成功企业的实战经验：渠道营销
中国企业报道 2012-09-18 09:01:06 阅读： 514次
核心提示：今天的市场，渠道决定一切。不要试图通过质量比人家好，成本、价格比人家低，广告投放比人家多来取胜，这些做法都长不了。专家指出：“没有销售渠道，产品永远无法变成财富。”
渠道何以为王
如果你现在想买一台电视机，面对让人眼花缭乱的广告，你能分辨出哪一个品牌更好吗? 面对此起彼伏的降价潮，你能确定那个品牌的价格更合理吗? 面对商场货架上争奇斗艳的商品，你能认定那个品牌的质量更优吗? 一定很难! 为什么呢? 因为电视机生产厂家的生产技术水平都差不多，这种技术的趋同，导致了成本的趋同、价格的趋同、质量的趋同甚至是宣传手法的趋同。说得过分一点儿，这些企业几乎是在同一时间，用同一种技术，生产同一种产品，并用相同的手法推向市场，只不过是为这种产品取了不同的名字罢了。
那么，究竟是什么原因促使你最后决定购买了某一个品牌的电视机呢? 你当然会说，自己进行了广泛的调查了解，做了深入细致的分析比较，但是，实际上你是在瞎折腾，因为你所面对的几乎是同样的商品。其实，最后的结果就是在你决定要买的时候，某个品牌的电视机及时地来到了你的面前，并且你所面对的商家让你感到满意、放心。你知道这是什么在起作用吗? 商家叫它——渠道。不同的商家在消费者的周围构筑了不同的渠道网络，这些网络死死地纠缠着消费者，左右着他们的消费行为。所以，在商场上有一句话叫做：“渠道为王。” 也许你就是一位商人，那你更应该尽快明白这个道理：今天的市场，渠道决定一切。不要试图通过质量比人家好，成本、价格比人家低，广告投放比人家多来取胜，这些做法都长不了。专家指出：“没有销售渠道，产品永远无法变成财富。”
谁也没想到，过去点头哈腰地求了上家求下家的商人，现在突然“牛”了起来，他们控制了市场的生杀大权，不仅要让生产厂家看他们的脸色办事，甚至还要自创品牌。今天，谁也不能小看商业渠道了，过去看似十分简单的营销工作，现在已经变成了一门十分复杂的科学，要建立起一张自己的渠道网络，你必须深入研究这其中的学问，渠道已经成为了企业经营成败的关键所在。但是，在实践中，不同的市场、不同的产品、不同的企业其营销渠道各有不同，开拓渠道、维护渠道的方法也各有高招。成功企业的实战经验具有很高的实用价值。 国美电器
颠覆手机营销渠道
最初的手机销售采用的是代理商制，即由生产厂把产品批发给一级代理商，再由一级代理分销，因此，消费者最终在零售商那里看到的价格，已经至少转了两三手。
国美在2001年进军手机市场时，宣称要以“通信产品，家电操作”的方式来卖手机，公开挑战固有的手机流通模式。
目前，国美已成为全国最大的手机经销商。无论是国产品牌还是外资品牌，国美近300万部的年销售量对他们都具有巨大的吸引力，更重要的是国美分布于全国20多个大中城市的200多家商场形成了一个庞大的终端营销网，要想脱离国美而在手机市场有所作为，这似乎越来越困难。同时，为更好地寻求终端销售优势，也促使越来越多的手机厂家和国美站到了一起，国美“手机军团”还在进一步发展壮大。在这样的背景下，波导、康佳等一线主流手机品牌相继与国美携手，开始对国美进行了产品直供销售。
在全国市场，任何手机经销商都没有国美这么大的辐射能力，更不要提零售商。因此，几年来，国美充分发挥连锁优势，凭借自己雄厚的资金和在家电领域的运作经验打破了原有的规则，采取端对端的方式，跳过代理商制，作为零售商直接从厂家进货，从而摆脱了各种中间环节，压缩了不必要的营销费用，最终把实惠真正让利给消费者。
随着在手机产业链中地位的不断上升，国美目前已介于终端零售商和代理商之间，一手向制造商要货，一手向急于出货的传统大型代理商要货，在渠道中翻云覆雨。可以说，国美已逐渐从适应渠道转向控制渠道。同时，国美让人眼花缭乱的扩张速度也逐渐引起了外资品牌的重视。目前，国美除保持与国产手机厂商的合作优势外，还与诺基亚、摩托罗拉等洋品牌实现了厂商共同营销战略模式，以实现双方的双赢。
国美强大的终端零售能力和对渠道变革的作用，奠定了国美在手机生产和销售领域的重要地位。
美的集团
以批发商带动零售商
在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
美的要求经销商支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠。例如，公司某年度的销售政策是，要求经销商必须淡季预付一定数量的资金才可以获得旺季的进货权，以
淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。这样，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低很多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。 海尔集团
面向零售商
海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
在海尔模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔模式的商业流程是：(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。
格力集团
厂商股份合作制
格力公司与各地的经销商合资建立了销售公司，使公司与经销商成为利益共同体，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货。格力总部给产品价
格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况可有节制地上下浮动。
在合资销售公司中，格力是大股东，并出任董事长。总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地经销大户，并且格力占其经营业务的70%以上。在这种模式下有这样几层组织结构：
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
(2)区级合资分公司。各地市级批发商自行组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力产品销售，格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
(3)零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下毛利率较低。
杉杉集团
把分公司卖给代理商
分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售; 在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。
1996年，杉杉集团的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已达25%。1997年，杉杉的销售额达到21.9亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而，杉杉的上千个销售网点也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。
1999年初，杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革，将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。杉杉通过削减各地主导分公司，试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压”，从而使杉杉“减压”。实施特许经营后，总公司的管理费用、服务费用大幅下降，效率得以提升。经营成本也大大降低，且销量不再以库存作为代价。
1999年后，杉杉集团通过建立营销伙伴关系，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，既简化了产业链，又减少库存，增加了现金流，市场风险也被大大分散。将原有供应链间的隶属管理关系转变为合作伙伴关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初，杉杉集团已拥有75家加盟公司，辐射全国200多个地级市区域，构筑了3000多个专卖店的特许加盟体系，总资产达到了20亿元，年销售额超过40亿元。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴，以共生共赢为核心，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础，在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求，寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦，共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益，使整个营销体系更为高效。 宝洁公司
抛出“烫手的热山芋”
宝洁公司在销售渠道的建设上，全力依靠当地经销商的渠道体系。一方面，积极与各省市大的销售商合作，借助其现有的渠道优势，拓展业务。同时，由宝洁派驻专门的销售人员，常驻经销商办公室，与经销商进行有效的沟通。帮助经销商全面了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其行销策略、行销方式、行销思想等方面的理论，让经销商理解、接受并实践。更重要的是，宝洁的销售人员和销售商一起进行网络的建设与完善，并对业务员及促销人员进行定期的培训，以完善渠道的分销及销售能力。
当年，宝洁公司曾尝试过自建营销渠道，比如在中国农村市场进行的渠道变革测试，甚至在一个县城的20几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，当时在渠道上确实取得了突破性的进展。但最终宝洁公司发现，这其实是一块烫手的热山芋：一方面渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润; 另一方面，在物流、配送、仓储，甚至包括公关等等，都陷入了一种“消耗战”。最终，宝洁公司还是与当地经销商积极合作，才把终端网络建设起来，并入当地经销商的渠道体系，共同管理，共同发展。
飞利浦“借道”TCL
中外企业在营销网络上的合作往往伴随着资本和生产等层面的多重合作。正是在原材料采购、OEM 加工、技术合作等多重合作的前提下，这种渠道共享才会有基础。只有参与产业调整才可能参与营销网络的变革。这也是目前所有“借道”中国渠道的外资品牌的共同点。 在飞利浦与TCL 的渠道合作背后，一直隐含着资本的合作。虽然飞利浦只拥有TCL 的少量股权，但作为股东的飞利浦绝不仅是一个“借道者”。TCL 是飞利浦半导体在中国最大的采购商，同时也是飞利浦最大的OEM 提供商，此外在DVD 方面双方的合作也很多。
一直以来，飞利浦的家电产品在中国市场都没有上佳表现。2002年，飞利浦将广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区的彩电销售全部交给TCL 。2003年，这项渠道分销合作拓展到了10个省区。
合作之初，飞利浦看中的是TCL 营销网络的含金量和执行能力。当时TCL 在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部与数万个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。通过以IT 网络技术为支撑的营销网络，TCL 公司总部在24小时内就能掌握所有渠道的进、销、存的变化。这一切都符合按照国际惯例行事的飞利浦对营销网络的运作习惯。
此外，在国内家电制造商中，TCL 多元化的步子迈得较快，物流基础和网络配套在国内都是领先的。这使得飞利浦借力国内营销网络成为可能。把10个省区交给TCL 销售后，飞利浦的销售额同比增长达到50%以上。
成功企业的实战经验：渠道营销
中国企业报道 2012-09-18 09:01:06 阅读： 514次
核心提示：今天的市场，渠道决定一切。不要试图通过质量比人家好，成本、价格比人家低，广告投放比人家多来取胜，这些做法都长不了。专家指出：“没有销售渠道，产品永远无法变成财富。”
渠道何以为王
如果你现在想买一台电视机，面对让人眼花缭乱的广告，你能分辨出哪一个品牌更好吗? 面对此起彼伏的降价潮，你能确定那个品牌的价格更合理吗? 面对商场货架上争奇斗艳的商品，你能认定那个品牌的质量更优吗? 一定很难! 为什么呢? 因为电视机生产厂家的生产技术水平都差不多，这种技术的趋同，导致了成本的趋同、价格的趋同、质量的趋同甚至是宣传手法的趋同。说得过分一点儿，这些企业几乎是在同一时间，用同一种技术，生产同一种产品，并用相同的手法推向市场，只不过是为这种产品取了不同的名字罢了。
那么，究竟是什么原因促使你最后决定购买了某一个品牌的电视机呢? 你当然会说，自己进行了广泛的调查了解，做了深入细致的分析比较，但是，实际上你是在瞎折腾，因为你所面对的几乎是同样的商品。其实，最后的结果就是在你决定要买的时候，某个品牌的电视机及时地来到了你的面前，并且你所面对的商家让你感到满意、放心。你知道这是什么在起作用吗? 商家叫它——渠道。不同的商家在消费者的周围构筑了不同的渠道网络，这些网络死死地纠缠着消费者，左右着他们的消费行为。所以，在商场上有一句话叫做：“渠道为王。” 也许你就是一位商人，那你更应该尽快明白这个道理：今天的市场，渠道决定一切。不要试图通过质量比人家好，成本、价格比人家低，广告投放比人家多来取胜，这些做法都长不了。专家指出：“没有销售渠道，产品永远无法变成财富。”
谁也没想到，过去点头哈腰地求了上家求下家的商人，现在突然“牛”了起来，他们控制了市场的生杀大权，不仅要让生产厂家看他们的脸色办事，甚至还要自创品牌。今天，谁也不能小看商业渠道了，过去看似十分简单的营销工作，现在已经变成了一门十分复杂的科学，要建立起一张自己的渠道网络，你必须深入研究这其中的学问，渠道已经成为了企业经营成败的关键所在。但是，在实践中，不同的市场、不同的产品、不同的企业其营销渠道各有不同，开拓渠道、维护渠道的方法也各有高招。成功企业的实战经验具有很高的实用价值。 国美电器
颠覆手机营销渠道
最初的手机销售采用的是代理商制，即由生产厂把产品批发给一级代理商，再由一级代理分销，因此，消费者最终在零售商那里看到的价格，已经至少转了两三手。
国美在2001年进军手机市场时，宣称要以“通信产品，家电操作”的方式来卖手机，公开挑战固有的手机流通模式。
目前，国美已成为全国最大的手机经销商。无论是国产品牌还是外资品牌，国美近300万部的年销售量对他们都具有巨大的吸引力，更重要的是国美分布于全国20多个大中城市的200多家商场形成了一个庞大的终端营销网，要想脱离国美而在手机市场有所作为，这似乎越来越困难。同时，为更好地寻求终端销售优势，也促使越来越多的手机厂家和国美站到了一起，国美“手机军团”还在进一步发展壮大。在这样的背景下，波导、康佳等一线主流手机品牌相继与国美携手，开始对国美进行了产品直供销售。
在全国市场，任何手机经销商都没有国美这么大的辐射能力，更不要提零售商。因此，几年来，国美充分发挥连锁优势，凭借自己雄厚的资金和在家电领域的运作经验打破了原有的规则，采取端对端的方式，跳过代理商制，作为零售商直接从厂家进货，从而摆脱了各种中间环节，压缩了不必要的营销费用，最终把实惠真正让利给消费者。
随着在手机产业链中地位的不断上升，国美目前已介于终端零售商和代理商之间，一手向制造商要货，一手向急于出货的传统大型代理商要货，在渠道中翻云覆雨。可以说，国美已逐渐从适应渠道转向控制渠道。同时，国美让人眼花缭乱的扩张速度也逐渐引起了外资品牌的重视。目前，国美除保持与国产手机厂商的合作优势外，还与诺基亚、摩托罗拉等洋品牌实现了厂商共同营销战略模式，以实现双方的双赢。
国美强大的终端零售能力和对渠道变革的作用，奠定了国美在手机生产和销售领域的重要地位。
美的集团
以批发商带动零售商
在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。
美的要求经销商支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠。例如，公司某年度的销售政策是，要求经销商必须淡季预付一定数量的资金才可以获得旺季的进货权，以
淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。这样，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低很多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。 海尔集团
面向零售商
海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
在海尔模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔模式的商业流程是：(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。
格力集团
厂商股份合作制
格力公司与各地的经销商合资建立了销售公司，使公司与经销商成为利益共同体，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货。格力总部给产品价
格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况可有节制地上下浮动。
在合资销售公司中，格力是大股东，并出任董事长。总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地经销大户，并且格力占其经营业务的70%以上。在这种模式下有这样几层组织结构：
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
(2)区级合资分公司。各地市级批发商自行组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力产品销售，格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
(3)零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下毛利率较低。
杉杉集团
把分公司卖给代理商
分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售; 在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。
1996年，杉杉集团的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已达25%。1997年，杉杉的销售额达到21.9亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而，杉杉的上千个销售网点也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。
1999年初，杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革，将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。杉杉通过削减各地主导分公司，试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压”，从而使杉杉“减压”。实施特许经营后，总公司的管理费用、服务费用大幅下降，效率得以提升。经营成本也大大降低，且销量不再以库存作为代价。
1999年后，杉杉集团通过建立营销伙伴关系，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，既简化了产业链，又减少库存，增加了现金流，市场风险也被大大分散。将原有供应链间的隶属管理关系转变为合作伙伴关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初，杉杉集团已拥有75家加盟公司，辐射全国200多个地级市区域，构筑了3000多个专卖店的特许加盟体系，总资产达到了20亿元，年销售额超过40亿元。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴，以共生共赢为核心，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础，在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求，寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦，共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益，使整个营销体系更为高效。 宝洁公司
抛出“烫手的热山芋”
宝洁公司在销售渠道的建设上，全力依靠当地经销商的渠道体系。一方面，积极与各省市大的销售商合作，借助其现有的渠道优势，拓展业务。同时，由宝洁派驻专门的销售人员，常驻经销商办公室，与经销商进行有效的沟通。帮助经销商全面了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其行销策略、行销方式、行销思想等方面的理论，让经销商理解、接受并实践。更重要的是，宝洁的销售人员和销售商一起进行网络的建设与完善，并对业务员及促销人员进行定期的培训，以完善渠道的分销及销售能力。
当年，宝洁公司曾尝试过自建营销渠道，比如在中国农村市场进行的渠道变革测试，甚至在一个县城的20几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，当时在渠道上确实取得了突破性的进展。但最终宝洁公司发现，这其实是一块烫手的热山芋：一方面渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润; 另一方面，在物流、配送、仓储，甚至包括公关等等，都陷入了一种“消耗战”。最终，宝洁公司还是与当地经销商积极合作，才把终端网络建设起来，并入当地经销商的渠道体系，共同管理，共同发展。
飞利浦“借道”TCL
中外企业在营销网络上的合作往往伴随着资本和生产等层面的多重合作。正是在原材料采购、OEM 加工、技术合作等多重合作的前提下，这种渠道共享才会有基础。只有参与产业调整才可能参与营销网络的变革。这也是目前所有“借道”中国渠道的外资品牌的共同点。 在飞利浦与TCL 的渠道合作背后，一直隐含着资本的合作。虽然飞利浦只拥有TCL 的少量股权，但作为股东的飞利浦绝不仅是一个“借道者”。TCL 是飞利浦半导体在中国最大的采购商，同时也是飞利浦最大的OEM 提供商，此外在DVD 方面双方的合作也很多。
一直以来，飞利浦的家电产品在中国市场都没有上佳表现。2002年，飞利浦将广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区的彩电销售全部交给TCL 。2003年，这项渠道分销合作拓展到了10个省区。
合作之初，飞利浦看中的是TCL 营销网络的含金量和执行能力。当时TCL 在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部与数万个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。通过以IT 网络技术为支撑的营销网络，TCL 公司总部在24小时内就能掌握所有渠道的进、销、存的变化。这一切都符合按照国际惯例行事的飞利浦对营销网络的运作习惯。
此外，在国内家电制造商中，TCL 多元化的步子迈得较快，物流基础和网络配套在国内都是领先的。这使得飞利浦借力国内营销网络成为可能。把10个省区交给TCL 销售后，飞利浦的销售额同比增长达到50%以上。