如何成为优秀的管理者 培训主要内容 大趋势与对策 自我超
越的职业修炼 经理人角色认知 时间管理 组织部属 目标管理 计划
管理 绩效管理 辅导部下 学会授权
问题处理 激励策略 沟通艺术 建设团队 大环境发展趋势与企业对
策 转型期，中国企业家的热点问题 竞争正在改变着传统思维 趋势
之外的阵痛 我们既不做预测，也不单看趋势。 实质上是中国人正迎
接着一场前所未有的冲击。 趋势之外，大家将经历生活方式、观念、
知识、及其组织结构全面更新的阵痛。 企业正在准备迎接更多变革，
这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃； 不
变一定死，变并非能活； 企业入世的第一步，就是学会变革。 经
理人在必须变革之前作出变革 经理人应制造变革而领导团队发展
变革的过程
就是对人再分化的过程 先知先觉的人 _他推动变革，他领导未来！
后知后觉的人 _仅适应变革，需要别人领导 不知不觉的人 _无发展
资格，竞争的弱势群体 彼德.圣吉的一句话 未来唯一持久的优势，
就是有能力比你的竞争对手学习的更快。 中层管理人员能力提升培
训承诺书 学员承诺： 1，我想提高自身的管理水平 2，欢迎大家指
出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建
议 3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职
务 4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自
己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督. 签名： 人的价值 人
的价值，并不是用时间而是用深度去衡
量。 ――列夫??托
尔斯泰 当代经理人
正在进行自我超越的修炼 高度自我超越的人的特征？ 自我超越是
一种追求卓越的精神品格 高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己
短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会
如何在生命中产生和延续创造张力。 工作主动、且绩效高 学习
更快，且能影响他人，能成为有影响力的人 责任心强、不推脱责任，
且能胜任更高一级的工作 不在乎短期收益，而专注长远目标 任何组
织都需要的可以鼓舞团队士气的人 如何自我超越？ 改善心智模式
与团队建立共同愿景 与组织共同学习 经理人的十大能力素质 第二
讲 角色认知与角色转换 如何成为一人优秀的管理者 管理者需解决
好四个现实问题 管理者的时间一般属于别人，而非自己； 管理者必
须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。 管理
者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。 管
理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要
有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。 管理者要实现对组织
的三种贡献 直接成果（把资源转换成成果） 树立新的价值观以及
对已确定的价值观不断确认。 培养与发掘组织未来所需的人才 经理
人扮演的三大角色(一) 信息沟通角色 及时将上级指令变为部属的
行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横
向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联
络。 经理人扮演的三大角色(二) 人际关系角色 在上级面前是被领
导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。
在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表
公司履行各项职责。 经理人扮演的三大角色(三) 决策者角色 将上
级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助
解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问
题转化为机会，作为制定规划的依据。 经理人的三大能力 专业能力：
解决问题，实现最终结果的保障 管理能力：企业运作、发展的保障 沟
通能力：创造绩效价值的保障 绩效管理流程图 法约尔：管理的5项
基本职能 计划---确立目标制定计划和程序 组织---建立一个有效
的组织去完成企业目标 指导---通过对部属的激励在职辅导去达标
协调---加强团队内和团队间的协作去达标 控制---通过设定各项标
准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。 经理人工作现状调
整 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无
巨结，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯
做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效
的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招
聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 专
才 通才 依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的
手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反
之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职
业有认同感。 经理人的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为
倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，
提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE) P---个体变量、个
体特征：气质、性格、兴趣、能力 E---环境变量 人的行为是
个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在
不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风
格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下
的工作行为是不同的。 经理人的四种工作风格 工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风
格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相
互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协
作。 3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放
到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 第三讲：时间管理 一个情景案例 第三讲：
时间管理 第一代时间管理----备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一
方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理----事先规
划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第
三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值
观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的
计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于
价值观之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间
和效率(一二象限) 超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限) 以
人为本的时间观(人的价值观统一) 系统的而非个人的时间管理 案
例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为
重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远
近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 四象限工作性质分析 案
例分析 第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 案例分析 第四
步 问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点
做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；
授权部下做 第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由
返回一、二象限 第五步 时间价值=工作价值 将4个象限
时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要
因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、
缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切
实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、
优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 信息传递 1、频繁的会
议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、
混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0 怎
样处理并减少工作中的“救火”现象(一) 方法一 科学全面做计划
将易出现的问题在计划阶段做出预见， 分析原因，制定对策 严
格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划
控制过程 明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人 检
查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，
做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)
方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要
拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理 案例分析 第六
步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二
象限管理法 牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左
右系统思维 步调一致 时间管理理论适用范围 第一代时间管
理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助 第二代时
间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公
司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突
出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进
一步扩大，环境变化更为加剧。 ?
靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 ? 超
越时空：展望将来，可持续发展 ? 人本管理：学
习力、团队建设 ? 系统思维：5项修炼，学习型
组织 案例分析 第七步 有效运用工作日程管理表 ?
将每天工作内容列入此表 ? 分析每项工作的性质，排
出优先次序 ? 拟定处理对策 每日工作时间记录 日期 时间管理的具体
方法(一) 1、此事花多少时间―取决于该项工作的重要性 该项
工作何时完工―取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间―运用第
4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间―运用第二象限
大石头管理法 总结昨天的时间―总结经验，吸取教训，改进措
施 3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时间管理的具体方法(二) 4、集中时间，解决第二象
限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管
理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人
的管理”上要
style='color:black;background-color:#A0FFFF'>舍得花时间
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用
效率 组织好部属 第四讲：目标管理 目标管理是根据公司的战略规
划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主
次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实
现组织和个人目标，努力工作的过程。 先有工作还是先有目标 并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人
的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和
任务，必须转化为目标 ――彼德、
杜拉克 目标管理的作用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标
分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过
目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的
基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的
平衡 目标的内容 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 标
准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目
标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡
目标管理的特点之一 一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标：
大目标与小目标相互支持。 2、目标―行动―结果―新的目标。 二、MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。 目标管理的特点二 三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标
如何成为优秀的管理者 培训主要内容 大趋势与对策 自我超
越的职业修炼 经理人角色认知 时间管理 组织部属 目标管理 计划
管理 绩效管理 辅导部下 学会授权
问题处理 激励策略 沟通艺术 建设团队 大环境发展趋势与企业对
策 转型期，中国企业家的热点问题 竞争正在改变着传统思维 趋势
之外的阵痛 我们既不做预测，也不单看趋势。 实质上是中国人正迎
接着一场前所未有的冲击。 趋势之外，大家将经历生活方式、观念、
知识、及其组织结构全面更新的阵痛。 企业正在准备迎接更多变革，
这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃； 不
变一定死，变并非能活； 企业入世的第一步，就是学会变革。 经
理人在必须变革之前作出变革 经理人应制造变革而领导团队发展
变革的过程
就是对人再分化的过程 先知先觉的人 _他推动变革，他领导未来！
后知后觉的人 _仅适应变革，需要别人领导 不知不觉的人 _无发展
资格，竞争的弱势群体 彼德.圣吉的一句话 未来唯一持久的优势，
就是有能力比你的竞争对手学习的更快。 中层管理人员能力提升培
训承诺书 学员承诺： 1，我想提高自身的管理水平 2，欢迎大家指
出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建
议 3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职
务 4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自
己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督. 签名： 人的价值 人
的价值，并不是用时间而是用深度去衡
量。 ――列夫??托
尔斯泰 当代经理人
正在进行自我超越的修炼 高度自我超越的人的特征？ 自我超越是
一种追求卓越的精神品格 高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己
短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会
如何在生命中产生和延续创造张力。 工作主动、且绩效高 学习
更快，且能影响他人，能成为有影响力的人 责任心强、不推脱责任，
且能胜任更高一级的工作 不在乎短期收益，而专注长远目标 任何组
织都需要的可以鼓舞团队士气的人 如何自我超越？ 改善心智模式
与团队建立共同愿景 与组织共同学习 经理人的十大能力素质 第二
讲 角色认知与角色转换 如何成为一人优秀的管理者 管理者需解决
好四个现实问题 管理者的时间一般属于别人，而非自己； 管理者必
须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。 管理
者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。 管
理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要
有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。 管理者要实现对组织
的三种贡献 直接成果（把资源转换成成果） 树立新的价值观以及
对已确定的价值观不断确认。 培养与发掘组织未来所需的人才 经理
人扮演的三大角色(一) 信息沟通角色 及时将上级指令变为部属的
行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横
向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联
络。 经理人扮演的三大角色(二) 人际关系角色 在上级面前是被领
导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。
在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表
公司履行各项职责。 经理人扮演的三大角色(三) 决策者角色 将上
级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助
解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问
题转化为机会，作为制定规划的依据。 经理人的三大能力 专业能力：
解决问题，实现最终结果的保障 管理能力：企业运作、发展的保障 沟
通能力：创造绩效价值的保障 绩效管理流程图 法约尔：管理的5项
基本职能 计划---确立目标制定计划和程序 组织---建立一个有效
的组织去完成企业目标 指导---通过对部属的激励在职辅导去达标
协调---加强团队内和团队间的协作去达标 控制---通过设定各项标
准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。 经理人工作现状调
整 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无
巨结，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯
做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效
的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招
聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 专
才 通才 依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的
手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反
之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职
业有认同感。 经理人的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为
倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，
提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE) P---个体变量、个
体特征：气质、性格、兴趣、能力 E---环境变量 人的行为是
个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在
不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风
格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下
的工作行为是不同的。 经理人的四种工作风格 工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风
格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相
互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协
作。 3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放
到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 第三讲：时间管理 一个情景案例 第三讲：
时间管理 第一代时间管理----备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一
方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理----事先规
划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第
三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值
观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的
计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于
价值观之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间
和效率(一二象限) 超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限) 以
人为本的时间观(人的价值观统一) 系统的而非个人的时间管理 案
例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为
重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远
近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 四象限工作性质分析 案
例分析 第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 案例分析 第四
步 问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点
做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；
授权部下做 第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由
返回一、二象限 第五步 时间价值=工作价值 将4个象限
时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要
因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、
缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切
实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、
优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 信息传递 1、频繁的会
议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、
混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0 怎
样处理并减少工作中的“救火”现象(一) 方法一 科学全面做计划
将易出现的问题在计划阶段做出预见， 分析原因，制定对策 严
格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划
控制过程 明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人 检
查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，
做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)
方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要
拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理 案例分析 第六
步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二
象限管理法 牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左
右系统思维 步调一致 时间管理理论适用范围 第一代时间管
理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助 第二代时
间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公
司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突
出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进
一步扩大，环境变化更为加剧。 ?
靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 ? 超
越时空：展望将来，可持续发展 ? 人本管理：学
习力、团队建设 ? 系统思维：5项修炼，学习型
组织 案例分析 第七步 有效运用工作日程管理表 ?
将每天工作内容列入此表 ? 分析每项工作的性质，排
出优先次序 ? 拟定处理对策 每日工作时间记录 日期 时间管理的具体
方法(一) 1、此事花多少时间―取决于该项工作的重要性 该项
工作何时完工―取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间―运用第
4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间―运用第二象限
大石头管理法 总结昨天的时间―总结经验，吸取教训，改进措
施 3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时间管理的具体方法(二) 4、集中时间，解决第二象
限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管
理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人
的管理”上要
style='color:black;background-color:#A0FFFF'>舍得花时间
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用
效率 组织好部属 第四讲：目标管理 目标管理是根据公司的战略规
划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主
次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实
现组织和个人目标，努力工作的过程。 先有工作还是先有目标 并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人
的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和
任务，必须转化为目标 ――彼德、
杜拉克 目标管理的作用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标
分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过
目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的
基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的
平衡 目标的内容 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 标
准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目
标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡
目标管理的特点之一 一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标：
大目标与小目标相互支持。 2、目标―行动―结果―新的目标。 二、MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。 目标管理的特点二 三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标