就产品而言，是尽早尽快地识别出畅销品和滞销品，并尽早尽快地给出响应；就区域而言，足找到每款产品动销最快的售点，保证这款产品在该售点的持续供应。
如《服装业库存带给我们的思考》所述，国内的品牌服装企业，多定位于时尚―基本类。其多元时尚要素和量产量售之间的内在矛盾，给运营带来很大困难。
放眼国内市场，款式相对稳定的男装，出现了雅戈尔、七匹狼等规模型企业，而女装企业的规模则小得多，也从侧面反映了供应链的效率现状。
竞争日烈，国内服装企业依靠“一招鲜”已不能奏效。我们应该做的是通过滚动计划，建立对市场需求的快速响应体系。
订贷会上控制风险
首先是在订货会环节，就应开始分散“备货式生产”条件下赌博式产品开发的风险。
订货会前，拟定各品类全国铺货策略，统一经销商订货的策略前提。
中国幅员较广，从南到北，季节依次更替。依照产品的款式、颜色、面料特性，季节更替框定了各晶类的铺货节奏，这是市场自然需求形成的要求。经销商一般无法判定此因素的动态影响，因此要求厂家框定铺货节奏，然后经销商在这个框架下订货。
否则经销商带着各自的策略假设，订单“期”、“量”就难以有效汇总成生产发货安排。经常有这样的情况：
经销商A资金充裕，要求厂家2月份就将全部春夏女装发到售点：经销商B资金紧张，要求厂家3月、5月分两次将所订女装发到。而按照季节，两个区域都是3月份开始进入销售：倘若没有整体铺货策略作为指引，经销商的资金实力就会扭曲需求本身的节奏。厂家产能相对稳定，在订单峰值期，常会将部分订单推后。A的订单更加靠前，但若2月份全部满足A，就要延后B的3月订单。这样，B到了季节就会无货可卖。
合理的安排是2月份满足A的部分订单，同时空出产能生产B的订单，保证3月份A、B都有新品上柜。可这样的安排往往在组织内难以自动形成。若责成生产部门识别需求的真实节奏，调整生产计划，生产部门往往不能胜任，若要求销售部门调整A、B的订货，往往会引发口水之争，尤其当A与B分属两个不同的大区管辖时，分管A的大区经理常常会偏袒A，乐见A利用资金优势抢夺货源。有效的办法，还是在订货会前制定出总体铺货策略。
订货会上，分公司要对经销商按区域分组，引导区域内经销商形成订货协同，让大经销商对小经销商形成示范牵引。分公司经理都有这样的体会，小经销商数量多，总销量小，倘若订货出现偏差，小经销商也最容易把货“赖”在分公司仓库中。
订货会后，对订单汇总，形成生产计划、面辅料采购计划。倘若由外协厂加工，则形成质量、款式、数量、交货期要求。总部要制订畅销品、滞销晶的行动方案，明确季节中某款经试销为畅销、滞销时应该如何反应。首批试销的区域要选择有代表性的灯塔市场，以便最快最准地反馈回市场的声音。发现畅销，及早补充面辅料，保证畅销晶的连续生产，发现滞销，及时反应，使原料停留在面辅料状态，而非成衣。
提升上下前后的互动水平
整个季节的策略，是由总部和销区两级平台推动。总部筹谋全国的产品策略，销区承载产品的区域策略。
总部的策略目标，是畅销产品少断货，滞销产品少生产，销区的策略目标，是畅销产品卖得好，滞销产品卖得掉。销区通过动销数据及市场预测，向总部传递畅销品滞销品信息，总部通过市场策划及价格管控，保证销区策略同产品品牌一致。两级策略平台，各自围绕其策略目标，制订计划，展开行动。
制订两级策略方案时，要兼顾阳历节日和阴历节气。五一、十一这样的法定假期，是阳历节日固定的销售高峰，而春分、立秋这样的气候转换，是阴历节气暗示的穿衣变化。以产品和区域两级策略引导，从订货会开始，建立逐月、逐周、逐日的市场滚动响应体系。
每月，总部围绕销售情况及对未来走势的预测，分析畅销品及滞销品的现有库存情况，决定追单或减单，同时决定是否向上游供货商订购面辅料。对于现有库存，除了要考虑总部的安全库存、直营店的待销库存外，还要考虑加盟商店铺的渠道库存。总部通过保持合理的安全库存水平，来保证畅销晶的持续供应。这里，识别畅销晶的方式，将影响总部能否做出正确判断。
有的企业通过信息系统，采集每天销售数据，经统计后，根据动销速度，判断畅销品，而后估计这个款还能卖多久，拍拍脑袋定个数字就是安全库存。这种全凭主观的决策方式，背后是巨大的决策风险。
要知道，到季节中，许多店铺就开始调整陈列，把销售不好的产品往显眼的地方陈列，甚至把这些款穿在模特身上。之所以如此，在于此时畅销品往往断码，而滞销品码全，顾客来了，若首先看中了畅销款，一试穿发现没有合适的码，往往就不买了。这个时候，看销售数据是看不出那些最好销的款式的。
而且，数据还有滞后性。等季节中再知道畅销款，补货已经来不及。在季初试销阶段，就要及早预测。这不单纯是一个定量销售数据的采集统计过程，还要是一个定性信息的汇集分析过程。
每月，总部还需要把下月的产品策略信息，包括款式、价位、数量、发货日期等传递给销区。销区结合近期商场活动、当地消费特点，提前做准备。
每周，各个售点要把定量和定性的信息反馈给总部，判断畅销产品的适销“期”、“量”。在ZARA，这个动作每天完成。店长每天清点店内货品，并用掌上电脑直接向西班牙总部下单。另外，店长还会对产品开发提出建议。马德里ZARA旗舰店的店长建议为畅销的黑裙增加红色和米色系列，这样的建议当天就可以被采纳。
ZARA的总部，200个设计师和产品经理每天收集最新的流行时尚以及全球600多个门店经理的建议，源源不断地开发新品。
建立中转库
最新设计与即时运送，是ZARA的致胜秘诀，国内品牌尚未做到。对国内企业而言，备货生产量常常占到总计划量一半以上，既然无法将成衣再变回面料，应该做的就是为生产出来的产品找到动销最快的售点。 对已具有一定规模的企业，建立区域的中转库，是一个有效的措施。
服装行业的复杂性在于每个款式要细分为众多规格，一款衬衫从小到大可以分为12个规格。胖顾客对这款衬衫再喜欢，若没有合适尺码，也只能作罢。中转库作为区域配送中心，除了可以对冲销售点有时间差异的销售峰值外，还可以对冲各销售点顾客群规格分布上的差异，降低总安全库存水平。
在中转库的支持下，建立起分公司与经销商、销区与店铺的战略协同关系。每周做周而复始的巡查：店铺每天提出补货，分公司每天配送，通过监控动销速度，适时将货品从滞销售点向畅销售点转移。在每日的动态工作中，库存被惭次消化。
比对手快一步
定位于不同类别的品牌，有不同的经营之道。杉杉投入重金，倾力打造法涵诗高档女装，定位为时尚类别。但其问题在于：没有从设计管理本身和影响领袖消费群的T型台求解，反而试图从影响大众消费者的事件营销中获胜――尽管“不是我，是风”的主题巡展在全国轰动一时，但知名度易得，美誉度难求，最终法涵诗还是无疾而终，转让了事。
对于时尚―基本类的品牌而言，相比于准确的预测需求，快速响应市场已经成为战胜竞争对手的新法宝。低库存水平并不是快速响应市场的目标，它只是快速响应市场的结果。不同于季末打折甩卖而成的低库存，快速响应市场、尽量以正价销售而成的低库存才是一种可持续的经营状态。
对需求的快速响应究竟要有多快才算好?
比竞争对手快一步即可。
就产品而言，是尽早尽快地识别出畅销品和滞销品，并尽早尽快地给出响应；就区域而言，是找到每款产品动销最快的售点，保证该款产品在该售点的持续供应。
就产品而言，是尽早尽快地识别出畅销品和滞销品，并尽早尽快地给出响应；就区域而言，足找到每款产品动销最快的售点，保证这款产品在该售点的持续供应。
如《服装业库存带给我们的思考》所述，国内的品牌服装企业，多定位于时尚―基本类。其多元时尚要素和量产量售之间的内在矛盾，给运营带来很大困难。
放眼国内市场，款式相对稳定的男装，出现了雅戈尔、七匹狼等规模型企业，而女装企业的规模则小得多，也从侧面反映了供应链的效率现状。
竞争日烈，国内服装企业依靠“一招鲜”已不能奏效。我们应该做的是通过滚动计划，建立对市场需求的快速响应体系。
订贷会上控制风险
首先是在订货会环节，就应开始分散“备货式生产”条件下赌博式产品开发的风险。
订货会前，拟定各品类全国铺货策略，统一经销商订货的策略前提。
中国幅员较广，从南到北，季节依次更替。依照产品的款式、颜色、面料特性，季节更替框定了各晶类的铺货节奏，这是市场自然需求形成的要求。经销商一般无法判定此因素的动态影响，因此要求厂家框定铺货节奏，然后经销商在这个框架下订货。
否则经销商带着各自的策略假设，订单“期”、“量”就难以有效汇总成生产发货安排。经常有这样的情况：
经销商A资金充裕，要求厂家2月份就将全部春夏女装发到售点：经销商B资金紧张，要求厂家3月、5月分两次将所订女装发到。而按照季节，两个区域都是3月份开始进入销售：倘若没有整体铺货策略作为指引，经销商的资金实力就会扭曲需求本身的节奏。厂家产能相对稳定，在订单峰值期，常会将部分订单推后。A的订单更加靠前，但若2月份全部满足A，就要延后B的3月订单。这样，B到了季节就会无货可卖。
合理的安排是2月份满足A的部分订单，同时空出产能生产B的订单，保证3月份A、B都有新品上柜。可这样的安排往往在组织内难以自动形成。若责成生产部门识别需求的真实节奏，调整生产计划，生产部门往往不能胜任，若要求销售部门调整A、B的订货，往往会引发口水之争，尤其当A与B分属两个不同的大区管辖时，分管A的大区经理常常会偏袒A，乐见A利用资金优势抢夺货源。有效的办法，还是在订货会前制定出总体铺货策略。
订货会上，分公司要对经销商按区域分组，引导区域内经销商形成订货协同，让大经销商对小经销商形成示范牵引。分公司经理都有这样的体会，小经销商数量多，总销量小，倘若订货出现偏差，小经销商也最容易把货“赖”在分公司仓库中。
订货会后，对订单汇总，形成生产计划、面辅料采购计划。倘若由外协厂加工，则形成质量、款式、数量、交货期要求。总部要制订畅销品、滞销晶的行动方案，明确季节中某款经试销为畅销、滞销时应该如何反应。首批试销的区域要选择有代表性的灯塔市场，以便最快最准地反馈回市场的声音。发现畅销，及早补充面辅料，保证畅销晶的连续生产，发现滞销，及时反应，使原料停留在面辅料状态，而非成衣。
提升上下前后的互动水平
整个季节的策略，是由总部和销区两级平台推动。总部筹谋全国的产品策略，销区承载产品的区域策略。
总部的策略目标，是畅销产品少断货，滞销产品少生产，销区的策略目标，是畅销产品卖得好，滞销产品卖得掉。销区通过动销数据及市场预测，向总部传递畅销品滞销品信息，总部通过市场策划及价格管控，保证销区策略同产品品牌一致。两级策略平台，各自围绕其策略目标，制订计划，展开行动。
制订两级策略方案时，要兼顾阳历节日和阴历节气。五一、十一这样的法定假期，是阳历节日固定的销售高峰，而春分、立秋这样的气候转换，是阴历节气暗示的穿衣变化。以产品和区域两级策略引导，从订货会开始，建立逐月、逐周、逐日的市场滚动响应体系。
每月，总部围绕销售情况及对未来走势的预测，分析畅销品及滞销品的现有库存情况，决定追单或减单，同时决定是否向上游供货商订购面辅料。对于现有库存，除了要考虑总部的安全库存、直营店的待销库存外，还要考虑加盟商店铺的渠道库存。总部通过保持合理的安全库存水平，来保证畅销晶的持续供应。这里，识别畅销晶的方式，将影响总部能否做出正确判断。
有的企业通过信息系统，采集每天销售数据，经统计后，根据动销速度，判断畅销品，而后估计这个款还能卖多久，拍拍脑袋定个数字就是安全库存。这种全凭主观的决策方式，背后是巨大的决策风险。
要知道，到季节中，许多店铺就开始调整陈列，把销售不好的产品往显眼的地方陈列，甚至把这些款穿在模特身上。之所以如此，在于此时畅销品往往断码，而滞销品码全，顾客来了，若首先看中了畅销款，一试穿发现没有合适的码，往往就不买了。这个时候，看销售数据是看不出那些最好销的款式的。
而且，数据还有滞后性。等季节中再知道畅销款，补货已经来不及。在季初试销阶段，就要及早预测。这不单纯是一个定量销售数据的采集统计过程，还要是一个定性信息的汇集分析过程。
每月，总部还需要把下月的产品策略信息，包括款式、价位、数量、发货日期等传递给销区。销区结合近期商场活动、当地消费特点，提前做准备。
每周，各个售点要把定量和定性的信息反馈给总部，判断畅销产品的适销“期”、“量”。在ZARA，这个动作每天完成。店长每天清点店内货品，并用掌上电脑直接向西班牙总部下单。另外，店长还会对产品开发提出建议。马德里ZARA旗舰店的店长建议为畅销的黑裙增加红色和米色系列，这样的建议当天就可以被采纳。
ZARA的总部，200个设计师和产品经理每天收集最新的流行时尚以及全球600多个门店经理的建议，源源不断地开发新品。
建立中转库
最新设计与即时运送，是ZARA的致胜秘诀，国内品牌尚未做到。对国内企业而言，备货生产量常常占到总计划量一半以上，既然无法将成衣再变回面料，应该做的就是为生产出来的产品找到动销最快的售点。 对已具有一定规模的企业，建立区域的中转库，是一个有效的措施。
服装行业的复杂性在于每个款式要细分为众多规格，一款衬衫从小到大可以分为12个规格。胖顾客对这款衬衫再喜欢，若没有合适尺码，也只能作罢。中转库作为区域配送中心，除了可以对冲销售点有时间差异的销售峰值外，还可以对冲各销售点顾客群规格分布上的差异，降低总安全库存水平。
在中转库的支持下，建立起分公司与经销商、销区与店铺的战略协同关系。每周做周而复始的巡查：店铺每天提出补货，分公司每天配送，通过监控动销速度，适时将货品从滞销售点向畅销售点转移。在每日的动态工作中，库存被惭次消化。
比对手快一步
定位于不同类别的品牌，有不同的经营之道。杉杉投入重金，倾力打造法涵诗高档女装，定位为时尚类别。但其问题在于：没有从设计管理本身和影响领袖消费群的T型台求解，反而试图从影响大众消费者的事件营销中获胜――尽管“不是我，是风”的主题巡展在全国轰动一时，但知名度易得，美誉度难求，最终法涵诗还是无疾而终，转让了事。
对于时尚―基本类的品牌而言，相比于准确的预测需求，快速响应市场已经成为战胜竞争对手的新法宝。低库存水平并不是快速响应市场的目标，它只是快速响应市场的结果。不同于季末打折甩卖而成的低库存，快速响应市场、尽量以正价销售而成的低库存才是一种可持续的经营状态。
对需求的快速响应究竟要有多快才算好?
比竞争对手快一步即可。
就产品而言，是尽早尽快地识别出畅销品和滞销品，并尽早尽快地给出响应；就区域而言，是找到每款产品动销最快的售点，保证该款产品在该售点的持续供应。