中小企业如何留住人才
商业竞争的实质不在国家之间，而是在企业之间，企业之间的竞争最终又取决于人才。已被列为第一资源的“人力资源”直接影响着每一个企业的兴衰。 人才是现代企业之魂，人才流失是每一个企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。
后工业经济时代，过去的生产产品转变为生产服务或知识。劳动者一方面适应着经济转型过程中物质方面的需求所产生的变化，同时也经历了价值观念的转变，比如更关心工作满意度等话题。
从二十世纪八十年代开始，乡镇企业以其灵活的用人机制在劳动力市场上占据绝对主导地位，借着大批国有企业培养的管理与技术人才，取得了飞速的发展，并在九十年代成为国民经济的主体之一。随着国企改革的纵深，国有企业纷纷改制，使国企在用人机制及薪酬机制在一定程度上更趋灵活，所以在这一段时间民营企 业与国有企业在对人才的竞争力上平分秋色。进入九十年代末期以后，随着大批国有企业的破产或转制，以及大量民间资本的注入，民营企业占整个市场经济的比重日益加大，使企业间对人才的竞争更日趋白热化。很多企业老总逐渐感到，为什么现在的人跳槽越来越频繁？
一、员工为什么要离职？
无数企业因为人才的流失而陷入低谷，企业培养人不容易，培养一个人才更不容易。每一位企业的高层领导，不得不思量这样一个问题——每个人才的离职一 定是经过深思熟虑的。决不会因为一时冲动而扔掉饭碗，更不会因为一点小事而草率辞职，当员工心意已绝、坚持离去时，公司的老总们需要反思员工为什么会走？企业怎样才能留住人才？
二、怎样激励员工？
常识告诉我们，只要一个企业的薪资优厚，对人才就具有吸引力，员工的离职率就低。优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡 及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，先应当花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。
三、如何降低离职率？
留住人才是一门管理学问，过去我们所采取的一般策略是增加工资、奖金、持有公司股权、期权以及提供特殊福利待遇等，这些措施对少数人有着立竿见影的效果，但又会触及和伤害更多人的心理平衡，所以这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。
开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动。而人才的流动是正常的，任何
一家公司的离职率保持在5%-10%是比较合理的。处理频繁离职的问题，宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。想挽留人才，有效的方式就是从小事做起，尽早降低离职率。
（一）从招聘开始，公司需要做好充分的准备。既要考虑公司现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，不好高骛远，讲究适用、好用、够用原则。最好的不一定是最适合公司的，只有适合本公司、本岗位的人才，企业才应该聘用。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职 率。
（二）增强公司的透明度，让员工随时了解企业的运营状况，是提高人员稳定性的好方法。不仅把好的消息与大家分享，也要将公司面临的一些困难、问题与员工沟通。这样既有助于增强员工的责任感，也可以增加员工在公司中参与决策的机会，让更多的人开动脑筋，立足高处，为企业出谋划策。
（三）建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。
（四）给员工适度的成就感。充分“体现只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多的人才观”。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这 种状况出现在我们的公司中，那么人才流失就是必然的事。企业唯有使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。
（五）看到员工的才能，就要知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。
（六）培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。有些人的离职莫明其妙，其实就是他们在公司中没有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。如果不跳槽，长此以往，也就等于丧失了生存的能力，这一现象特别是在知识更新日新月异的IT行业和广告行业中尤为明显。
（七）适当弱化考核作用。现在公司越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但现在越来越多的管理科学研究者认这也可能是导致员工流失的 一个重要原因。应当适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次
为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别。
（八）开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年都会有一些大型企业会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作。员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该 方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。
如果公司想要留住优秀的人才，不能只期望通过劳动合同或竞业限制来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。
对于一个企业来说，多年的生产经营实践，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，在这样的企业里，即使有人才要离开，他们也会和企业成为朋友。 ”
人心向背与企业兴衰之间有着千丝万缕的联系，也许今天的员工就是明天的合作伙伴。无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。
公司如何留住人才
企业录用人才，可以说仅完成了招聘工作，从人才的招聘、使用、留住来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是由一三分之一工作，如何留住他为公司长期效力、创造效益，是最后的三分之一工作，这最后工作是人力资源经理最难操作的。
公司留住人才的条件有主要有以下几项：
一、公司有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向；
二、员工个人发展，向人才提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出；
三、使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；海尔张瑞敏曾说过"要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工"；
四、合理的分配制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定；
五、公司骨干人才亨有股份，给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份，等于给他们带上了一副永不挣脱的金手铐；
六、公司经营者具有独特的人格魅力、个人威信。现代管理与儒家传统相结合的管理手段更能使人信服，更具吸引力；
七、公司内部应有完整的管理制度，国有国法，家有家规，按照制度处理问题可减少或杜绝随意性，在制度面前人人平等。要做到严于立法，有情执法，法治与人治两者兼顾，以德治公司，以理服人；
八、思想工作与精神激励，让员工了解公司发展，让员工参与公司民主管理，增强员工对公司的主翁意识和使命感、责任感，建立员工思想动态管理体系和网络，鼓励员工提建议，拓宽沟通渠道，适时增加精神激励。
中小企业如何留住人才
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。当然必须是真正的人才！
“中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？
在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者 组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。
企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而 发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。
然而，“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同。”托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要 某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。
为什么会存在这么大的偏差呢？人才流失(指人才主动离开公司)率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。
中小企业如何留住人才
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。当然必须是真正的人才！
“中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？
在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者 组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。
企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而 发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。
然而，“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同。”托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要 某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。
为什么会存在这么大的偏差呢？人才流失(指人才主动离开公司)率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。
据2004中国人力资源高峰会与会专家称，我国IT行业中高级人才的流动率已超过30%。这么高的人才流失率，意味着企业在应对外部激烈竞争和客户需求的同时，不得不经常性地处理由于核心员工的离去出现的业务问题。有时候，真所谓是“内忧外患”、“腹背受敌”。我曾经服务过的一个客户的总裁就曾经万般无奈地告诉我：“公司做好了，也就有更多的竞争对手盯上你，来挖你的人，一个得力的下属突然辞职，就会让我一个星期睡不着觉。”
学者们分析企业人才流失的原因大致可划分为七大类。即：1)人格特征；2)任务；3)角色；4)上级与同事；5)工资与福利；6)没有发展空间；7)公司与员工沟通不够等。各种分析文章也频繁见诸各类媒体，这里不再赘述。
我想，针砭时弊很重要，但更重要的是我们如何在争夺人才、留住人才的挑战中胜出。在这个“终身职业”已经不复存在的时代，企业已经不再为员工提供传统的职位保障，而对人力资源的倚赖程度又是那么的高。唯一能给员工的承诺，就是提供给员工真正反应其承担的工作与其所得到的回报的平衡。企业为了长期发展，必须通过建立科学的用人制度，和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策，使人力资 本的价值得到体现。对于一些至关重要的人才，企业甚至需要“舍得”使其部分持股，提供员工持股计划，是中小企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。
薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引。薪酬提升空间毕竟有限，为了把人才留住，除了通过各种方式提升他们的回报外，企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，激励创新，允许并倡导人才能够在企业内部流动。这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持， 而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。
提高人才对组织的认同感，对于我们留住人才至关重要。需要同时强调的是，我们必须重视人才的职业操守和对企业的高度认同感。中国在经历了数十年高速发展后，衍生的负面社会影响就是诚信缺失、人心浮躁。“千军 易得，一将难求”，然而眼前对于企业而言，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少！企业在求贤若渴的时候，往往过于看重其业务能力或专业能力而忽略职业操守，甚至明知道该候选者过往职业履历中存在道德污点也希望借其快速提升企业绩效。由于不重视人才的“道德风险”问题而遭遇重创，甚至垮掉的企业不 在少数。
建立科学的管理体制，搭建企业经营平台过程中，一定要建立很好的企业内部的控制系统，我们需要正确理解“信任”、“授权”与“管理”、“风险控 制”、“约束”等的关系。一些
企业家在遭遇一些由于用人不当导致的挫折后，变得“不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用”，优秀的人才是留不住的。 回到前面所讲的——让我们的人才有机会在组织中释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展——的话题。我们还要帮助人才保 持并不断提升其人力资本市场竞争力，并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的中高级人才市场，恐怕是比薪酬等措施都更富有吸引力的。
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁·卡内基的这段话，道 出了留住人才对企业无可替代的重要性。老祖宗说的也是这个道理，那就是：“留得青山在，不怕没柴烧”。如何应对高级人才争夺战，是每一个企业管理研究者和实践者不断探索的课题，因为失去了与我们企业的核心竞争力高度相关的人才，我们企业的兴旺发达该从和谈起呢
论私营企业如何留住人才
改革开放以来，我国私人投资办企业的人越来越多，私营经济得到了很大发展。但在私营企业的发展中看到，只有少数企业能在短时间内完成原始积累，发展为规模大、管理规范、市场竞争力强的大企业，相当一部分私营企业处于“高出生与高死亡率”状态。我国的私营企业成长、发展速度较慢。影响私营企业发展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。当今企业的竞争表面上是产品质量、市场的竞争，而实质上是人才的竞争。在我国私营企业的人才流失极其严重，据有关调查其人才流失率高达60%，其中主要是中高层管理人员和技术人才的流失。高层人员的流失不仅会带走商业、技术机密，带走客户，使企业受到经济损失，同时还会影响企业工作的连续性，其它员工的稳定性。由此可见，私营企业要想发展状大，首先要能留住人才。
首先让我们分析一下人才流失给企业带来哪些损失。
一、 人才流失给企业带来损失。
1、 客户流失，业务中断。
我们常看到，一些企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才相互忠诚的具体表现。例如：在私营药业企业中，负责与客户订货的开票员在与客户订货的过程中建立了一定的感情基础，一但离开企业到另一家药业，同样也会将客户带走。
2、形象失损，给企业带来不好的影响。
如果一个企业员工流失率比较高，说明企业本身在管理等方面存在很大的问题。试想任何一家企业如果外面的人都说这个企业员工频繁的离职，哪么与这家企业有商业合作的关系单位在与其合作的过程中，一定会产生怀疑或是严谨行事严重的可能还会放弃与其合作等。
3、 岗位没有合适的人接替，工作失去连续性。
如果一个企业中负责某一项目的核心技术人员离职，必定会使其项目中断，哪就意味着企业前期的投入付之东流。例如：某一生产汽车配件企业技术部的一名员工，由于和上司发生矛盾，而在工作无交接的前提下，就离开公司，导制新开发的“6371-散热器项目”中断。给企业带了很大的经济损失。
4、培养新人需要花费成本
一位人才离职会给企业造成以下损失。
（1）补尝此职位的新员工的招聘成本。
（2）新员工的培训成本。
（3）一段时间内工作效率降低造成的隐形成本。
把所有的成本加在一起，据著名管理咨询公司赫氏集估计，在美国，企业每解聘一个员工损失的培训时间、生产力和其他因素的总和相当于损失了该员工两个月的工作时间，企业每流失1人所损失的成本相当于5万美元。
5 、士气低落、连锁效应
很多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家公司去，或者这一批人另立门户，很快就成原公司的市场竞争对手。对于一些从事高科技企业来说，管理层更是不敢不留住人才。美国佛罗里达州一家科技公司副总裁马丁说“我们是一个团队，如果其中有一个人出了问题，我们会努力找到解决办法，而不是让他出走。”试想，如果你经常听到本企业有人离职，你会不会想是不是企业出了问题？我是不是也该跳槽？在这种心里作用下对企业不满，最后也选择离开。况且人都有一种从众心里，如果这种情况得不到及时解决，员工流失会越来越大。对一个组织来讲，这种连锁反应是再可怕不过了。
二、 让我们分析一下人才流失的主要原因
私营企业人才流失的原因很多，有企业方面的原因，也有个人方面的原因，这里主要分析企业的原因。
1、 企业领导人缺乏对人才的尊重。
很多私营业主或是私营企业的高层领导认为中国最不缺少的就是人，有钱就有人才。只要出钱什么样的人才都可以不费力气的找到。不与员工签定劳动合同，在安排工作时主观意识比较强，常常按自已的意见行事，缺少与员工的沟通，独断专行，让员工反感。久而久之会导致一些员工跳槽，或离职。
2、 企业的薪资、福利较差。
很多的私营企业为了压缩成本，给员工的工资与员工的期望相差较远，有的企业甚至出现拖
欠员工工资或是迟发工资等。没有合理、完善的薪资体系。导致分配不公平，付出多为企业创造效益高的员工没有得到较多的回报，心里不平衡，选择离开。同时也缺少对同行业的薪资做调查。薪资低于其它企业。不给员工交养老保险，员工没有归属感等。如果更好的发展机会，员工就选择离开。
3、 企业领导人任人为亲，重关系轻才能。
很多企业的领导人用人的标准是凭借自已的感觉，而非一系列考核标准上的，了解谁与谁的关系密切，能为企业带来“方便”，就启用谁。曾有一家私营药业公司，原人力资源部的一名员工本职工作做的很好，其能力与工作很匹配。但某药监局领导的亲属需要在本企业中安排工作。这个公司的领导就将原人力资源部的员工调岗，将其安排在人力岗位上。结果这个人能力与岗位不匹配，工作开展不了，给企业造成损失。也导致企业其它员工反感，伤害了员工对企业的感情，最后选择离职。
4、 缺乏有效的激励制度。
企业对员工的激励，某种程度上表明对员工的重视。也体现了人本管理的内函。但大多数私营企业都忽视这一点。没有合理完善的奖惩制度，员工的积极性得不到充分的调动。特别是一些技术型人才或是高层管理人员，其能力没有得到很好的发挥，使他们失去对工作的兴趣。
5、 忽视对员工的培训和员工自身的发展。
很多私营企业只是在使用员工，而忽视对员工的培训，没有完善的培训制度。或是企业的领导人都把精力投入到新品的开发或是销售业务能为企业直接创造效益上，对员工的培训不重视。认为员工培训短期见不到收益，切一但离职，培训的花费也付之东流。但随着社会的进步，员工不仅限于对薪资的满足，而是希望在工作中不断的提高技能，使自身的能力不断的提升，在职业生涯中有更大的成果。而私营企业大多只是看眼前的“利益”而忽视企业培训和人才自身的发展。
三、 如何留住人才的策略
1、树立21世纪的留人观念。
在这个充满变革与迅速发展的时代里，必须抛弃以往那些“有钱就有人才”等旧观念，而应树立“以人为本”的新观念，真正地实现由以为事为中心的管理为以人为中心的管理转变，使管理更加人性化。例如在私营企业中人才主要有以下几种：技术人员、中高层管理人员、高级营销人员。另外能为企业出点子，做出突出贡献和取得优异成绩的员工自然也是人才。这是因为企业要想有竞争力必须具有竞争对手没有的先进技术，而技术是由创新人员创造，而应用和推广是由中高层管理人员和营销人员完成。由此可见，企业的人才成为企业取用的一种资本，并且也是企业重要的资产。宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说如果你把我们的资金厂房及品牌留下把我们的人带走我们的公司会垮掉相反如果你拿走我们的资金厂房及品牌而留下我们的人十年内我们将重建一切。所以私营企业要想留住人才就要树立21世纪的留人观念，认识到人才的重要性从而重视人才、尊重人才。真正树立“以人为本”的管理理念，实现企业发展的目标。
2、建立公平、合理的薪酬制度，有效的绩效评估。
薪金不只是对人才贡献的承认与回报，而且也是具体组织战略目标和价值观的重要手段。真正留住人才的薪酬政策必须贯彻绩效为基础的分配方案，在人才市场上保持有竞争力的薪酬。并在适当的时候进行变革，建立完善、个性化福利方案。良好的薪酬管理必须遵循公平的原则，做到同工同酬，而不能凭领导的意愿决定薪酬。实行公正有效的绩效评估。工资待遇应依据员工所处的岗位合理的拉开差距，这样既体现了公平的原则也激发国员工的干劲。根据企业的效益，对企业有突出贡献的员工给予奖励。给企业的核心人员一定的股份和利润留住人才为企业所用。保证人才具有的安全感和保障感。
3、建立规范的用人机制
许多私营企业没有规范的用人制度，没有清晰的组织框架，职权划分不明确。用谁不用谁，都是领导一个人说的算。例如：一些私营企业创业初期多为“夫妻店”或是“亲戚合股”等。但随企业的发展，并没有完善自身的管理用人机制，常常导致有的领导跨部门管理，而且有时领导之间的意见不统一，让员工很难办事。人才在这样的环境中感到工作的稳定性无保障，不能安心的工作，其才能得不到很好的发挥。所以企业要想留住人才必须建立规范的用人制度，严格遵守《劳动法》等法律、法规。与员工签定《劳动合同》。避免企业随意解雇员工，也避免员工随意离职。明确双方的权利和义务，这样既保障员工的利益，也增加企业员工队伍的稳定性。并为员工交纳养老保险，解除员工的后顾之忧。
4、建立有效的激励制度。
激励是指管理者对其下属的需要，采取从外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。从员工加入企业的动机来看，最基本的需要是满足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激励手段。奖金可以改善员工的物质生活，但不一定能满足员工的荣誉感和成就感。与前一种相比，后种激励更为重要。因此现代私营企业除了要给员工提供薪资、福利和安全的舒适工作环境，还要给员工提供更能发挥他们能力任务，把工作责任交给员工，让他们主动发挥，来满足员工被尊重和成就的需要。同时对企业内部员工的每一点进步、每一份成绩及时给予赞美和褒奖。并在年末实行公平、公正评选出“优秀员工”代表、“先进工作者”代表等。并在企业内部实行“晋升激励”。因为内部选拔可以降低用人风险，也可以激励提升者更加如努的工作，同时也对企业的其它员工起到了影响的作用。
5、加强企业对员工培训并制定战略发展目标对员工进行职业生涯规划。
培训是人才的一种福利。一个不能提高人才技能、观念，没有人才发展机会的组织是很难留住人才的。所以企业注意开发人的管理技能，提高管理效绩，制定企业战略发展目标，并把组织成长与个人职业生涯密切结合起来，促使人才沿着职业生涯的阶梯向上攀登。制定企业发展战略可以使企业发展目标更加明确，增强员工对企业发展的信心，激发员工的士气。对员工实行培训提升其价值，使其同企业共同发展、共同进步。在培训前对员工的职业兴趣与职业目标进行调查。尽可能的将企业的培训目标与员工的职业生涯目标结合起来，增强培训的价值。只有企业加强对员工的培训，提高员工的自身素质，让员工的发展目标与企业战略发展目标更好的相结合起来。才能让员工对自已的未来及对企业的前景充满信心，更加努力
的全身心的投入工作。
6、 独特的组织文化，增强员工的凝聚力和归属感。
著明的组织行为学家斯宾芬·p·罗宾斯认为，组织文化强，人才流动率就低，因为在这种文化中，组织成员对于组织的立场，价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。组织文化在影响和规范企业内部员工思想和行为上起着重要的作用。同时随组织文化的发展，不断丰富企业文化的内函和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。例如：某一私营药业在业务稳定阶段，开始重视企业文化的建设，在企业内部成立了报社，吸收具有文学才能的员工，建立自已的企业文化报纸，倡导员工积极投稿，并给予一定的奖励，将企业的动态和信息及时传递，并将报纸发行给自已的客户和供应商。加深了员工对企业的凝聚力，稳定了员工队伍。同时对企业宣传也起了很大的作用。
7、 留人留心用情感管理。
人才是有情感有情绪的，金钱在留人上并不总是起作用。“摩托罗拉让员工有家的感觉”是摩托罗拉公司能够吸引和留住人才之所在。因此要建立一个大家庭式的情感归属，来拴住人心。在企业内部营造一种团结的氛围，倡导各部门之间要结团一致。领导在部门与部门沟通和协调中起到“润化剂”的作用。关心员工的成长，在员工遇到困难时能主动给予助。任何的付出都会有所收获。一个善待和爱惜自已员工的老板，一定能赢得员工的尊重和爱戴，也一定能留住优秀的人才，从而使企业得到快速的发展！
8、宽容大度的离职管理。
如果你是企业的老板你会在人才离职的时候为他开欢送会吗？你的公司规定在人才离职的第3个月一定要与他联系吗？离职管理的内涵是宽容大度，为留住人才付出最后一次努力。同时要建立一套规范的离职面谈程序以及离职手续办理程序，避免以后带来不必要的离职纠纷。罗格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。能否正确、合理地对待离职员工，是衡量一个领导者是否成熟的重要标准。最后与离职员工的沟通也十分重要。对于离职的员工，企业领导者应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司管理层及所供职岗位的一些看法，根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况。另外，与离职员工好说好散，也可以尽量避免一个潜在竞争对手的威胁。
在私营企业的发展中，人是唯一的能动资源要素，是第一资源。企业通过人来实行对生产资料、生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，成为企业与发展的决定性要素。随着市场经济的不断发展，人才在企业发展中起着至关重要的作用。有人说当今的中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热的话题是人才大战。逐鹿中原，有胜即有败，人才有留也有失。作为私营企业要想迅速的发展，除了要关注市场环境，更重要的是如何建立规范的用人机制，如何能留住人才！
家族企业如何留住人才
2008-01-29 12:05
编者按：对家族企业而言，如何将家族逻辑与商业理性结合，产生良性后果，是一个永恒的
话题。而人才的留去，正是这一矛盾的集中体现。考虑到大部分的中国民营企业都是家族企业，本文就更有其可读性。
中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。
一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。
经营者素质将人才拒之门外
家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。
经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本,但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。
经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。
创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。
经营者的心理。创业初期或企业处于低落时期，很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不确定。因此，在家族型企业创业者的内心，强烈要求得到社会认同。他们在渴望成功的同时，也有害怕失败的恐惧，需要向世人表明自己有一定的力量，并通过创造性的努力获得成功，换取认同和掌声。
成功和喝彩的到来，往往滋长人的自负、得意和自夸，使其产生骄傲情绪。然而，工作中不经意的一句话（诸如“看看，听我的，事情才能成功；如果听你的，早失败了”），往往极易伤害职员的感情，使原本简单的问题变得复杂化。极端情况下，经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辞退持批评意见的员工，制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中，其结果显易而见：人员流失，公司陷入困境。
家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失
创业初期，家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。创业之初，两者之间的冲突和矛盾较少，更多的是互补。但企业壮大后，特别是非家族成员增多的时候，问题便接踵而来。对于经营者来说，是以家族利益为重，还是以企业利益为重，不同的选择会对企业的各方面产生巨大
影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。
家族成员间的矛盾
家族企业任人惟亲的结果，是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，形成比国企更复杂的人际关系。
家族矛盾和其他矛盾交织缠绕，往往会产生灾难性的后果。此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，他们更多是持观望态度，造成士气低沉，有抱负有能力的员工纷纷离开。
元老与子女的人事安排
随着企业发展壮大，部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱、自己又想继续留任的情况下，他们是不想退出“舞台”的。因此企业元老很可能担心地位和权力受到影响，因此他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员否定和排斥，致使许多外来人才乘兴而来，败兴而去。另外，经营者对子女的弱点也常视而不见，给元老和子女找点事做，而他们实际上又缺乏能力。这种对不称职家族成员的容忍，很容易使企业成为一个福利性机构。
对于非家族成员来讲，在一位能力平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。如果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正，会破坏企业文化的一个重要支柱--信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。
裙带关系间的职权跨越
单一的产权结构，使民营企业家及其家族成员，具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”，“我给你钱，你就必须替我办事”。这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响不可低估。非家族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感，很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥，而受到打击，丧失对企业的信心，甚至离去。
家族企业怎样吸引和留住人才？
随着知识经济时代的到来，已完成资本积累的家族企业，日益面临人才、技术与组织结构的挑战。从以上不难看出，关键在于：家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。这两个方面如果都不合理，将日益成为公司吸引人才，持续发展的瓶颈。要想解决这2个问题，就要在一定程度上破除家族制管理。
重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围
破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。 人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这2点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要（利益和价值）才能实现人事管理的目标，进而实现企
业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。
企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权
企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，处于最高位置容易与其他人（直接或间接）隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。
对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。
家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。
谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系
企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。 对极需人才而发展的中小企业来讲，怎样用好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题(对有些企业而言，或许还应加上：如何找人才)。这里，我们主要谈谈如何留住人才。
“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是货岁片《天下无贼》中的经典台词。这从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，就象企业的“企”字一样，用不好人才、留不住人才的企业也会因人才而止。因此，对极需人才而发展的中小企业来讲，怎样用好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题(对有些企业而言，或许还应加上：如何找人才)。这里，我们主要谈谈如何留住人才。
为什么留不住人
有一些企业的老板，在谈到自己企业的人才流失的时候，经常会以“人员太固定了，日子一长，小王会看着小张，小张会绊着小杨，不但思想可能固化，还会养成惰性”之类的言语，来替自己开脱。
我并不否认一个企业人员适当流动所可能带来的好处。但是，假如从这些企业所流失出去的小王去一家大企业当大区经理去了，小张到了另外一家企业做了营销总监，小杨则做了技术研发部经理，总之不是升迁就是成为了业务骨干，并且干得都还不错，那么，我们
就有理由认为：这些企业的老板都在粉饰自己的过失。
可惜的是，在我们的身边有不少这样的企业、这样的老板。如果他们始终难以静下心来，不能细想人才流失背后的企业及当家人过失的话，这些企业仍然难以留住人。我们这里所讲的“过失”，又主要包括些什么内容呢？
一、钱散人聚，钱聚人散。
这是个古老而朴素的道理。但在现实中总有不少这样的企业：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%的发放；为了刺激出成绩，说完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一份钱的将这个人急匆匆的赶出去。
任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是扯淡。这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为，怎么会让员工
感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信？又怎么会留得住到哪里都有“一片天”的人才？而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分的应得提成、奖金的风险，也要急着“逃”之而后快的离开这些企业。
二、难以信任人，看得很紧，容易让员工缺乏尊重感、成就感。
谁不希望得到尊重，觉得有成就？也就是说，即使我们打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得我们是给予了他们充分的信任的，是肯定他们的成绩的，会支持他们放手去干的。
可就不少的企业而言，老板刚刚才在自己的办公室将“疑人不用，用人不疑”大讲特讲，转眼就会安排一个亲信到某人身边当“眼线”；刚刚才夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属应该做什么。这些行为会让员工舒心的工作吗？
三、家族企业裙带关系严重，作为“外人”的员工总觉得束手束脚。
有不少的中小企业都有着浓厚的家族企业背景。其中的亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门的指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。不幸的是，这些企业的老板总难以找到解决家族企业弊端的好办法。
在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境夺自己主权等等这样的情况下，没有一点沾亲带戚关系的员工们能放开手脚施展自己的才华吗？难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。
四、压力大，容易导致心态失衡，难免会对员工做出一些过激的言辞，伤透员工的心。
中小企业的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个暴君似的。作为我们的员工，无论份内的事情做好做坏，无论干多干少，回到公司总会被老板挑不是，说这里不行哪里不行，哪还有心思在这种企业呆下去？
五、老板爱玩政治，但手段并不高明，最后“赔了夫人又折兵”，赶跑了员工。
我曾经见过这样的一个老板，时不时会当作销售部经理小王的面，说策划部经理小张对我讲你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会当着小张的面，说小王对我讲你那里不行，这里不行。其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，小王、小张压根就没讲过。
再换个日子又对销售部王经理的部下小马说“公司准备将市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的小王就快变得神经衰弱。吃力不讨好，累啊！还是跳槽算了。
六、企业文化“有病”。
我不赞成许多中小企业文化匮乏的说法。在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化“有病”而已。而这些“病”，会让员工不堪忍受而离去。比如要员工“以公司为家”竭尽所能的奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当着一群只会埋头耕田的水牛；再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当着辱杀的臣民来对待。
七、企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。
中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面，我们往往会将员工当着一专多能来使用，相对大企业、外资企业而言，员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。
员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被一帮开朝元老或者是某些家族成员占着；可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。
怎样才能留住人
毛主席说过“天要下雨，娘要嫁人”，但那针对的是林彪这样的角色。对我们中小企业而言，实际上，有许许多多的人才都是稍做改变都能留住，并继续为我所用的。症结找到了，自然就能更便于开处方、下药。这里，我主要提这么几点建议。
一、诚信在前，利益在后。
要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，而非可以招之即来，挥之即去的仆人。其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。话说回来，如果时不时能够让员工们感觉到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不愿意跟着这般实在而诚信的老板打天下呢？
二、维护尊严，彰显成就。
佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。
当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记的是：撤人才的台也就是撤自己的台！权力越大，责任就越大。
三、通过感情稳心，通过报酬挽身，通过事业留人。
其实，中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。这为我们与有些人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。
在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。
如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。
四、做朋友要不错，做老板要更好。
其实，有许多从中小企业出来的人才，在谈到自己过去的老板的时候，会经常讲到
一句话“他做朋友不错，但做老板就差一点了”。这说明了什么呢？也许我们的为人不错，但这并不一定就能留住人。我们还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自己的甄别能力和方向性把控能力。而不是自己既听不进意见，又昏招连连。让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。
同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说开放心胸，兼听则明。
其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：研究和充分利用人性。对人性的把握提高了，自己的心态哪怕是转变那么一点点，就能让我们在留住人才上获益非浅。不过，大家也许会觉得我前面所提的一些建议可能说起来容易做起来难，但我们要清楚的是：怕的就是只会唉声叹气，没有反省，没有改变。
对我们中小企业而言，实际上，有许许多多的人才都是稍做改变都能留住，并继续为我所用的。
症结找到了，自然就能更便于开处方、下药。这里，我主要提这么几点建议。
一、诚信在前，利益在后。
要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，而非可以招之即来，挥之即去的仆人。其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。
话说回来，如果时不时能够让员工们感觉到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不愿意跟着这般实在而诚信的老板打天下呢？
发表于 2006-10-28 17:17 只看该作者
二、维护尊严，彰显成就。
佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？
同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。
当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记的是：撤人才的台也就是撤自己的台！权力越大，责任就越大。
发表于 2006-10-28 17:18 只看该作者
三、通过感情稳心，通过报酬挽身，通过事业留人。
其实，中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。
这为我们与有些人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。
有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。
在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。
如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。
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精华
发表于 2006-10-28 17:18 只看该作者
四、做朋友要不错，做老板要更好。
其实，有许多从中小企业出来的人才，在谈到自己过去的老板的时候，会经常讲到一句话“他做朋友不错，但做老板就差一点了”。
这说明了什么呢？也许我们的为人不错，但这并不一定就能留住人。我们还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自己的甄别能力和方向性把控能力。而不是自己既听不进意见，又昏招连连。让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。
同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说开放心胸，兼听则明。
其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：研究和充分利用人性。对人性的把握提高了，自己的心态哪怕是转变那么一点点，就能让我们在留住人才上获益非浅。
不过，大家也许会觉得我前面所提的一些建议可能说起来容易做起来难，但我们要清楚的是：怕的就是只会唉声叹气，没有反省，没有改变。
发表于 2006-10-29 23:14 只看该作者
一个小企业能够留下核心员工最关键，但是其他员工的整体气势和企业的面貌也是比较重要的，要把员工留下，而且采用“非一般的手段”，让员工开开心心的为企业工作，这就是小企业的人才才策略了。
具体的实施步骤就按照上面几条来，比较实用的。
【默认分类】 中小企业如何留住人才 (2005-5-21 10:24:08)
企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。人才荒已成为每个企业老板在发展上遇到的共同难题。然而，目前，在许多企业，却存在一种怪现象：一方面企业老板感到企业人才严重缺乏，另一方面，却又有大量的企业人才流失。如何留住企业内部的人才，基本上不外乎
从物质和精神上来考虑： 1、从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。 2、对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感； 3、为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。 4、对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。 5、培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。 6、要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。 7、通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。不断要满足职工的多层次需求：生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要、自我实现需要。还要重视情感激励，即加强与职工的感情沟通，使职工始终保持良好的情绪，以激发职工的工作热情。
8、企业在提倡给人才充分的发展空间的同时，还需要给人才创造优美的环境。给了人才发展的空间、地位，金钱等物质条件，如果让他在一个没有素质和理念的团队中，无论如何他也没有办法发挥应有的才能，更何况留住人才呢？因此，给人才一种环境也很重要。 9、如果基于发展空间不足的原因，无法留住人才，另一个建议是留住与人才之间的关系。中小企业毕竟资源有限，关系网络也不如大型企业，如果在人才向外发展的过程中，持续保持合作互助的联系，除了可以借用第三者的资源之外，对于日后的人才回流也铺好了后路。
自创立至今，惠肯基本没有核心技术人才跳槽，小企业凭什么留住人才？
惠肯公司战胜国内多家大企业，惠肯的客户名单中有国内多个大型重点工程。而惠肯不过是一个1994年才成立的中小型民营高科技企业。除了公司具有较强的核心竞争力外，它在管理上有什么独到之处呢？
核心技术人员基本没有离开的
惠肯不主张依赖任何个人，公司凭严格的文档记录和管理，就可以把个人的积累变成企业的财富
惠肯公司有200多名员工，研发人员占32%，享受博士和享受国家特殊津贴的教授高工7人。自创立至今，基本没有核心技术人员离开过公司。
在许多中小型高新技术企业中，核心技术人员就是公司的支柱，只要他们一走，公司发展就会受到严重威胁。但惠肯从未出现过这种尴尬。
据惠肯董事长bill介绍，公司成立初期，也有一些客户会直接指名点姓要求某人提供服务，但很快这种现象就消失了。bill认为，人才的流动不可怕，关键是要留住技术。惠肯不提倡个人英雄主义，不主张依赖任何一个人。公司有完善的规则，实行严格的文档记录和文档管理。凭借文档记录，公司就可以把个人的积累变成企业的财富。
翻看两份公司员工出差报告，在报告中出差技术人员，不仅记录了行程及每天的工
作内容，而且还记录了对每一种技术、每一种产品在具体运行中的自我评价、工作思路、新设想、碰到了什么人做了哪些交流、对方最关心什么和对公司评价如何、出差工作期间遇到了什么困难等等，逐一记录。记者看到某技术人员到广州出差一天的报告，该报告1250字，详细记录了出差所交办事务的过程，最后还附有客户信息表，人名、电话、公司、职务等相关信息。
把研发人员脑子里想的记录下来
把技术人员脑子里想的，变成文字的东西，而且，这种技术文档必须做到准确无误，具有惟一性。另一技术人员只需凭借文档，就可做出完全相同的产品
软件开发资金投入往往很大，许多民营高科技软件公司一旦确立了项目，就会交给一二个核心技术人员研发，技术人员一旦开发中途离开，之前所有的研发投入都将化为泡影。
bill说，这种情况在跨国公司里绝对不会发生。据其介绍，一般在跨国公司里，一个项目分需求分析、文档、项目开发过程测试和最终测试、具体的程序开发四个部分，分别由不同人员完成，整个过程全有详细的文档记录。特别是核心技术人员的软件开发，技术人员必须边开发边写文档，用文档记录开发的全部过程。
惠肯较早意识到了这一点。在惠肯内部，特别是技术部门实施严格的文档管理制度。每次技术部门的研讨会都有专人记录，每一个方案，不同技术人员的看法都有书面记载，这种文档制度将散见于工作中的有价值的信息，捕捉住并记录下来。项目开发全过程更是要求有完备的文档记录。
企业靠什么留住人
bill说：一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来
与bill一同进入惠肯公司的办公大楼时，记者发现员工们即使在较窄的过道里跟bill擦肩而过，也很少跟他打招呼。记者问bill这件事时，他的回答说“为什么一定要打招呼呢？我没什么特权，公司的各项考核都参照制度，员工的真正老板是他们的部门主管。”
bill曾拿出一本厚厚的岗位绩效考核制度，这套制度保证了技术人员的物质待遇。bill认为，一个企业要想留住技术人员，企业文化才是留住人才的核心。一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来。
离开惠肯时，正好是中午下班时间，一首悠扬的乐曲慢慢响起。据说公司在休息时间都会有专人放音乐。
转中小企业人才现状分析及对策
2006-10-13 11:36:46
大中小
一、我国中小企业的人才发展现状
（一）.中小企业的现状
我国中小企业现在已经超过1000万户，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。据统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了全国企业总数的99%，国内生产总值的60%，税收的43%，出口的60%。中小企业在振兴区域经济，缓解区域经济发展不平衡方面，发挥着重要作用，是我国国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、快速、稳定发展的重要力量。中小企业还是增加就业的主渠道，它提供了75%的城镇就业机会，吸收了大量农民工和下岗工人，成为经济社会稳定发展的基础。中小企业的发展，不仅从供给方面满足人民群众多种多样的需求，使人民的生活丰富、方便和多姿多彩，而且在需求方面，扩大了生产要素和生活资料的需要，增加了购买力，扩大了内需，对扩大就业，加快生产力的发展，确保国民经济稳定发展，具有重要意义。
从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。2002年6月9日第九届全国人大常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国中小企业促进法》，显示国家和政府会对中小企业已愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。目前中小企业普遍存在着资金不足、融资困难、设备落后、人才不足、缺乏品牌等等系列问题，需要企业经营者建立和落实自己的发展战略。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但某种意义上看人才战略是整个企业发展战略的核心。
（二）.人才是左右中小企业发展的关键因素
人才是创造企业利润的源泉，是企业发展的原动力！人才兴，事业兴；人才强，企业强。激烈的市场竞争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争。而这些都要靠人才来支撑，人才决定实力，决定事业的成败。说到底，现代企业的竞争是人才的竞争。引进优秀人才对促进企业快速发展、进行技术创新、掌握行业信息、降低成本、有效缩短企业与竞争者之间差距等方面都有着巨大的作用和意义。
比如奥克斯公司，在成立短短几年间发展速度很快。究其原因，一方面是公司及时正确的决策；另一方面就是大量优秀研发人才的引进，特别是研究二所整个研发团队的引进，使企业迅速拥有了从芯片级到开始研发的能力，少走了很多弯路。这些人才在原企业中就是基MOTOROLA平台进行研发的，由于他们积累的经验和教训，并通过带领培养公司原有技术人员，使该公司在MOTOROLA平台上的研发就很顺利。不仅使公司的研发水平处于国产手机行业的领先地位，而且从一开始就缩短了与国际巨头之间的竞争差距，有效弥补了新兴企业的不足之处。
因此中小企业在人才管理上要通过外来引进和自我培养相结合，完善企业的人力资源系统，逐步建立企业的内部培训体系，形成人才的输送机能，同时，要增强在岗培训力度，不断提升员工素质与专业水平，使员工与企业共同成长，才能保证中小企业发展壮大的迫切要求。
（三）.中小企业人才方面存在的问题和难点
中小企业人才方面目前主要存在的问题：人力资源总量偏低，人才储备明显不足；人力
资源结构不合理，专业技术偏多，经济管理类人才较少，企业难以做到规范化管理；人才综合素质低，影响企业外在形象和长期发展；计算机网络人才缺乏，在信息化管理上跟不上时代的发展，工作效率低；人才流失严重，造成小企业的发展不稳定等等。
中小企业在吸引和留住人才方面存在的困难：
１.知名度低。与历史较长、社会信誉较好的大企业相比，大多数小企业的历史比较短，在社会上也没有什么知名度，难以吸引人才的目光。
2.条件较差。由于中小企业自身条件的限制，在工作条件、薪酬和福利待遇方面，比不上大型企业。
3.规模较小。小企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。
4.风险较大。与大型企业相比，小企业抵御风险的能力较差，因而小企业破产和倒闭的比率比较高，给人留下小企业工作不稳定，前途靠不住，风险较大的印象。
5.个体对企业的影响大。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体特别是经营者的力量依赖性更大。也就是说小企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
6.缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。当然，大多数小企业成立时间不长，短期内业难以形成颇具特色的企业文化。
二、中小企业的人才策略
（一）树立正确的人才观念
尽管与大企业相比，小企业在人才的开发利用方面处于劣势，但也要看到小企业具有执行力强、报酬激励灵活、团队观念强等不少大企业不具备的优势和特点。小企业经营者要清醒认识自我，改变观念，树立全面、协调、可持续发展的新的人才观。
1.确立以“人本管理”为核心的人力管理思想
人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。“人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使员工能够在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达到企业发展目标做出最大的贡献”。比如世界知名的摩托罗拉、惠普等成功企业，其对人本管理本质的认识在的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。这就要求中小企业经营者在制定人才计划中确立以“人本管理”为核心的观念，以人为本，尊重知识、尊重人才，形成吸引和留住人才的良好氛围。
2.从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观转变
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖
性。诚然，有时一个技术上的突破，会使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
我们中小企业经营者应明确这样的人才观念：第一，人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。第二，人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。中小企业并不仅仅需要技术型人才。
3．从“人才完美”到“人才不完美”观念的转变
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是高学历、全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。中小企业经营者应该认识到，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，正所谓“人无完人”，他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。只有明确这一点这样才有助于中小企业形成系统管理的观念。
（二）采取有效的措施吸引和留住人才
1．灵活运用薪资、福利制度
工资薪酬及福利并不是中小企业的优势。中小企业要考虑到自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。中小企业也不能忽视对员工的福利制度,可以向员工提供一些“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，如有的企业在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都非常珍视这一点。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
2．提供广阔的发展空间和发展前景
企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。根本途径在于向人才提供事业发展空间和舞台，促使优秀人才脱颖而出。每个人在每个阶段都会有不同的需求目标，这是随着工作性质和环境改变后自然上升的客观需求。中小企业要有明确的发展战略目标，让每一个员工都感到企业有希望、有发展、有方向，让每一个员工都有自己的明确的工作（任务）目标，并尽可能地考虑下面两点：一是要考虑员工的兴趣和特长，二是要考虑有一定的创新和挑战性。另外，中小企业也要帮助人才保持并不断提升其能力，并在企业内部建立人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的人才市场，应该是比薪酬等措施都更富有吸引力的。贵州新联爆破工程有限公司近几年来从武汉科技大学、贵州大学、贵州师范大学等高校引进20多名各类青年人才，为其做好职业生涯规划，提供人才成长的舞台，2年来，已有16名引进的人才成长为各部门的骨干，有的还走上公司领导岗位，该公司采取的措施稳定了人才队伍，促进了公司事业的发展。
3．建立良好的工作环境
良好的环境是注重人情味和感情的投入,给予员工家庭式的情感抚慰.索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家
庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。惠普公司创始人比尔"休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。环境，包括硬性的物质环境和软性的环境（精神层面的）。中小企业在工作物质条件上优势不多，在环境这方面要着重优化软性的环境。营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围，倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系。中小企业往往人数不多，易于沟通理解，易于把个体之间的私人情感，变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下，大家既可保持言行独立、思想自由，也可以保持协作团结、人格平等。现在，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强员工之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。尽管物质条件艰苦，但只要有宽松、民主、协作、融洽的工作环境，相信中小企业也会吸引和留住人才。
4.以真挚的情感留住人才
有研究者指出：“当薪酬到了一定的程度金钱对一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用。这时候，个人价值和社会价值的体现才是他所追求的。”海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。企业搞感情投资,人才对人、对企业建立了深厚的感情后，才不会斤斤计较，才会相互沟通，发挥团队力量朝一个共同目标行进。员工就和老板情同姐妹兄弟，相互都十分信任，这是员工愿意长期留在团队的一个重要因素。美国阿尔米公司曾经有段时期职工士气低迷，生产率低下，吉姆"丹尼尔担任总经理后，在公司大搞情感联络和投资，他花费大量时间用于骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道弟。当地的工会主席无不敬意地说：“他让我们出席各种会议，并举行各种聚会，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是前所未闻的。”这样做的结果是，该公司在最近3年里，不仅无人跳槽，而且几乎未加任何投资，生产率却差不多提高了80%。
5.适当弱化考核作用
现在公司越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但这也可能是导致中小企业员工流失的一个重要原因，中小企业本身留住人才的优势不多，应适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别，以免引起员工队伍的不稳定。
6.开展员工满意度调查
员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。大型企业会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作。小企业资金不足，可以考虑由相对独立的部门或在职工队伍中威信较高、公平公正的员工来完成。所收集到的意见和抱怨由公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司经营者。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。这一点恰恰是许多小企业从来都没有做过的事情。上海施乐公司每年度举行一次员工满意度调查(公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查)，这是施乐在管理上的一个特点。该公司在一次调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组(公司内跨部门人员组成)进行了根源分析，认为主要有3方面原因：高级经理对交流未重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源，他们制订了行动计划，其内容包括：高
级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议”交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭；加强与分公司职员交流，等等。这一系列行动实施后，公司原来一些难以开展的工作得以顺利解决。可见企业开展职工满意度调查的重要性。
三、结束语
随着我国经济改革的进一步深入，宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮良好的发展机遇，大有可为。另一方面随着经济全球化发展，经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也越来越大。人才已成为所有行业包括中小企业核心资源，“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。在人才的引进和使用管理方面，中小企业固然缺乏大企业吸引、留住人才的先天优势，但只要中小企业经营者根据自身的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，充分挖掘企业人力资源，提高人力资源管理水平，定能使中小企业在发展上闯出一片天地。 统计资料表明在我国的工商注册企业中，
中小企业占了99%，其产值和利润分别约占
60%和40%；而且中小企业还提供了75%的
城镇就业机会；此外，中小企业在满足人们的
多样化需求，培养企业家、进行技术创新、参
与专业协作等方面都具有重要的作用。中小
企业在一定程度上影响地区乃至国家的经济
繁荣和社会的稳定。它有很多自身方面的优
势：机动灵活、善于应变、组织机构简单、工
作效率高、勇于创新，富于进取等等。从1998
年起，政府有关促进中小企业发展的各种投、
融资政策，外贸政策以及相关的社会服务体
系的改革措施相继出台，1999年4月，《中小
企业促进法》调研起草工作也开始进行。可
见，政府对中小企业的重视程度越来越高。
从经济的发展过程中我们不难看出，中
小企业为社会提供了最生动活跃的经济图景。
然而，现实中我们又不得不清醒地意识到中
小企的这种优势的潜在性，可能性，劣势的现
实性，必然性。和国有大企业相比，中小企业
在人力、物力，才力等方面是非常逊色的。大
气业凭借其名气，实力，具有很强的竞争能
力。中小企业如何利用好国家、社会提供的机
遇，扬长避短，获得长期生存与持续发展的动
力和能力，是当前面临的一个非常严峻的课
题。虽然，中小企业的成功依赖于多方面的因
素，笔者认为，人才战略应该是整个企业发展
战略的核心，尤其是人才的引进问题，如何突
破这个缺口，对其他问题的解决会起到很大
的导向作用。下面我们就从当前我国中小企
业的人才引进现状和原因入手，来寻求一条
适合它自己发展的道路。
由于企业本身的规模很小，成长快，专业 能力不足等原因，在中小企业人才引进中出 现了“常来常往”的招聘怪圈，找人难，招对 难，吸引难，留住难，用好难的问题屡见不鲜。 二、中小企业人才引进问题出现的具体 原因 1.社会环境 现实社会并没有为其营造一个适当的成 长体制、文化和环境，尤其是政府部门在这一 方面做的还不够积极主动，虽然一直在努力。 2.企业自身的结构 “狭隘的人才观”到“全面的人才观”，即从单 纯的技术人才观到多氧化，多层次性的全面 人才观的转变；从“人才完美”到“人才不完 美”的观念的转变；从重“学历”到重“经验” 观念的转变；从“片面的人才需求”到“全面 人才需求”观念的转变，以及使用人才的观念 的转变。 3.创造吸引人才的各种条件 (1)科学合理的价值定位——有效的绩效 评估和薪酬体系 给予员工客观公正、全面准确的评价，激 励员工的工作热情，配之以有特色的灵活的 薪酬制度和完善的福利保障制度，来增强人 才对企业的归属感。 (2)职位的升迁 创造恰当的非物质条件，也是吸引人才 的一种重要手段，其中职位的升迁便是满足 人们精神需求的一种方式，也是对自我的一 种认证与安慰。 (3)创造自己独特的企业文化 一个好的企业文化可以激发全体员工的 热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力 地为实现企业战略目标而努力，而且是留住 和吸引人才的一个有效手段。 (4)运用股权、红利 通过将个体利益和企业的利益统一起来 的办法，在企业内构建“利益共同体”，增强 人才的责任心，激发积极性和创造性。 (5)完善企业自身的人力资源系统 人力资源管理是企业发展的巨大动力， 我们的中小企业同样可以结合国情和自身特 点，形成一套有中国特色的中小企业人力资
管理方法：“抽屉式”管理、“危机式”管理、 “一分钟”管理、“破格式”管理、“合拢式”管 理、“走动式”管理，等等。在借鉴的同时，给 予一定的创新，形成先进的人才管理系统，从 而吸引更多的人才。 另外，我们还可以有其他的一些方法来 解决中小企业的人才引进问题。比如说树立 良好的企业形象，作好日常管理，等等。 随着经济环境的不断改善，我们相信中 小企业定会根据内外环境的实际情况，因地 制宜的制定好自己的各项发展战略，真正发 挥在国民经济中的重要作用。 我国中小企业的人才引进 杜琳琳孙彩霞唐山工业职业技术学院 [摘要]中小企业在人才引进方面存在着比较严重的问题，本文从它的问题现状及 原因入手，试图来寻求一条适合中国国情的人才引进道路。 [关键词]中小企业企业文化人力资源系统 划体系，忽视人力资源的重要作用。 3.缺乏竞争力的薪酬和福利 中小企业的工资水平和社会福利在人才 市场上是严重缺乏竞争力的。不管是生产规 模还是人员、资产拥有量以及影响力都要小 于大企业。有时中小企业为了降低成本，在薪 酬和福利方面根本就没有鼓励措施，这就更 使人才望而却步。 4.企业本身的行业特点 中小企业一般规模小，资金少，企业知名 度低，有的企业位于中小城市，城镇，甚至偏 僻的地方，很难引进人才。 5.缺乏良好的企业文化 企业文化作为一种无形的制度和成文的 制度一样，可以深刻影响企业的发展。积极向 上的企业文化可以推动企业发展壮大，颓废 消极的企业文化则可以把企业引向破产的边 缘。企业文化如此重要，但遗憾的是我国的一 些中小企业，往往忽视对自身企业文化的培 育和投入，使自家企业在五彩纷呈的企业堆 里黯然失色，相形见绌。而在兵不见血的市场 上则只有招架之功，无还手之力，总是处于劣 势。员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感 不强，造成个人的价值观念与企业的理念的 错位。这成为中小企业难以吸引与留住人才 的一个重要原因。
进的问题应该从以下几个方面入手 1.创建有利于中小企业发展的社会环境 一方面，中小企业在社会发展中具有举 足轻重的影响，另一方面，中小企业又存在这 样那样的先天不足，因此关心中小企业，支持 中小企业，帮助中小企业应该成为各级政府 各项政策和工作的重点。国家政府应该设置 专门的中小企业人才资源支持系统、机构及 专门针对中小企业的人才资源专家，并与非 官方的中小企业服务机构或大学、研究部门 联合，或出资建立中小企业大学，把一些大 学、研究机构的科研成果转化为生产力。另 外，为了带动和鼓励中小企业对人才的重视 和培养，政府可以在人才引进上给予适当补 贴。 2.改变观念 注重人才的引进，明确人才的含义，重视 参考文献: [1]董克用向叶峰:人力资源管理概论 [M].北京:中国人民大学出版社，2003 [2]张炳申:中小企业人力资源管理研究 [M].广州:暨南大学出版社，2004 [3]何燕珍:国外企业薪酬政策及其对我 国企业的启示.外国经济与管理，2002年6 月 完善答案
中小企业如何留住人才
商业竞争的实质不在国家之间，而是在企业之间，企业之间的竞争最终又取决于人才。已被列为第一资源的“人力资源”直接影响着每一个企业的兴衰。 人才是现代企业之魂，人才流失是每一个企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。
后工业经济时代，过去的生产产品转变为生产服务或知识。劳动者一方面适应着经济转型过程中物质方面的需求所产生的变化，同时也经历了价值观念的转变，比如更关心工作满意度等话题。
从二十世纪八十年代开始，乡镇企业以其灵活的用人机制在劳动力市场上占据绝对主导地位，借着大批国有企业培养的管理与技术人才，取得了飞速的发展，并在九十年代成为国民经济的主体之一。随着国企改革的纵深，国有企业纷纷改制，使国企在用人机制及薪酬机制在一定程度上更趋灵活，所以在这一段时间民营企 业与国有企业在对人才的竞争力上平分秋色。进入九十年代末期以后，随着大批国有企业的破产或转制，以及大量民间资本的注入，民营企业占整个市场经济的比重日益加大，使企业间对人才的竞争更日趋白热化。很多企业老总逐渐感到，为什么现在的人跳槽越来越频繁？
一、员工为什么要离职？
无数企业因为人才的流失而陷入低谷，企业培养人不容易，培养一个人才更不容易。每一位企业的高层领导，不得不思量这样一个问题——每个人才的离职一 定是经过深思熟虑的。决不会因为一时冲动而扔掉饭碗，更不会因为一点小事而草率辞职，当员工心意已绝、坚持离去时，公司的老总们需要反思员工为什么会走？企业怎样才能留住人才？
二、怎样激励员工？
常识告诉我们，只要一个企业的薪资优厚，对人才就具有吸引力，员工的离职率就低。优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡 及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，先应当花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。
三、如何降低离职率？
留住人才是一门管理学问，过去我们所采取的一般策略是增加工资、奖金、持有公司股权、期权以及提供特殊福利待遇等，这些措施对少数人有着立竿见影的效果，但又会触及和伤害更多人的心理平衡，所以这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。
开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动。而人才的流动是正常的，任何
一家公司的离职率保持在5%-10%是比较合理的。处理频繁离职的问题，宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。想挽留人才，有效的方式就是从小事做起，尽早降低离职率。
（一）从招聘开始，公司需要做好充分的准备。既要考虑公司现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，不好高骛远，讲究适用、好用、够用原则。最好的不一定是最适合公司的，只有适合本公司、本岗位的人才，企业才应该聘用。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职 率。
（二）增强公司的透明度，让员工随时了解企业的运营状况，是提高人员稳定性的好方法。不仅把好的消息与大家分享，也要将公司面临的一些困难、问题与员工沟通。这样既有助于增强员工的责任感，也可以增加员工在公司中参与决策的机会，让更多的人开动脑筋，立足高处，为企业出谋划策。
（三）建立良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。
（四）给员工适度的成就感。充分“体现只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多的人才观”。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这 种状况出现在我们的公司中，那么人才流失就是必然的事。企业唯有使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。
（五）看到员工的才能，就要知人善用。给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。
（六）培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。有些人的离职莫明其妙，其实就是他们在公司中没有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。如果不跳槽，长此以往，也就等于丧失了生存的能力，这一现象特别是在知识更新日新月异的IT行业和广告行业中尤为明显。
（七）适当弱化考核作用。现在公司越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但现在越来越多的管理科学研究者认这也可能是导致员工流失的 一个重要原因。应当适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次
为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别。
（八）开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年都会有一些大型企业会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作。员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该 方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。
如果公司想要留住优秀的人才，不能只期望通过劳动合同或竞业限制来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。
对于一个企业来说，多年的生产经营实践，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，在这样的企业里，即使有人才要离开，他们也会和企业成为朋友。 ”
人心向背与企业兴衰之间有着千丝万缕的联系，也许今天的员工就是明天的合作伙伴。无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。
公司如何留住人才
企业录用人才，可以说仅完成了招聘工作，从人才的招聘、使用、留住来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是由一三分之一工作，如何留住他为公司长期效力、创造效益，是最后的三分之一工作，这最后工作是人力资源经理最难操作的。
公司留住人才的条件有主要有以下几项：
一、公司有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向；
二、员工个人发展，向人才提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出；
三、使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；海尔张瑞敏曾说过"要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工"；
四、合理的分配制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定；
五、公司骨干人才亨有股份，给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份，等于给他们带上了一副永不挣脱的金手铐；
六、公司经营者具有独特的人格魅力、个人威信。现代管理与儒家传统相结合的管理手段更能使人信服，更具吸引力；
七、公司内部应有完整的管理制度，国有国法，家有家规，按照制度处理问题可减少或杜绝随意性，在制度面前人人平等。要做到严于立法，有情执法，法治与人治两者兼顾，以德治公司，以理服人；
八、思想工作与精神激励，让员工了解公司发展，让员工参与公司民主管理，增强员工对公司的主翁意识和使命感、责任感，建立员工思想动态管理体系和网络，鼓励员工提建议，拓宽沟通渠道，适时增加精神激励。
中小企业如何留住人才
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。当然必须是真正的人才！
“中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？
在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者 组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。
企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而 发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。
然而，“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同。”托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要 某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。
为什么会存在这么大的偏差呢？人才流失(指人才主动离开公司)率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。
中小企业如何留住人才
最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。当然必须是真正的人才！
“中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？
在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者 组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。
企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而 发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。
然而，“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同。”托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要 某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。
为什么会存在这么大的偏差呢？人才流失(指人才主动离开公司)率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。
据2004中国人力资源高峰会与会专家称，我国IT行业中高级人才的流动率已超过30%。这么高的人才流失率，意味着企业在应对外部激烈竞争和客户需求的同时，不得不经常性地处理由于核心员工的离去出现的业务问题。有时候，真所谓是“内忧外患”、“腹背受敌”。我曾经服务过的一个客户的总裁就曾经万般无奈地告诉我：“公司做好了，也就有更多的竞争对手盯上你，来挖你的人，一个得力的下属突然辞职，就会让我一个星期睡不着觉。”
学者们分析企业人才流失的原因大致可划分为七大类。即：1)人格特征；2)任务；3)角色；4)上级与同事；5)工资与福利；6)没有发展空间；7)公司与员工沟通不够等。各种分析文章也频繁见诸各类媒体，这里不再赘述。
我想，针砭时弊很重要，但更重要的是我们如何在争夺人才、留住人才的挑战中胜出。在这个“终身职业”已经不复存在的时代，企业已经不再为员工提供传统的职位保障，而对人力资源的倚赖程度又是那么的高。唯一能给员工的承诺，就是提供给员工真正反应其承担的工作与其所得到的回报的平衡。企业为了长期发展，必须通过建立科学的用人制度，和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策，使人力资 本的价值得到体现。对于一些至关重要的人才，企业甚至需要“舍得”使其部分持股，提供员工持股计划，是中小企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。
薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引。薪酬提升空间毕竟有限，为了把人才留住，除了通过各种方式提升他们的回报外，企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，激励创新，允许并倡导人才能够在企业内部流动。这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持， 而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。
提高人才对组织的认同感，对于我们留住人才至关重要。需要同时强调的是，我们必须重视人才的职业操守和对企业的高度认同感。中国在经历了数十年高速发展后，衍生的负面社会影响就是诚信缺失、人心浮躁。“千军 易得，一将难求”，然而眼前对于企业而言，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少！企业在求贤若渴的时候，往往过于看重其业务能力或专业能力而忽略职业操守，甚至明知道该候选者过往职业履历中存在道德污点也希望借其快速提升企业绩效。由于不重视人才的“道德风险”问题而遭遇重创，甚至垮掉的企业不 在少数。
建立科学的管理体制，搭建企业经营平台过程中，一定要建立很好的企业内部的控制系统，我们需要正确理解“信任”、“授权”与“管理”、“风险控 制”、“约束”等的关系。一些
企业家在遭遇一些由于用人不当导致的挫折后，变得“不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用”，优秀的人才是留不住的。 回到前面所讲的——让我们的人才有机会在组织中释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展——的话题。我们还要帮助人才保 持并不断提升其人力资本市场竞争力，并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的中高级人才市场，恐怕是比薪酬等措施都更富有吸引力的。
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁·卡内基的这段话，道 出了留住人才对企业无可替代的重要性。老祖宗说的也是这个道理，那就是：“留得青山在，不怕没柴烧”。如何应对高级人才争夺战，是每一个企业管理研究者和实践者不断探索的课题，因为失去了与我们企业的核心竞争力高度相关的人才，我们企业的兴旺发达该从和谈起呢
论私营企业如何留住人才
改革开放以来，我国私人投资办企业的人越来越多，私营经济得到了很大发展。但在私营企业的发展中看到，只有少数企业能在短时间内完成原始积累，发展为规模大、管理规范、市场竞争力强的大企业，相当一部分私营企业处于“高出生与高死亡率”状态。我国的私营企业成长、发展速度较慢。影响私营企业发展的因素很多，但最重要的因素是人才的因素。当今企业的竞争表面上是产品质量、市场的竞争，而实质上是人才的竞争。在我国私营企业的人才流失极其严重，据有关调查其人才流失率高达60%，其中主要是中高层管理人员和技术人才的流失。高层人员的流失不仅会带走商业、技术机密，带走客户，使企业受到经济损失，同时还会影响企业工作的连续性，其它员工的稳定性。由此可见，私营企业要想发展状大，首先要能留住人才。
首先让我们分析一下人才流失给企业带来哪些损失。
一、 人才流失给企业带来损失。
1、 客户流失，业务中断。
我们常看到，一些企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才相互忠诚的具体表现。例如：在私营药业企业中，负责与客户订货的开票员在与客户订货的过程中建立了一定的感情基础，一但离开企业到另一家药业，同样也会将客户带走。
2、形象失损，给企业带来不好的影响。
如果一个企业员工流失率比较高，说明企业本身在管理等方面存在很大的问题。试想任何一家企业如果外面的人都说这个企业员工频繁的离职，哪么与这家企业有商业合作的关系单位在与其合作的过程中，一定会产生怀疑或是严谨行事严重的可能还会放弃与其合作等。
3、 岗位没有合适的人接替，工作失去连续性。
如果一个企业中负责某一项目的核心技术人员离职，必定会使其项目中断，哪就意味着企业前期的投入付之东流。例如：某一生产汽车配件企业技术部的一名员工，由于和上司发生矛盾，而在工作无交接的前提下，就离开公司，导制新开发的“6371-散热器项目”中断。给企业带了很大的经济损失。
4、培养新人需要花费成本
一位人才离职会给企业造成以下损失。
（1）补尝此职位的新员工的招聘成本。
（2）新员工的培训成本。
（3）一段时间内工作效率降低造成的隐形成本。
把所有的成本加在一起，据著名管理咨询公司赫氏集估计，在美国，企业每解聘一个员工损失的培训时间、生产力和其他因素的总和相当于损失了该员工两个月的工作时间，企业每流失1人所损失的成本相当于5万美元。
5 、士气低落、连锁效应
很多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家公司去，或者这一批人另立门户，很快就成原公司的市场竞争对手。对于一些从事高科技企业来说，管理层更是不敢不留住人才。美国佛罗里达州一家科技公司副总裁马丁说“我们是一个团队，如果其中有一个人出了问题，我们会努力找到解决办法，而不是让他出走。”试想，如果你经常听到本企业有人离职，你会不会想是不是企业出了问题？我是不是也该跳槽？在这种心里作用下对企业不满，最后也选择离开。况且人都有一种从众心里，如果这种情况得不到及时解决，员工流失会越来越大。对一个组织来讲，这种连锁反应是再可怕不过了。
二、 让我们分析一下人才流失的主要原因
私营企业人才流失的原因很多，有企业方面的原因，也有个人方面的原因，这里主要分析企业的原因。
1、 企业领导人缺乏对人才的尊重。
很多私营业主或是私营企业的高层领导认为中国最不缺少的就是人，有钱就有人才。只要出钱什么样的人才都可以不费力气的找到。不与员工签定劳动合同，在安排工作时主观意识比较强，常常按自已的意见行事，缺少与员工的沟通，独断专行，让员工反感。久而久之会导致一些员工跳槽，或离职。
2、 企业的薪资、福利较差。
很多的私营企业为了压缩成本，给员工的工资与员工的期望相差较远，有的企业甚至出现拖
欠员工工资或是迟发工资等。没有合理、完善的薪资体系。导致分配不公平，付出多为企业创造效益高的员工没有得到较多的回报，心里不平衡，选择离开。同时也缺少对同行业的薪资做调查。薪资低于其它企业。不给员工交养老保险，员工没有归属感等。如果更好的发展机会，员工就选择离开。
3、 企业领导人任人为亲，重关系轻才能。
很多企业的领导人用人的标准是凭借自已的感觉，而非一系列考核标准上的，了解谁与谁的关系密切，能为企业带来“方便”，就启用谁。曾有一家私营药业公司，原人力资源部的一名员工本职工作做的很好，其能力与工作很匹配。但某药监局领导的亲属需要在本企业中安排工作。这个公司的领导就将原人力资源部的员工调岗，将其安排在人力岗位上。结果这个人能力与岗位不匹配，工作开展不了，给企业造成损失。也导致企业其它员工反感，伤害了员工对企业的感情，最后选择离职。
4、 缺乏有效的激励制度。
企业对员工的激励，某种程度上表明对员工的重视。也体现了人本管理的内函。但大多数私营企业都忽视这一点。没有合理完善的奖惩制度，员工的积极性得不到充分的调动。特别是一些技术型人才或是高层管理人员，其能力没有得到很好的发挥，使他们失去对工作的兴趣。
5、 忽视对员工的培训和员工自身的发展。
很多私营企业只是在使用员工，而忽视对员工的培训，没有完善的培训制度。或是企业的领导人都把精力投入到新品的开发或是销售业务能为企业直接创造效益上，对员工的培训不重视。认为员工培训短期见不到收益，切一但离职，培训的花费也付之东流。但随着社会的进步，员工不仅限于对薪资的满足，而是希望在工作中不断的提高技能，使自身的能力不断的提升，在职业生涯中有更大的成果。而私营企业大多只是看眼前的“利益”而忽视企业培训和人才自身的发展。
三、 如何留住人才的策略
1、树立21世纪的留人观念。
在这个充满变革与迅速发展的时代里，必须抛弃以往那些“有钱就有人才”等旧观念，而应树立“以人为本”的新观念，真正地实现由以为事为中心的管理为以人为中心的管理转变，使管理更加人性化。例如在私营企业中人才主要有以下几种：技术人员、中高层管理人员、高级营销人员。另外能为企业出点子，做出突出贡献和取得优异成绩的员工自然也是人才。这是因为企业要想有竞争力必须具有竞争对手没有的先进技术，而技术是由创新人员创造，而应用和推广是由中高层管理人员和营销人员完成。由此可见，企业的人才成为企业取用的一种资本，并且也是企业重要的资产。宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说如果你把我们的资金厂房及品牌留下把我们的人带走我们的公司会垮掉相反如果你拿走我们的资金厂房及品牌而留下我们的人十年内我们将重建一切。所以私营企业要想留住人才就要树立21世纪的留人观念，认识到人才的重要性从而重视人才、尊重人才。真正树立“以人为本”的管理理念，实现企业发展的目标。
2、建立公平、合理的薪酬制度，有效的绩效评估。
薪金不只是对人才贡献的承认与回报，而且也是具体组织战略目标和价值观的重要手段。真正留住人才的薪酬政策必须贯彻绩效为基础的分配方案，在人才市场上保持有竞争力的薪酬。并在适当的时候进行变革，建立完善、个性化福利方案。良好的薪酬管理必须遵循公平的原则，做到同工同酬，而不能凭领导的意愿决定薪酬。实行公正有效的绩效评估。工资待遇应依据员工所处的岗位合理的拉开差距，这样既体现了公平的原则也激发国员工的干劲。根据企业的效益，对企业有突出贡献的员工给予奖励。给企业的核心人员一定的股份和利润留住人才为企业所用。保证人才具有的安全感和保障感。
3、建立规范的用人机制
许多私营企业没有规范的用人制度，没有清晰的组织框架，职权划分不明确。用谁不用谁，都是领导一个人说的算。例如：一些私营企业创业初期多为“夫妻店”或是“亲戚合股”等。但随企业的发展，并没有完善自身的管理用人机制，常常导致有的领导跨部门管理，而且有时领导之间的意见不统一，让员工很难办事。人才在这样的环境中感到工作的稳定性无保障，不能安心的工作，其才能得不到很好的发挥。所以企业要想留住人才必须建立规范的用人制度，严格遵守《劳动法》等法律、法规。与员工签定《劳动合同》。避免企业随意解雇员工，也避免员工随意离职。明确双方的权利和义务，这样既保障员工的利益，也增加企业员工队伍的稳定性。并为员工交纳养老保险，解除员工的后顾之忧。
4、建立有效的激励制度。
激励是指管理者对其下属的需要，采取从外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。从员工加入企业的动机来看，最基本的需要是满足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激励手段。奖金可以改善员工的物质生活，但不一定能满足员工的荣誉感和成就感。与前一种相比，后种激励更为重要。因此现代私营企业除了要给员工提供薪资、福利和安全的舒适工作环境，还要给员工提供更能发挥他们能力任务，把工作责任交给员工，让他们主动发挥，来满足员工被尊重和成就的需要。同时对企业内部员工的每一点进步、每一份成绩及时给予赞美和褒奖。并在年末实行公平、公正评选出“优秀员工”代表、“先进工作者”代表等。并在企业内部实行“晋升激励”。因为内部选拔可以降低用人风险，也可以激励提升者更加如努的工作，同时也对企业的其它员工起到了影响的作用。
5、加强企业对员工培训并制定战略发展目标对员工进行职业生涯规划。
培训是人才的一种福利。一个不能提高人才技能、观念，没有人才发展机会的组织是很难留住人才的。所以企业注意开发人的管理技能，提高管理效绩，制定企业战略发展目标，并把组织成长与个人职业生涯密切结合起来，促使人才沿着职业生涯的阶梯向上攀登。制定企业发展战略可以使企业发展目标更加明确，增强员工对企业发展的信心，激发员工的士气。对员工实行培训提升其价值，使其同企业共同发展、共同进步。在培训前对员工的职业兴趣与职业目标进行调查。尽可能的将企业的培训目标与员工的职业生涯目标结合起来，增强培训的价值。只有企业加强对员工的培训，提高员工的自身素质，让员工的发展目标与企业战略发展目标更好的相结合起来。才能让员工对自已的未来及对企业的前景充满信心，更加努力
的全身心的投入工作。
6、 独特的组织文化，增强员工的凝聚力和归属感。
著明的组织行为学家斯宾芬·p·罗宾斯认为，组织文化强，人才流动率就低，因为在这种文化中，组织成员对于组织的立场，价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。组织文化在影响和规范企业内部员工思想和行为上起着重要的作用。同时随组织文化的发展，不断丰富企业文化的内函和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。例如：某一私营药业在业务稳定阶段，开始重视企业文化的建设，在企业内部成立了报社，吸收具有文学才能的员工，建立自已的企业文化报纸，倡导员工积极投稿，并给予一定的奖励，将企业的动态和信息及时传递，并将报纸发行给自已的客户和供应商。加深了员工对企业的凝聚力，稳定了员工队伍。同时对企业宣传也起了很大的作用。
7、 留人留心用情感管理。
人才是有情感有情绪的，金钱在留人上并不总是起作用。“摩托罗拉让员工有家的感觉”是摩托罗拉公司能够吸引和留住人才之所在。因此要建立一个大家庭式的情感归属，来拴住人心。在企业内部营造一种团结的氛围，倡导各部门之间要结团一致。领导在部门与部门沟通和协调中起到“润化剂”的作用。关心员工的成长，在员工遇到困难时能主动给予助。任何的付出都会有所收获。一个善待和爱惜自已员工的老板，一定能赢得员工的尊重和爱戴，也一定能留住优秀的人才，从而使企业得到快速的发展！
8、宽容大度的离职管理。
如果你是企业的老板你会在人才离职的时候为他开欢送会吗？你的公司规定在人才离职的第3个月一定要与他联系吗？离职管理的内涵是宽容大度，为留住人才付出最后一次努力。同时要建立一套规范的离职面谈程序以及离职手续办理程序，避免以后带来不必要的离职纠纷。罗格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。能否正确、合理地对待离职员工，是衡量一个领导者是否成熟的重要标准。最后与离职员工的沟通也十分重要。对于离职的员工，企业领导者应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司管理层及所供职岗位的一些看法，根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况。另外，与离职员工好说好散，也可以尽量避免一个潜在竞争对手的威胁。
在私营企业的发展中，人是唯一的能动资源要素，是第一资源。企业通过人来实行对生产资料、生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，成为企业与发展的决定性要素。随着市场经济的不断发展，人才在企业发展中起着至关重要的作用。有人说当今的中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热的话题是人才大战。逐鹿中原，有胜即有败，人才有留也有失。作为私营企业要想迅速的发展，除了要关注市场环境，更重要的是如何建立规范的用人机制，如何能留住人才！
家族企业如何留住人才
2008-01-29 12:05
编者按：对家族企业而言，如何将家族逻辑与商业理性结合，产生良性后果，是一个永恒的
话题。而人才的留去，正是这一矛盾的集中体现。考虑到大部分的中国民营企业都是家族企业，本文就更有其可读性。
中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。
一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。
经营者素质将人才拒之门外
家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。
经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本,但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。
经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。
创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。
经营者的心理。创业初期或企业处于低落时期，很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不确定。因此，在家族型企业创业者的内心，强烈要求得到社会认同。他们在渴望成功的同时，也有害怕失败的恐惧，需要向世人表明自己有一定的力量，并通过创造性的努力获得成功，换取认同和掌声。
成功和喝彩的到来，往往滋长人的自负、得意和自夸，使其产生骄傲情绪。然而，工作中不经意的一句话（诸如“看看，听我的，事情才能成功；如果听你的，早失败了”），往往极易伤害职员的感情，使原本简单的问题变得复杂化。极端情况下，经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辞退持批评意见的员工，制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中，其结果显易而见：人员流失，公司陷入困境。
家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失
创业初期，家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。创业之初，两者之间的冲突和矛盾较少，更多的是互补。但企业壮大后，特别是非家族成员增多的时候，问题便接踵而来。对于经营者来说，是以家族利益为重，还是以企业利益为重，不同的选择会对企业的各方面产生巨大
影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。
家族成员间的矛盾
家族企业任人惟亲的结果，是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，形成比国企更复杂的人际关系。
家族矛盾和其他矛盾交织缠绕，往往会产生灾难性的后果。此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，他们更多是持观望态度，造成士气低沉，有抱负有能力的员工纷纷离开。
元老与子女的人事安排
随着企业发展壮大，部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱、自己又想继续留任的情况下，他们是不想退出“舞台”的。因此企业元老很可能担心地位和权力受到影响，因此他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员否定和排斥，致使许多外来人才乘兴而来，败兴而去。另外，经营者对子女的弱点也常视而不见，给元老和子女找点事做，而他们实际上又缺乏能力。这种对不称职家族成员的容忍，很容易使企业成为一个福利性机构。
对于非家族成员来讲，在一位能力平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。如果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正，会破坏企业文化的一个重要支柱--信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。
裙带关系间的职权跨越
单一的产权结构，使民营企业家及其家族成员，具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”，“我给你钱，你就必须替我办事”。这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响不可低估。非家族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感，很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥，而受到打击，丧失对企业的信心，甚至离去。
家族企业怎样吸引和留住人才？
随着知识经济时代的到来，已完成资本积累的家族企业，日益面临人才、技术与组织结构的挑战。从以上不难看出，关键在于：家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。这两个方面如果都不合理，将日益成为公司吸引人才，持续发展的瓶颈。要想解决这2个问题，就要在一定程度上破除家族制管理。
重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围
破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。 人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这2点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要（利益和价值）才能实现人事管理的目标，进而实现企
业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。
企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权
企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，处于最高位置容易与其他人（直接或间接）隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。
对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。
家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。
谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系
企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。 对极需人才而发展的中小企业来讲，怎样用好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题(对有些企业而言，或许还应加上：如何找人才)。这里，我们主要谈谈如何留住人才。
“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是货岁片《天下无贼》中的经典台词。这从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，就象企业的“企”字一样，用不好人才、留不住人才的企业也会因人才而止。因此，对极需人才而发展的中小企业来讲，怎样用好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题(对有些企业而言，或许还应加上：如何找人才)。这里，我们主要谈谈如何留住人才。
为什么留不住人
有一些企业的老板，在谈到自己企业的人才流失的时候，经常会以“人员太固定了，日子一长，小王会看着小张，小张会绊着小杨，不但思想可能固化，还会养成惰性”之类的言语，来替自己开脱。
我并不否认一个企业人员适当流动所可能带来的好处。但是，假如从这些企业所流失出去的小王去一家大企业当大区经理去了，小张到了另外一家企业做了营销总监，小杨则做了技术研发部经理，总之不是升迁就是成为了业务骨干，并且干得都还不错，那么，我们
就有理由认为：这些企业的老板都在粉饰自己的过失。
可惜的是，在我们的身边有不少这样的企业、这样的老板。如果他们始终难以静下心来，不能细想人才流失背后的企业及当家人过失的话，这些企业仍然难以留住人。我们这里所讲的“过失”，又主要包括些什么内容呢？
一、钱散人聚，钱聚人散。
这是个古老而朴素的道理。但在现实中总有不少这样的企业：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%的发放；为了刺激出成绩，说完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一份钱的将这个人急匆匆的赶出去。
任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是扯淡。这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为，怎么会让员工
感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信？又怎么会留得住到哪里都有“一片天”的人才？而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分的应得提成、奖金的风险，也要急着“逃”之而后快的离开这些企业。
二、难以信任人，看得很紧，容易让员工缺乏尊重感、成就感。
谁不希望得到尊重，觉得有成就？也就是说，即使我们打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得我们是给予了他们充分的信任的，是肯定他们的成绩的，会支持他们放手去干的。
可就不少的企业而言，老板刚刚才在自己的办公室将“疑人不用，用人不疑”大讲特讲，转眼就会安排一个亲信到某人身边当“眼线”；刚刚才夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属应该做什么。这些行为会让员工舒心的工作吗？
三、家族企业裙带关系严重，作为“外人”的员工总觉得束手束脚。
有不少的中小企业都有着浓厚的家族企业背景。其中的亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门的指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。不幸的是，这些企业的老板总难以找到解决家族企业弊端的好办法。
在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境夺自己主权等等这样的情况下，没有一点沾亲带戚关系的员工们能放开手脚施展自己的才华吗？难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。
四、压力大，容易导致心态失衡，难免会对员工做出一些过激的言辞，伤透员工的心。
中小企业的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个暴君似的。作为我们的员工，无论份内的事情做好做坏，无论干多干少，回到公司总会被老板挑不是，说这里不行哪里不行，哪还有心思在这种企业呆下去？
五、老板爱玩政治，但手段并不高明，最后“赔了夫人又折兵”，赶跑了员工。
我曾经见过这样的一个老板，时不时会当作销售部经理小王的面，说策划部经理小张对我讲你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会当着小张的面，说小王对我讲你那里不行，这里不行。其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，小王、小张压根就没讲过。
再换个日子又对销售部王经理的部下小马说“公司准备将市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的小王就快变得神经衰弱。吃力不讨好，累啊！还是跳槽算了。
六、企业文化“有病”。
我不赞成许多中小企业文化匮乏的说法。在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化“有病”而已。而这些“病”，会让员工不堪忍受而离去。比如要员工“以公司为家”竭尽所能的奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任；老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当着一群只会埋头耕田的水牛；再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当着辱杀的臣民来对待。
七、企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。
中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面，我们往往会将员工当着一专多能来使用，相对大企业、外资企业而言，员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。
员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被一帮开朝元老或者是某些家族成员占着；可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。
怎样才能留住人
毛主席说过“天要下雨，娘要嫁人”，但那针对的是林彪这样的角色。对我们中小企业而言，实际上，有许许多多的人才都是稍做改变都能留住，并继续为我所用的。症结找到了，自然就能更便于开处方、下药。这里，我主要提这么几点建议。
一、诚信在前，利益在后。
要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，而非可以招之即来，挥之即去的仆人。其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。话说回来，如果时不时能够让员工们感觉到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不愿意跟着这般实在而诚信的老板打天下呢？
二、维护尊严，彰显成就。
佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。
当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记的是：撤人才的台也就是撤自己的台！权力越大，责任就越大。
三、通过感情稳心，通过报酬挽身，通过事业留人。
其实，中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。这为我们与有些人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。
在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。
如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。
四、做朋友要不错，做老板要更好。
其实，有许多从中小企业出来的人才，在谈到自己过去的老板的时候，会经常讲到
一句话“他做朋友不错，但做老板就差一点了”。这说明了什么呢？也许我们的为人不错，但这并不一定就能留住人。我们还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自己的甄别能力和方向性把控能力。而不是自己既听不进意见，又昏招连连。让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。
同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说开放心胸，兼听则明。
其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：研究和充分利用人性。对人性的把握提高了，自己的心态哪怕是转变那么一点点，就能让我们在留住人才上获益非浅。不过，大家也许会觉得我前面所提的一些建议可能说起来容易做起来难，但我们要清楚的是：怕的就是只会唉声叹气，没有反省，没有改变。
对我们中小企业而言，实际上，有许许多多的人才都是稍做改变都能留住，并继续为我所用的。
症结找到了，自然就能更便于开处方、下药。这里，我主要提这么几点建议。
一、诚信在前，利益在后。
要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，而非可以招之即来，挥之即去的仆人。其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。
话说回来，如果时不时能够让员工们感觉到自己“宁愿自己没饭吃，也不能让自己手下的那帮兄弟没饭吃”，谁又不愿意跟着这般实在而诚信的老板打天下呢？
发表于 2006-10-28 17:17 只看该作者
二、维护尊严，彰显成就。
佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？
同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。
当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记的是：撤人才的台也就是撤自己的台！权力越大，责任就越大。
发表于 2006-10-28 17:18 只看该作者
三、通过感情稳心，通过报酬挽身，通过事业留人。
其实，中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。
这为我们与有些人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。
有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。
在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。
如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。
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精华
发表于 2006-10-28 17:18 只看该作者
四、做朋友要不错，做老板要更好。
其实，有许多从中小企业出来的人才，在谈到自己过去的老板的时候，会经常讲到一句话“他做朋友不错，但做老板就差一点了”。
这说明了什么呢？也许我们的为人不错，但这并不一定就能留住人。我们还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自己的甄别能力和方向性把控能力。而不是自己既听不进意见，又昏招连连。让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。
同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说开放心胸，兼听则明。
其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：研究和充分利用人性。对人性的把握提高了，自己的心态哪怕是转变那么一点点，就能让我们在留住人才上获益非浅。
不过，大家也许会觉得我前面所提的一些建议可能说起来容易做起来难，但我们要清楚的是：怕的就是只会唉声叹气，没有反省，没有改变。
发表于 2006-10-29 23:14 只看该作者
一个小企业能够留下核心员工最关键，但是其他员工的整体气势和企业的面貌也是比较重要的，要把员工留下，而且采用“非一般的手段”，让员工开开心心的为企业工作，这就是小企业的人才才策略了。
具体的实施步骤就按照上面几条来，比较实用的。
【默认分类】 中小企业如何留住人才 (2005-5-21 10:24:08)
企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。人才荒已成为每个企业老板在发展上遇到的共同难题。然而，目前，在许多企业，却存在一种怪现象：一方面企业老板感到企业人才严重缺乏，另一方面，却又有大量的企业人才流失。如何留住企业内部的人才，基本上不外乎
从物质和精神上来考虑： 1、从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。 2、对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感； 3、为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。 4、对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。 5、培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。 6、要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。 7、通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。不断要满足职工的多层次需求：生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要、自我实现需要。还要重视情感激励，即加强与职工的感情沟通，使职工始终保持良好的情绪，以激发职工的工作热情。
8、企业在提倡给人才充分的发展空间的同时，还需要给人才创造优美的环境。给了人才发展的空间、地位，金钱等物质条件，如果让他在一个没有素质和理念的团队中，无论如何他也没有办法发挥应有的才能，更何况留住人才呢？因此，给人才一种环境也很重要。 9、如果基于发展空间不足的原因，无法留住人才，另一个建议是留住与人才之间的关系。中小企业毕竟资源有限，关系网络也不如大型企业，如果在人才向外发展的过程中，持续保持合作互助的联系，除了可以借用第三者的资源之外，对于日后的人才回流也铺好了后路。
自创立至今，惠肯基本没有核心技术人才跳槽，小企业凭什么留住人才？
惠肯公司战胜国内多家大企业，惠肯的客户名单中有国内多个大型重点工程。而惠肯不过是一个1994年才成立的中小型民营高科技企业。除了公司具有较强的核心竞争力外，它在管理上有什么独到之处呢？
核心技术人员基本没有离开的
惠肯不主张依赖任何个人，公司凭严格的文档记录和管理，就可以把个人的积累变成企业的财富
惠肯公司有200多名员工，研发人员占32%，享受博士和享受国家特殊津贴的教授高工7人。自创立至今，基本没有核心技术人员离开过公司。
在许多中小型高新技术企业中，核心技术人员就是公司的支柱，只要他们一走，公司发展就会受到严重威胁。但惠肯从未出现过这种尴尬。
据惠肯董事长bill介绍，公司成立初期，也有一些客户会直接指名点姓要求某人提供服务，但很快这种现象就消失了。bill认为，人才的流动不可怕，关键是要留住技术。惠肯不提倡个人英雄主义，不主张依赖任何一个人。公司有完善的规则，实行严格的文档记录和文档管理。凭借文档记录，公司就可以把个人的积累变成企业的财富。
翻看两份公司员工出差报告，在报告中出差技术人员，不仅记录了行程及每天的工
作内容，而且还记录了对每一种技术、每一种产品在具体运行中的自我评价、工作思路、新设想、碰到了什么人做了哪些交流、对方最关心什么和对公司评价如何、出差工作期间遇到了什么困难等等，逐一记录。记者看到某技术人员到广州出差一天的报告，该报告1250字，详细记录了出差所交办事务的过程，最后还附有客户信息表，人名、电话、公司、职务等相关信息。
把研发人员脑子里想的记录下来
把技术人员脑子里想的，变成文字的东西，而且，这种技术文档必须做到准确无误，具有惟一性。另一技术人员只需凭借文档，就可做出完全相同的产品
软件开发资金投入往往很大，许多民营高科技软件公司一旦确立了项目，就会交给一二个核心技术人员研发，技术人员一旦开发中途离开，之前所有的研发投入都将化为泡影。
bill说，这种情况在跨国公司里绝对不会发生。据其介绍，一般在跨国公司里，一个项目分需求分析、文档、项目开发过程测试和最终测试、具体的程序开发四个部分，分别由不同人员完成，整个过程全有详细的文档记录。特别是核心技术人员的软件开发，技术人员必须边开发边写文档，用文档记录开发的全部过程。
惠肯较早意识到了这一点。在惠肯内部，特别是技术部门实施严格的文档管理制度。每次技术部门的研讨会都有专人记录，每一个方案，不同技术人员的看法都有书面记载，这种文档制度将散见于工作中的有价值的信息，捕捉住并记录下来。项目开发全过程更是要求有完备的文档记录。
企业靠什么留住人
bill说：一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来
与bill一同进入惠肯公司的办公大楼时，记者发现员工们即使在较窄的过道里跟bill擦肩而过，也很少跟他打招呼。记者问bill这件事时，他的回答说“为什么一定要打招呼呢？我没什么特权，公司的各项考核都参照制度，员工的真正老板是他们的部门主管。”
bill曾拿出一本厚厚的岗位绩效考核制度，这套制度保证了技术人员的物质待遇。bill认为，一个企业要想留住技术人员，企业文化才是留住人才的核心。一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来。
离开惠肯时，正好是中午下班时间，一首悠扬的乐曲慢慢响起。据说公司在休息时间都会有专人放音乐。
转中小企业人才现状分析及对策
2006-10-13 11:36:46
大中小
一、我国中小企业的人才发展现状
（一）.中小企业的现状
我国中小企业现在已经超过1000万户，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。据统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了全国企业总数的99%，国内生产总值的60%，税收的43%，出口的60%。中小企业在振兴区域经济，缓解区域经济发展不平衡方面，发挥着重要作用，是我国国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、快速、稳定发展的重要力量。中小企业还是增加就业的主渠道，它提供了75%的城镇就业机会，吸收了大量农民工和下岗工人，成为经济社会稳定发展的基础。中小企业的发展，不仅从供给方面满足人民群众多种多样的需求，使人民的生活丰富、方便和多姿多彩，而且在需求方面，扩大了生产要素和生活资料的需要，增加了购买力，扩大了内需，对扩大就业，加快生产力的发展，确保国民经济稳定发展，具有重要意义。
从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。2002年6月9日第九届全国人大常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国中小企业促进法》，显示国家和政府会对中小企业已愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。目前中小企业普遍存在着资金不足、融资困难、设备落后、人才不足、缺乏品牌等等系列问题，需要企业经营者建立和落实自己的发展战略。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但某种意义上看人才战略是整个企业发展战略的核心。
（二）.人才是左右中小企业发展的关键因素
人才是创造企业利润的源泉，是企业发展的原动力！人才兴，事业兴；人才强，企业强。激烈的市场竞争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争。而这些都要靠人才来支撑，人才决定实力，决定事业的成败。说到底，现代企业的竞争是人才的竞争。引进优秀人才对促进企业快速发展、进行技术创新、掌握行业信息、降低成本、有效缩短企业与竞争者之间差距等方面都有着巨大的作用和意义。
比如奥克斯公司，在成立短短几年间发展速度很快。究其原因，一方面是公司及时正确的决策；另一方面就是大量优秀研发人才的引进，特别是研究二所整个研发团队的引进，使企业迅速拥有了从芯片级到开始研发的能力，少走了很多弯路。这些人才在原企业中就是基MOTOROLA平台进行研发的，由于他们积累的经验和教训，并通过带领培养公司原有技术人员，使该公司在MOTOROLA平台上的研发就很顺利。不仅使公司的研发水平处于国产手机行业的领先地位，而且从一开始就缩短了与国际巨头之间的竞争差距，有效弥补了新兴企业的不足之处。
因此中小企业在人才管理上要通过外来引进和自我培养相结合，完善企业的人力资源系统，逐步建立企业的内部培训体系，形成人才的输送机能，同时，要增强在岗培训力度，不断提升员工素质与专业水平，使员工与企业共同成长，才能保证中小企业发展壮大的迫切要求。
（三）.中小企业人才方面存在的问题和难点
中小企业人才方面目前主要存在的问题：人力资源总量偏低，人才储备明显不足；人力
资源结构不合理，专业技术偏多，经济管理类人才较少，企业难以做到规范化管理；人才综合素质低，影响企业外在形象和长期发展；计算机网络人才缺乏，在信息化管理上跟不上时代的发展，工作效率低；人才流失严重，造成小企业的发展不稳定等等。
中小企业在吸引和留住人才方面存在的困难：
１.知名度低。与历史较长、社会信誉较好的大企业相比，大多数小企业的历史比较短，在社会上也没有什么知名度，难以吸引人才的目光。
2.条件较差。由于中小企业自身条件的限制，在工作条件、薪酬和福利待遇方面，比不上大型企业。
3.规模较小。小企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。
4.风险较大。与大型企业相比，小企业抵御风险的能力较差，因而小企业破产和倒闭的比率比较高，给人留下小企业工作不稳定，前途靠不住，风险较大的印象。
5.个体对企业的影响大。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体特别是经营者的力量依赖性更大。也就是说小企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
6.缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。当然，大多数小企业成立时间不长，短期内业难以形成颇具特色的企业文化。
二、中小企业的人才策略
（一）树立正确的人才观念
尽管与大企业相比，小企业在人才的开发利用方面处于劣势，但也要看到小企业具有执行力强、报酬激励灵活、团队观念强等不少大企业不具备的优势和特点。小企业经营者要清醒认识自我，改变观念，树立全面、协调、可持续发展的新的人才观。
1.确立以“人本管理”为核心的人力管理思想
人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。“人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使员工能够在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达到企业发展目标做出最大的贡献”。比如世界知名的摩托罗拉、惠普等成功企业，其对人本管理本质的认识在的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。这就要求中小企业经营者在制定人才计划中确立以“人本管理”为核心的观念，以人为本，尊重知识、尊重人才，形成吸引和留住人才的良好氛围。
2.从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观转变
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖
性。诚然，有时一个技术上的突破，会使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
我们中小企业经营者应明确这样的人才观念：第一，人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。第二，人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。中小企业并不仅仅需要技术型人才。
3．从“人才完美”到“人才不完美”观念的转变
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是高学历、全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。中小企业经营者应该认识到，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，正所谓“人无完人”，他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。只有明确这一点这样才有助于中小企业形成系统管理的观念。
（二）采取有效的措施吸引和留住人才
1．灵活运用薪资、福利制度
工资薪酬及福利并不是中小企业的优势。中小企业要考虑到自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。中小企业也不能忽视对员工的福利制度,可以向员工提供一些“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，如有的企业在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都非常珍视这一点。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
2．提供广阔的发展空间和发展前景
企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。根本途径在于向人才提供事业发展空间和舞台，促使优秀人才脱颖而出。每个人在每个阶段都会有不同的需求目标，这是随着工作性质和环境改变后自然上升的客观需求。中小企业要有明确的发展战略目标，让每一个员工都感到企业有希望、有发展、有方向，让每一个员工都有自己的明确的工作（任务）目标，并尽可能地考虑下面两点：一是要考虑员工的兴趣和特长，二是要考虑有一定的创新和挑战性。另外，中小企业也要帮助人才保持并不断提升其能力，并在企业内部建立人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的人才市场，应该是比薪酬等措施都更富有吸引力的。贵州新联爆破工程有限公司近几年来从武汉科技大学、贵州大学、贵州师范大学等高校引进20多名各类青年人才，为其做好职业生涯规划，提供人才成长的舞台，2年来，已有16名引进的人才成长为各部门的骨干，有的还走上公司领导岗位，该公司采取的措施稳定了人才队伍，促进了公司事业的发展。
3．建立良好的工作环境
良好的环境是注重人情味和感情的投入,给予员工家庭式的情感抚慰.索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家
庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。惠普公司创始人比尔"休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。环境，包括硬性的物质环境和软性的环境（精神层面的）。中小企业在工作物质条件上优势不多，在环境这方面要着重优化软性的环境。营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围，倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系。中小企业往往人数不多，易于沟通理解，易于把个体之间的私人情感，变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下，大家既可保持言行独立、思想自由，也可以保持协作团结、人格平等。现在，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强员工之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。尽管物质条件艰苦，但只要有宽松、民主、协作、融洽的工作环境，相信中小企业也会吸引和留住人才。
4.以真挚的情感留住人才
有研究者指出：“当薪酬到了一定的程度金钱对一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用。这时候，个人价值和社会价值的体现才是他所追求的。”海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。企业搞感情投资,人才对人、对企业建立了深厚的感情后，才不会斤斤计较，才会相互沟通，发挥团队力量朝一个共同目标行进。员工就和老板情同姐妹兄弟，相互都十分信任，这是员工愿意长期留在团队的一个重要因素。美国阿尔米公司曾经有段时期职工士气低迷，生产率低下，吉姆"丹尼尔担任总经理后，在公司大搞情感联络和投资，他花费大量时间用于骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道弟。当地的工会主席无不敬意地说：“他让我们出席各种会议，并举行各种聚会，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是前所未闻的。”这样做的结果是，该公司在最近3年里，不仅无人跳槽，而且几乎未加任何投资，生产率却差不多提高了80%。
5.适当弱化考核作用
现在公司越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但这也可能是导致中小企业员工流失的一个重要原因，中小企业本身留住人才的优势不多，应适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别，以免引起员工队伍的不稳定。
6.开展员工满意度调查
员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。大型企业会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作。小企业资金不足，可以考虑由相对独立的部门或在职工队伍中威信较高、公平公正的员工来完成。所收集到的意见和抱怨由公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司经营者。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。这一点恰恰是许多小企业从来都没有做过的事情。上海施乐公司每年度举行一次员工满意度调查(公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查)，这是施乐在管理上的一个特点。该公司在一次调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组(公司内跨部门人员组成)进行了根源分析，认为主要有3方面原因：高级经理对交流未重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源，他们制订了行动计划，其内容包括：高
级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议”交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭；加强与分公司职员交流，等等。这一系列行动实施后，公司原来一些难以开展的工作得以顺利解决。可见企业开展职工满意度调查的重要性。
三、结束语
随着我国经济改革的进一步深入，宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮良好的发展机遇，大有可为。另一方面随着经济全球化发展，经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也越来越大。人才已成为所有行业包括中小企业核心资源，“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。在人才的引进和使用管理方面，中小企业固然缺乏大企业吸引、留住人才的先天优势，但只要中小企业经营者根据自身的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，充分挖掘企业人力资源，提高人力资源管理水平，定能使中小企业在发展上闯出一片天地。 统计资料表明在我国的工商注册企业中，
中小企业占了99%，其产值和利润分别约占
60%和40%；而且中小企业还提供了75%的
城镇就业机会；此外，中小企业在满足人们的
多样化需求，培养企业家、进行技术创新、参
与专业协作等方面都具有重要的作用。中小
企业在一定程度上影响地区乃至国家的经济
繁荣和社会的稳定。它有很多自身方面的优
势：机动灵活、善于应变、组织机构简单、工
作效率高、勇于创新，富于进取等等。从1998
年起，政府有关促进中小企业发展的各种投、
融资政策，外贸政策以及相关的社会服务体
系的改革措施相继出台，1999年4月，《中小
企业促进法》调研起草工作也开始进行。可
见，政府对中小企业的重视程度越来越高。
从经济的发展过程中我们不难看出，中
小企业为社会提供了最生动活跃的经济图景。
然而，现实中我们又不得不清醒地意识到中
小企的这种优势的潜在性，可能性，劣势的现
实性，必然性。和国有大企业相比，中小企业
在人力、物力，才力等方面是非常逊色的。大
气业凭借其名气，实力，具有很强的竞争能
力。中小企业如何利用好国家、社会提供的机
遇，扬长避短，获得长期生存与持续发展的动
力和能力，是当前面临的一个非常严峻的课
题。虽然，中小企业的成功依赖于多方面的因
素，笔者认为，人才战略应该是整个企业发展
战略的核心，尤其是人才的引进问题，如何突
破这个缺口，对其他问题的解决会起到很大
的导向作用。下面我们就从当前我国中小企
业的人才引进现状和原因入手，来寻求一条
适合它自己发展的道路。
由于企业本身的规模很小，成长快，专业 能力不足等原因，在中小企业人才引进中出 现了“常来常往”的招聘怪圈，找人难，招对 难，吸引难，留住难，用好难的问题屡见不鲜。 二、中小企业人才引进问题出现的具体 原因 1.社会环境 现实社会并没有为其营造一个适当的成 长体制、文化和环境，尤其是政府部门在这一 方面做的还不够积极主动，虽然一直在努力。 2.企业自身的结构 “狭隘的人才观”到“全面的人才观”，即从单 纯的技术人才观到多氧化，多层次性的全面 人才观的转变；从“人才完美”到“人才不完 美”的观念的转变；从重“学历”到重“经验” 观念的转变；从“片面的人才需求”到“全面 人才需求”观念的转变，以及使用人才的观念 的转变。 3.创造吸引人才的各种条件 (1)科学合理的价值定位——有效的绩效 评估和薪酬体系 给予员工客观公正、全面准确的评价，激 励员工的工作热情，配之以有特色的灵活的 薪酬制度和完善的福利保障制度，来增强人 才对企业的归属感。 (2)职位的升迁 创造恰当的非物质条件，也是吸引人才 的一种重要手段，其中职位的升迁便是满足 人们精神需求的一种方式，也是对自我的一 种认证与安慰。 (3)创造自己独特的企业文化 一个好的企业文化可以激发全体员工的 热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力 地为实现企业战略目标而努力，而且是留住 和吸引人才的一个有效手段。 (4)运用股权、红利 通过将个体利益和企业的利益统一起来 的办法，在企业内构建“利益共同体”，增强 人才的责任心，激发积极性和创造性。 (5)完善企业自身的人力资源系统 人力资源管理是企业发展的巨大动力， 我们的中小企业同样可以结合国情和自身特 点，形成一套有中国特色的中小企业人力资
管理方法：“抽屉式”管理、“危机式”管理、 “一分钟”管理、“破格式”管理、“合拢式”管 理、“走动式”管理，等等。在借鉴的同时，给 予一定的创新，形成先进的人才管理系统，从 而吸引更多的人才。 另外，我们还可以有其他的一些方法来 解决中小企业的人才引进问题。比如说树立 良好的企业形象，作好日常管理，等等。 随着经济环境的不断改善，我们相信中 小企业定会根据内外环境的实际情况，因地 制宜的制定好自己的各项发展战略，真正发 挥在国民经济中的重要作用。 我国中小企业的人才引进 杜琳琳孙彩霞唐山工业职业技术学院 [摘要]中小企业在人才引进方面存在着比较严重的问题，本文从它的问题现状及 原因入手，试图来寻求一条适合中国国情的人才引进道路。 [关键词]中小企业企业文化人力资源系统 划体系，忽视人力资源的重要作用。 3.缺乏竞争力的薪酬和福利 中小企业的工资水平和社会福利在人才 市场上是严重缺乏竞争力的。不管是生产规 模还是人员、资产拥有量以及影响力都要小 于大企业。有时中小企业为了降低成本，在薪 酬和福利方面根本就没有鼓励措施，这就更 使人才望而却步。 4.企业本身的行业特点 中小企业一般规模小，资金少，企业知名 度低，有的企业位于中小城市，城镇，甚至偏 僻的地方，很难引进人才。 5.缺乏良好的企业文化 企业文化作为一种无形的制度和成文的 制度一样，可以深刻影响企业的发展。积极向 上的企业文化可以推动企业发展壮大，颓废 消极的企业文化则可以把企业引向破产的边 缘。企业文化如此重要，但遗憾的是我国的一 些中小企业，往往忽视对自身企业文化的培 育和投入，使自家企业在五彩纷呈的企业堆 里黯然失色，相形见绌。而在兵不见血的市场 上则只有招架之功，无还手之力，总是处于劣 势。员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感 不强，造成个人的价值观念与企业的理念的 错位。这成为中小企业难以吸引与留住人才 的一个重要原因。
进的问题应该从以下几个方面入手 1.创建有利于中小企业发展的社会环境 一方面，中小企业在社会发展中具有举 足轻重的影响，另一方面，中小企业又存在这 样那样的先天不足，因此关心中小企业，支持 中小企业，帮助中小企业应该成为各级政府 各项政策和工作的重点。国家政府应该设置 专门的中小企业人才资源支持系统、机构及 专门针对中小企业的人才资源专家，并与非 官方的中小企业服务机构或大学、研究部门 联合，或出资建立中小企业大学，把一些大 学、研究机构的科研成果转化为生产力。另 外，为了带动和鼓励中小企业对人才的重视 和培养，政府可以在人才引进上给予适当补 贴。 2.改变观念 注重人才的引进，明确人才的含义，重视 参考文献: [1]董克用向叶峰:人力资源管理概论 [M].北京:中国人民大学出版社，2003 [2]张炳申:中小企业人力资源管理研究 [M].广州:暨南大学出版社，2004 [3]何燕珍:国外企业薪酬政策及其对我 国企业的启示.外国经济与管理，2002年6 月 完善答案