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。 企业价值观的作用主要表现在：1. 企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。2. 企业价值观决定了企业的基本特性。3. 企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。4. 企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。共同价值观是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。 英雄人物
一个企业的英雄人物是企业为了宣传和贯彻自己的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样。英雄人物是企业价值观的人格化体现, 更是企业形象的象征。
通常英雄有两种类型。第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”，也叫创业式英雄, 指那种创办企业的英雄，又被称为“幻想英雄”；第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，被称为“情势英雄”，英雄又分为四类：出格式英雄；引导式英雄；固执式英雄；圣牛式英雄。 习俗仪式
习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素，是企业价值观的体现。
习俗和仪式给全体员工施加普遍的影响，使他们的语言文字、公共礼节、行为交往、会议进程等等都规范化，从而把企业的价值观、信仰、英雄形象等灌输到每一个人，深深地印入全体员工的脑海中。 文化网络
文化网络是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。
文化网络的特征有以下三方面：对消息作艺术加工；对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题；文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色是隐蔽地自发地形成的，其中作者归纳了七种重要角色：讲故事者、牧师、耳语者、闲聊者、秘书处职员、间谍和非正式团体成员。
2. 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中写道，“企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”，“企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。”书中强调了企业文化的重要作用：“企业文化（特别是当它的力量十分雄厚的时候）会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识在欢笑语中跨越经营的险滩”。[6]作者列举出强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对企业长期经营业绩的影响。
强力型企业文化可以归纳为三个基本点：全体员工目标一致，方向明确，步调一致，形成了夺取经营业绩的强大合力；价值观念牢固一致，大家是一个志同道合的集体，容易产生自愿工作或者献身企业的心态，这是夺取经营业绩的力量源泉；价值观念驱动，可以避开官僚主义的依赖，推动论文范文了企业经营业绩的增长；策略合理型企业文化：只有当企业文化适应企业环境，才是好的，有效的文化，即策略合理型企业文化；灵活适应型企业文化：这是一种市场程度高的企业文化，其支持者认为，只有那些能够使企业适应市场经验环境，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化，才能比较长时期内促进企业业绩的增长。
第四阶段：
《追求卓越》的作者美国著名管理专家、企业文化学者、麦肯锡咨询的企业的托马斯. 彼得斯对美国43家最优秀的企业以不断创新为标准进行调
研与分析后总结出“八大信条”，认为企业文化是指一个企业的共同价值观与指导思想。简言之，就是在企业里形成某种文化观念和历史传统，共同的价值准则，道德规范和生活信条，并将各种内部力量统一于共同的指
8条原则：（1）看准就干，行动果断，以求发展。（2）接近顾客。（3）自主创业。（4）以人促产。（5）深入基层。（6）专心搞本行。（7）精兵简政。（8）张驰互济。
书中提出：企业文化是企业管理的灵魂, 是统率企业所有员工行动的精神力量和行动先导, 它从心灵深处规定并引发着企业的价值观念、精神境界、思维方式、行为准则、工作作风、待人艺术和风俗习惯。所以, 企业文化决定企业管理思想、企业管理内容、管理方式。
第五阶段：
1. 美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。[8]
①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。⑤成效原则，成效是激励的基础。⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。
2. 埃德加·H ·沙因1985对组织文化下的定义是：“组织文化是特定组织在处理适当外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发现、发明或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”[9]
沙因把文化分为三个层次：第一层次：人为事物。观察人为事物比较容易，困难的是了解人为事物所包含的意义，以及它们怎样相互联系和它们的深层模式。人为事物和创造物是文化最明显的层次，它是文化的初级层次，在这一层次上显示出了文化创立的物质和社会环境。
第二层次：价值观。文化知识最能反映某个人的基本价值观。价值观强调的是“应该”，而不是“实际”。只有某种价值观产生了实际效果，而且持续发挥作用，它才能逐渐转变为信念和假设。总体来说，这个层次的文化是有意识的。
第三层次：基本假设。阐明了企业主要信奉的价值观，并不代表真正了解企业文化，只有更充分地了解各种类型的基本假设，才能进入更深的文化层次，才能理解不同的价值观，并准确地预见未来的行为。什么是基本假设？在沙因的解释中，它是一种解决某一问题时理所当然的方法，与价值观的区别就在于“无意识”或者“前意识”。
沙因的
睡莲模型内
容分析
水面上的花和
叶是文化的外
显形式，是所
能接触到的和
感知到的企业
文化，并在人们的心目中形成对企业最直接的认识，包括VI 识别、行为方式、组织的架构和各种制度、程序；
中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观、使命、愿景、行为规范等，是维系企业价值观和员工价值观之间的桥梁 ；
最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉， 这里员工的个人行为已经和企业价值观达成了统一，企业行为已经融合进入员工的潜意识中，员工的行为已经是自觉、或无意识的，企业文化有效融合员工价值观和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。[9]
3. 罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”[10]，该模型把企业文化指标按照内部外部
导向和控制授权两个维度
进行分类，最后形成四个基
本的价值模式。把“内在—
外在”和“控制—灵活”
作为两个维度，将组织文化
分为目标、规则、支持、创
新四种导向，用于实证分析
各种导向的文化对企业竞
争力的影响。
通过“竞争性文化价
值模型”可以看到，组织文
化类型主要包括四个主要
方面，两个维度：根据组织
关注的工作内容的不同，可
将企业文化划分为组织内
部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2
个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
第三部分：总结
国外对企业文化建设的研究主要是借鉴于日本加强企业文化建设，促进日本的经济，企业快速发展的启示中研究得出的对企业文化建设的理论研究，虽然这些理论对国外尤其是对美国的企业的发展作出了巨大的贡献，但是美国企业的生产效率却不比日本，这是因为这些理论主要强调以人为本的企业管理模式，过分重视人的价值，而忽视了人以外的其他对企业生产发展的因素，比如规章制度，设备技术机器等因素。
第四部分：参考文献
[1] (中) 白靖宇, 《文化与管理》[M].科学出版社.2010.10,P5
[2] (中) 姜岩, 林泽炎, 陈红. 《企业文化建设与高效管理》（现代企业人力资源管理核心技术与操作方案）[M].广东经济出版社,2002,16,1.2.1,1-4
[3] (美) 威廉·大内. 《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》[M].中国社会科学出版社.1984.
[4] (美) 理查德·帕斯卡尔，安东尼·阿索斯. 《日本企业管理艺术》(1981)[M]. 中国科学技术翻译出版社，1984.
[5](美) 特雷斯·E·迪尔, 阿伦·A·肯尼迪. 《企业文化——现代企业的精神支柱》（1982）[M]. 上海科学技术文献出版社，1989.
[6](美) 约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特著，曾中、李晓涛译:《企业文化与经营业绩》[M].华夏出版社，1997.
[7]托马斯·J·彼得斯, 小罗伯特·H·沃特曼. 《成功之路——美国最佳管理企业的经验》(1982)[M].中国对外翻译出版公司，1985.
[8] 劳伦斯·米勒. 《美国企业精神——美国未来企业经营的八大原则》[M]. 长河出版社,1984
[9] 埃德加·H ·沙因. 《企业文化与领导》[M]. 中国友谊出版公司,1989
[10] Robert E. Quinn, Sue R. Faerman , Michael P. Thompson, Michael McGrath, Lynda S. St. Clair, Becoming a Master Manager: A Competing Values Approach, Lehigh Press, Inc. October 12, 2010.