提升信贷增量质量、化解信贷存量风险，是做好农信社信贷功课的核心要义。近年来，湖南汝城农商行把提升信贷管理效能作为管理的重要功课，控源头、强管理、夯基础，在实践中建立了管贷遵循的有益经验，取得了连续5年当年发放当年到期贷款收回率100%、往年发放当年到期贷款收回率98.08%的好成绩，做实做活了信贷主业。
筑源头：夯实信贷管理根基
汝城农商行结合自身实际，创新机制，着力打造独具特色的职能架构、制度机制和业务管理体系，夯实信贷管理根基，从源头上筑牢风险防堤。
调整架构，做强营业部。一是精选人员。撤销原本负责贷款发放的客户经理部，将原有客户经理中的业务骨干充实到营业部。结合综合能力测试和日常考核情况，把基层部分优秀大学生员工选调到营业部。5年来共选拔25名优秀人才充实到营业部，其中13人提拔为总行中层骨干。同时，明确营业部由总行直接管理，缩短决策链条。二是集中发放管理大额贷款。制定完善了营业部信贷管理系列制度办法，规定全行30万元以上贷款集中到营业部发放和管理，做到逐笔扫描、逐笔登记、按月收息，做大做强营业部业务规模。三是发挥平台优势。将县财政、行政事业单位、私营企业等对公账户集中到营业部管理，采取信贷支持、以贷引存、加强联络等方式整合客户资源，壮大资金实力。截至2015年末，营业部存、贷款余额达6.21亿元、28.45亿元。贷款余额占全行贷款的90.49%，利息收入占全行收入的92.99%。近5年，营业部当年发放当年到期收回率月月保持100%，往年发放当年到期贷款收回率月月保持99%以上。
分类管理，区别授信。每年定期举办客户经理培训班，培育健康的信贷文化，增强客户经理制度执行力。在此基础上，全面推行分级审批、区别授信，实行分支机构权限内自主审批、超权限总行审批的分级审批制度。综合考虑各支行风险管理水平、资产质量、所处地区经济环境、主要负责人及客户经理从业经验和综合能力等因素，对小额贷款审批权限进行区别授信，使贷款管理更趋规范。
立足三农，优选客户。精心培育一批有效益、有市场、讲诚信的优质黄金客户，重点扶持当地林业、水电、有色金属等支柱产业，全力拓展农业种植、牲畜养殖加工等农业产业化企业，占领优质企业市场。截至2015年末，该行农业贷款余额29亿元，占各项贷款总额的93.61%。5年来累放农业贷款107亿元，占全行贷款累放的92.32%。
建机制：提升信贷资产质量
汝城农商行不断建立健全信贷管理机制，加强贷款日常管理，提升信贷资产质量。
建立台账，澄清不良贷款底子。一是建立“两本台账”。按照“五个逐笔逐户”要求，对不良贷款按月清理、逐笔登记。各支行建立包含不良贷款基本情况及调查人、审批人、客户经理及第一责任人等信息的存量不良贷款管理台账。同时，对已清收的不良贷款建立包含清收时间、清收本息的清收台账。“两本台账”由总行风险管理部汇总，对全行不良贷款进行动态管理。二是明确管理职责。为确保“两本台账”数据的真实准确和及时上报，该行明确风险管理部和不良贷款台账管理员职责，并要求台账管理员在岗位轮换时认真做好台账移交工作。三是落实上报机制。对“两本台账”实行实时更新、按月上报、分类管理机制，从严控制基层支行为完成任务用“借新还旧”虚假压缩，严防风险下沉、转移责任等现象，确保各支行资产质量真实反映，为做好公平考核奠定了有效的数据支撑。
加强监测，随时掌握贷款形态。一是落实“两个监测”。风险管理部每日通过信贷管理系统及不良贷款管理台账对信贷资产情况进行分析，对新暴露的风险和问题及时与各支行沟通交流，督促各支行积极采取应对措施，防止风险扩大。总行每月对各支行当年发放当年到期贷款收回率和往年发放当年到期贷款收回率情况进行监测，对贷款收回率差的支行电话或邮件督促其积极清收。二是定期下发“两个提示”。每月初对各支行下发到期贷款风险提示函、新增不良贷款提示函。到期贷款风险提示函中明确到期笔数、金额和每笔到期贷款客户姓名、金额、到期时间等基本信息，督促各支行及时收回。如不能及时收回的，要求逐笔说明原因，并形成文字报告上报总行。新增不良贷款提示函明确上月新增不良贷款笔数、金额，并逐笔明确客户姓名、金额、到期时间、第一责任人等基本信息，督促各支行及时清收、处置。对未能及时收回的同样要求逐笔说明原因，并上报到总行，总行视情况进行责任追究。通过“两个提示”，在全行形成了贷款情况随时掌握、工作齐抓共管的氛围。
严格考核，以激励约束提升工作动力。一是实行机关人员包行制。将总行机关人员考核工资的50%与所包支行挂钩，“两率收回”及不良贷款净压专项考核100%与所包支行挂钩。如2015年9月，副行长范玉香所包田庄支行，往年发放当年到期贷款收回率为84.11%，未达到考核要求，总行严格兑现，其当月“两率”考核工资为零。二是实行保证金考核制。自2011年以来，按岗位级别上交2000-5000元不等的清收不良贷款保证金。同时，总行从绩效考核工资中拿出相对应的配套资金单项考核各网点不良贷款任务完成情况，并按比例予以返还。三是实行单项考核制。结合年初下发的全年任务及考核办法，针对全行某个指标完成不理想的状况，制定下发单项考核办法，调动全行员工的工作积极性。如2014年二季度，针对不良贷款压缩任务大的情况，给每人拿出900元绩效工资实行单项考核。二季度全行净压不良贷款完成全年任务151%，清非压降成效明显。
落实“回头看”，及时防范和处置风险。一是支行自查。每月对各类存量贷款进行“回头看”，尤其是对新放贷款进行逐笔跟踪和排查。对营业部大额贷款，每年开展“回头看”专项活动。活动由营业部对本年度以来信贷档案进行详细分类，并对贷款逐笔排查，对形成的不良贷款逐笔分析成因，坚持谁放谁收，责任到人。二是稽核部核查。营业部大额贷款“回头看”自查结束后，将自查表及自查报告上报总行稽核部。稽核部组织专门工作组对营业部各项贷款再次进行逐笔核查，对核查中发现的新问题，暴露出的新风险督促限期整改到位。三是人事部督查。在稽核部限期整改日结束后，人事部派专员对责任落实情况进行督查。对在限期之内未及时收回贷款的责任人和没有按要求整改到位的责任人严肃问责。(湖南汝城农商行董事长周德湘)
责编：王玺，责审：王汉，美编：王玺
提升信贷增量质量、化解信贷存量风险，是做好农信社信贷功课的核心要义。近年来，湖南汝城农商行把提升信贷管理效能作为管理的重要功课，控源头、强管理、夯基础，在实践中建立了管贷遵循的有益经验，取得了连续5年当年发放当年到期贷款收回率100%、往年发放当年到期贷款收回率98.08%的好成绩，做实做活了信贷主业。
筑源头：夯实信贷管理根基
汝城农商行结合自身实际，创新机制，着力打造独具特色的职能架构、制度机制和业务管理体系，夯实信贷管理根基，从源头上筑牢风险防堤。
调整架构，做强营业部。一是精选人员。撤销原本负责贷款发放的客户经理部，将原有客户经理中的业务骨干充实到营业部。结合综合能力测试和日常考核情况，把基层部分优秀大学生员工选调到营业部。5年来共选拔25名优秀人才充实到营业部，其中13人提拔为总行中层骨干。同时，明确营业部由总行直接管理，缩短决策链条。二是集中发放管理大额贷款。制定完善了营业部信贷管理系列制度办法，规定全行30万元以上贷款集中到营业部发放和管理，做到逐笔扫描、逐笔登记、按月收息，做大做强营业部业务规模。三是发挥平台优势。将县财政、行政事业单位、私营企业等对公账户集中到营业部管理，采取信贷支持、以贷引存、加强联络等方式整合客户资源，壮大资金实力。截至2015年末，营业部存、贷款余额达6.21亿元、28.45亿元。贷款余额占全行贷款的90.49%，利息收入占全行收入的92.99%。近5年，营业部当年发放当年到期收回率月月保持100%，往年发放当年到期贷款收回率月月保持99%以上。
分类管理，区别授信。每年定期举办客户经理培训班，培育健康的信贷文化，增强客户经理制度执行力。在此基础上，全面推行分级审批、区别授信，实行分支机构权限内自主审批、超权限总行审批的分级审批制度。综合考虑各支行风险管理水平、资产质量、所处地区经济环境、主要负责人及客户经理从业经验和综合能力等因素，对小额贷款审批权限进行区别授信，使贷款管理更趋规范。
立足三农，优选客户。精心培育一批有效益、有市场、讲诚信的优质黄金客户，重点扶持当地林业、水电、有色金属等支柱产业，全力拓展农业种植、牲畜养殖加工等农业产业化企业，占领优质企业市场。截至2015年末，该行农业贷款余额29亿元，占各项贷款总额的93.61%。5年来累放农业贷款107亿元，占全行贷款累放的92.32%。
建机制：提升信贷资产质量
汝城农商行不断建立健全信贷管理机制，加强贷款日常管理，提升信贷资产质量。
建立台账，澄清不良贷款底子。一是建立“两本台账”。按照“五个逐笔逐户”要求，对不良贷款按月清理、逐笔登记。各支行建立包含不良贷款基本情况及调查人、审批人、客户经理及第一责任人等信息的存量不良贷款管理台账。同时，对已清收的不良贷款建立包含清收时间、清收本息的清收台账。“两本台账”由总行风险管理部汇总，对全行不良贷款进行动态管理。二是明确管理职责。为确保“两本台账”数据的真实准确和及时上报，该行明确风险管理部和不良贷款台账管理员职责，并要求台账管理员在岗位轮换时认真做好台账移交工作。三是落实上报机制。对“两本台账”实行实时更新、按月上报、分类管理机制，从严控制基层支行为完成任务用“借新还旧”虚假压缩，严防风险下沉、转移责任等现象，确保各支行资产质量真实反映，为做好公平考核奠定了有效的数据支撑。
加强监测，随时掌握贷款形态。一是落实“两个监测”。风险管理部每日通过信贷管理系统及不良贷款管理台账对信贷资产情况进行分析，对新暴露的风险和问题及时与各支行沟通交流，督促各支行积极采取应对措施，防止风险扩大。总行每月对各支行当年发放当年到期贷款收回率和往年发放当年到期贷款收回率情况进行监测，对贷款收回率差的支行电话或邮件督促其积极清收。二是定期下发“两个提示”。每月初对各支行下发到期贷款风险提示函、新增不良贷款提示函。到期贷款风险提示函中明确到期笔数、金额和每笔到期贷款客户姓名、金额、到期时间等基本信息，督促各支行及时收回。如不能及时收回的，要求逐笔说明原因，并形成文字报告上报总行。新增不良贷款提示函明确上月新增不良贷款笔数、金额，并逐笔明确客户姓名、金额、到期时间、第一责任人等基本信息，督促各支行及时清收、处置。对未能及时收回的同样要求逐笔说明原因，并上报到总行，总行视情况进行责任追究。通过“两个提示”，在全行形成了贷款情况随时掌握、工作齐抓共管的氛围。
严格考核，以激励约束提升工作动力。一是实行机关人员包行制。将总行机关人员考核工资的50%与所包支行挂钩，“两率收回”及不良贷款净压专项考核100%与所包支行挂钩。如2015年9月，副行长范玉香所包田庄支行，往年发放当年到期贷款收回率为84.11%，未达到考核要求，总行严格兑现，其当月“两率”考核工资为零。二是实行保证金考核制。自2011年以来，按岗位级别上交2000-5000元不等的清收不良贷款保证金。同时，总行从绩效考核工资中拿出相对应的配套资金单项考核各网点不良贷款任务完成情况，并按比例予以返还。三是实行单项考核制。结合年初下发的全年任务及考核办法，针对全行某个指标完成不理想的状况，制定下发单项考核办法，调动全行员工的工作积极性。如2014年二季度，针对不良贷款压缩任务大的情况，给每人拿出900元绩效工资实行单项考核。二季度全行净压不良贷款完成全年任务151%，清非压降成效明显。
落实“回头看”，及时防范和处置风险。一是支行自查。每月对各类存量贷款进行“回头看”，尤其是对新放贷款进行逐笔跟踪和排查。对营业部大额贷款，每年开展“回头看”专项活动。活动由营业部对本年度以来信贷档案进行详细分类，并对贷款逐笔排查，对形成的不良贷款逐笔分析成因，坚持谁放谁收，责任到人。二是稽核部核查。营业部大额贷款“回头看”自查结束后，将自查表及自查报告上报总行稽核部。稽核部组织专门工作组对营业部各项贷款再次进行逐笔核查，对核查中发现的新问题，暴露出的新风险督促限期整改到位。三是人事部督查。在稽核部限期整改日结束后，人事部派专员对责任落实情况进行督查。对在限期之内未及时收回贷款的责任人和没有按要求整改到位的责任人严肃问责。(湖南汝城农商行董事长周德湘)
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