员工晋升通道管理手册
第一章 总则
第一条 目的
为充分、合理、有效地管理和使用XXXXX（以下统一简称：XXX）人才资源，实现人员与岗位匹配；对人力资源的开发与管理进行深化与提升，培养和储备公司各级管理人才，激发员工工作的积极性和主动性；平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求，使员工发展与企业发展保持一致，保持员工持续的战斗力和意志，特制定本设计方案。
第二条 适用范围
本设计方案适用于XXX的全体员工（决策层除外）。
第三条 原则
XXX职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。
(一) 企业主导原则：企业应扮演主导角色，以企业来引导个人需求，当企业需要与个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和解决。
(二) 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (三) 长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。
(四) 动态性原则：随华冠发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第二章 管理制度
第四条 组织机构与职责
XXX层面设置专家评审管理委员会，并按照序列分设各序列的专家评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。
专家评审管理委员会，主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、专业能力的评审工作及各级专业序列人员的聘任意见等。
专家评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工
作5年以上老员工）专家组成。该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经专家评审管理委员会研究确认。
第五条 职业生涯规划主体人员及机构职责
职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：
（一）员工本人的责任 1、进行自我评估。
2、设定个人职业生涯规划管理目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3、制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 4、具体执行行动计划。 （二）部门负责人的责任
1、充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。
2、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。 （三）人力资源中心责任
1、制定相关管理制度，在内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
2、对员工和部门负责人进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
3、向员工准确传达企业不同序列、岗位之间的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。 4、及时向员工传达企业的职位空缺信息。
第三章 员工职业晋升通道
第六条 基本概念
（一） 岗位序列
岗位序列是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块，所需知识、技能、素质和行为标准的岗位归为同一类别。
（二） 岗位层级
层级主要代表岗位的行政或专业层次和职责权限范围，等级主要代表岗位相对价值，每个层级有相应的等级范围，通常情况下无法跨越。
层级、等级不同，主体体现在对从业人员所承担职责的大小，所应具备知识的深度、广度，技能掌握的熟练程度，素质和行为标准的高低等要求的不同。
第七条 岗位序列
根据各岗位工作性质的不同，设立不同的职业发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
根据华冠公司内部不同职位的特点，我们将公司职位分为职能序列、技术序列、操作序列、业务序列及门店序列等五大序列，便于在薪酬设计时采取不同的薪酬策略。
(一) 职能序列
指通过职能管理或服务为公司创造价值的岗位，包括财务、人力、企管、市场（设计类除外）、拓展（工程类除外）、行政（办公室、档案）、物流管理岗（主管以上人员）、营运中的客服、防损。
(二) 技术序列
指以专业技术为核心为公司创造价值的岗位，包括信息、工程管理、安全工程师、设计师类。 (三) 业务序列
指营运采购类职员（总监、文员等岗位归属于职能序列；分拣工、库管等岗位归属操作序列）；黄
金等商品销售类岗位、门店中招商岗位。
(四) 操作序列
承担技能操作和维护的相关岗位，如制冷、设备、司机、耗材、维修、安全设备、电工，以及门店基础岗位如：收银员、理货员、上货员、库管员等。
(五) 门店序列
指百货、超市以上员工。
第八条 岗位层级
通过对XX岗位现状进行分析，各序列发展通道及发展等级对照关系详见下表。
第九条 晋升通道
(一) 企业管理部
企业管理相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(二) 行政后勤部
行政相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
后勤相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
(三) 人力资源中心
人力资源相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(四) 财务中心
财务相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(五) 物流中心
物流主管以上相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
物流主管及以下相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
(六) 市场营销中心
市场营销（设计类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
设计类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术
(七) 拓展中心
拓展（工程管理类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
工程管理类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术
(八) 信息中心
信息技术相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术
(九) 营运中心
营运相关岗位晋升通道图，所属序列：业务
营运相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(十) 采购中心
采购相关岗位晋升通道图，所属序列：业务
采购相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
采购相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(十一)
门店
门店职能类以上相关岗位晋升通道图，所属序列：门店职能
门店普通员工相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
第十条 任职资格体系
任职资格体系描述的是各序列不同层级的岗位对任职者要求，是员工个人成长的牵引标准。 任职资格体系是员工任职资格等级认证的门槛条件，主要包括学历、年龄、工龄、履前职年限、职称或执业资格等。 (一) 职能序列任职资格设定
(二) 专业技术序列任职资格设定
(三) 操作序列任职资格设定
(四) 业务序列任职资格设定
(五) 门店序列任职资格设定
第四章 职业发展机制
第十一条 职业发展路径
通过进行岗位序列通道的设计，可以实现鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供了平等晋升机会，给予员工充分的职业生涯发展途径和发展空间，设计出了不同的职业生涯发展途径，主要有以下四种类型：
(一)序列内（同一职类一个领域）纵向发展：是指员工在原有职业通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会，具体包括层级内晋升和跨层级晋升。
如：招聘员1级→招聘员2级→招聘员3级，工程师→高级工程师，薪酬专员→薪酬主管等。 (二)序列内（同一职类不同领域）横向发展：是指员工在同一通道内部的不同岗位（指同一职类中不同岗位）之间进行岗位轮换，可以更好的丰富员工的专业知识，了解整个通道系统的运作方式。
如：招聘专员→培训专员
(三)序列内（职类间）横向发展：是指员工在同一岗位序列内的不同职类之间进行岗位轮换，为知识丰富的员工提供新的发展空间，增强全局意识。
如：薪酬专员→财务核算专员
(四)序列间横向发展：是指员工在不同序列间进行岗位轮换，为华冠培养高层次的复合型人才。 如：店总→生鲜主管
第十二条 职业发展原则
员工的职业发展遵循由低到高、逐级晋升原则。对于管理序列的晋升，原则上不允许越层晋升，但可越级晋升，若为全员竞聘则按照竞聘规定和要求执行。对于专业序列晋升，原则上不允许越级晋升。
考虑企业发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各序列和各职类相应任职条件，并按相关制度执行。
第十三条 全岗位序列职业发展机制
为保证丰富员工的专业知识，打破部门壁垒，减少本位主义思想，降低职业疲劳，对于各岗位的职业发展主要参考年度的绩效考核结果，绩效考核结果在职业发展上的体现有三种：晋档、保级、降档，绩效考核结果对应的职业发展如下图：
如果在发展过程中，员工职业由低岗级向高岗级发展，如专员→主管，需要考察该员工是否具备了上一级的任职资格，并且优先考虑连续两年绩效考核结果为S或A同时连续两年绩效结果不为C或D的员工。
第十四条 晋升时间
公司每年组织一次统一晋升，时间在每年4~5月份。
第十五条 晋升评估主体
各层级员工晋升的评估主体如下表所示（门店、技术、业务、操作序列员工参照职能序列相应层级的设置选择评估主体）：
第十六条 关于特殊处理的降级规定
1、对本单位较大以上责任事故负有直接责任或重要责任，进行降级处理。 2、严重违反本单位纪律而受到处分或触犯国家法律，进行降级处理。
第十七条 退出原有岗位序列
1、原序列进入其它序列的； 2、因工作调整而脱离本专业； 3、因健康原因和年龄问题退出的； 4、退休、个人辞职或被企业辞退的；
第十八条 其他特殊情况处理
可进行岗位的临时晋升选拔的情形：
因公司调整组织机构，增设新的机构，产生的新岗位； 因中途人员辞职，出现岗位空缺；
因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；
因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺；
因员工休病假超过6个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职使原有岗位出现空缺； 可强制执行降职、撤职、解聘等处罚的情形 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而且被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财务、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者；
出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者
第五章 员工个人职业生涯规划
第十九条 概述
员工的个人职业生涯规划可以分为四个步骤，即自我评价、职业路线选择、职业目标选定和行动规
划。
第二十条 自我评价
员工的自我评价是指，企业员工对自我进行全方位的评价，具体包括个人价值观念、性格倾向、能力与特长等，以便能对个人职业发展进行准确的规划。
（一）目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考自己当前正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
（二）本阶段员工和公司的责任
本阶段员工责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
本阶段公司责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
第二十一条 职业路线选择
根据第一阶段自我评价，结合个人性格、兴趣及特长与职业的匹配程度以及内外环境与职业的适应性选择合适的职业发展方向。
本阶段员工责任：员工首先应当明确自己的理想，确定哪些需求具有开发的现实性。然后对照自身情况，分析自己的知识现状、技能现状以及其他的个人情况，从而能够有效的审视自己，明确自己要实现目标尚具有的差距。
本阶段公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
第二十二条 职业目标选定
职业目标是职业生涯发展规划的核心，以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣和最有利环境等信息为依据，确定短期（一至两年）、中期（三至五年）、长期（五至十年）目标。
（一）目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工
作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
（二）本阶段员工与企业的责任
员工责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
公司责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
第二十三条 行动规划
行动规划指采取哪些措施、行动达成自己的短期与长期的职业发展目标，制定达成目标的步骤及时间表，包括培训学习、轮岗等方面措施。
（一）目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 （二）本阶段员工与公司的责任
员工责任：制定达成目标的步骤及时间表。
公司责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
第六章 附则
第二十四条 解释权
本设计方案由人力资源中心负责解释。
第二十五条 执行日
本设计方案自公布之日起执行。 附件一：员工职业生涯规划表 附件二：能力开发需求表 附件三：人员晋升申报表
附件一：员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表者：
填写指导：
1. 本表格在新员工与辅导人充分沟通后填写；老员工每年更新一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合企业的发展要求满足行员实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。
2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3. “目前具备的知识/能力”栏主要包括四方面的技能：
（1） 专业知识：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称； （2） 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； （3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；
（4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “以往工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的知识/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指行政管理/专业/区域管理三条晋升通道或三者的组合。
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期
指5年以上。
附件二：员工能力开发需求表
填表日期：年月日填表者：
填写指导：
1. 能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、能力及未来所需学习方向的工具，企业为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。
2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行填写。实践经验数量栏，主要描述各项工作的实际工作数量，可以是任务的数量，如审计岗可以描述参加过2个以上的中型内审项目，若不易于进行任务量化，则至少要填写从事相关工作内容的年限。工作质量栏，重点是填写员工在本项工作当中稳定发挥时的胜任水平，根据成熟程度可以填写完全胜任、胜任和有待进一步改善。
自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，胜任程度评价方法同上，但需要进行事实依据或行业频度的描述。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，企业对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是综合管理部确定培训计划和改进培训工作的依据。
7. “需要企业提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯规划，需要企业、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。
附件三：人员晋升申报表
员工晋升通道管理手册
第一章 总则
第一条 目的
为充分、合理、有效地管理和使用XXXXX（以下统一简称：XXX）人才资源，实现人员与岗位匹配；对人力资源的开发与管理进行深化与提升，培养和储备公司各级管理人才，激发员工工作的积极性和主动性；平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求，使员工发展与企业发展保持一致，保持员工持续的战斗力和意志，特制定本设计方案。
第二条 适用范围
本设计方案适用于XXX的全体员工（决策层除外）。
第三条 原则
XXX职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。
(一) 企业主导原则：企业应扮演主导角色，以企业来引导个人需求，当企业需要与个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和解决。
(二) 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (三) 长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。
(四) 动态性原则：随华冠发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第二章 管理制度
第四条 组织机构与职责
XXX层面设置专家评审管理委员会，并按照序列分设各序列的专家评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。
专家评审管理委员会，主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、专业能力的评审工作及各级专业序列人员的聘任意见等。
专家评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工
作5年以上老员工）专家组成。该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经专家评审管理委员会研究确认。
第五条 职业生涯规划主体人员及机构职责
职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：
（一）员工本人的责任 1、进行自我评估。
2、设定个人职业生涯规划管理目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3、制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 4、具体执行行动计划。 （二）部门负责人的责任
1、充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。
2、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。 （三）人力资源中心责任
1、制定相关管理制度，在内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
2、对员工和部门负责人进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
3、向员工准确传达企业不同序列、岗位之间的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。 4、及时向员工传达企业的职位空缺信息。
第三章 员工职业晋升通道
第六条 基本概念
（一） 岗位序列
岗位序列是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块，所需知识、技能、素质和行为标准的岗位归为同一类别。
（二） 岗位层级
层级主要代表岗位的行政或专业层次和职责权限范围，等级主要代表岗位相对价值，每个层级有相应的等级范围，通常情况下无法跨越。
层级、等级不同，主体体现在对从业人员所承担职责的大小，所应具备知识的深度、广度，技能掌握的熟练程度，素质和行为标准的高低等要求的不同。
第七条 岗位序列
根据各岗位工作性质的不同，设立不同的职业发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
根据华冠公司内部不同职位的特点，我们将公司职位分为职能序列、技术序列、操作序列、业务序列及门店序列等五大序列，便于在薪酬设计时采取不同的薪酬策略。
(一) 职能序列
指通过职能管理或服务为公司创造价值的岗位，包括财务、人力、企管、市场（设计类除外）、拓展（工程类除外）、行政（办公室、档案）、物流管理岗（主管以上人员）、营运中的客服、防损。
(二) 技术序列
指以专业技术为核心为公司创造价值的岗位，包括信息、工程管理、安全工程师、设计师类。 (三) 业务序列
指营运采购类职员（总监、文员等岗位归属于职能序列；分拣工、库管等岗位归属操作序列）；黄
金等商品销售类岗位、门店中招商岗位。
(四) 操作序列
承担技能操作和维护的相关岗位，如制冷、设备、司机、耗材、维修、安全设备、电工，以及门店基础岗位如：收银员、理货员、上货员、库管员等。
(五) 门店序列
指百货、超市以上员工。
第八条 岗位层级
通过对XX岗位现状进行分析，各序列发展通道及发展等级对照关系详见下表。
第九条 晋升通道
(一) 企业管理部
企业管理相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(二) 行政后勤部
行政相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
后勤相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
(三) 人力资源中心
人力资源相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(四) 财务中心
财务相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(五) 物流中心
物流主管以上相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
物流主管及以下相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
(六) 市场营销中心
市场营销（设计类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
设计类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术
(七) 拓展中心
拓展（工程管理类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
工程管理类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术
(八) 信息中心
信息技术相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术
(九) 营运中心
营运相关岗位晋升通道图，所属序列：业务
营运相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(十) 采购中心
采购相关岗位晋升通道图，所属序列：业务
采购相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
采购相关岗位晋升通道图，所属序列：职能
(十一)
门店
门店职能类以上相关岗位晋升通道图，所属序列：门店职能
门店普通员工相关岗位晋升通道图，所属序列：操作
第十条 任职资格体系
任职资格体系描述的是各序列不同层级的岗位对任职者要求，是员工个人成长的牵引标准。 任职资格体系是员工任职资格等级认证的门槛条件，主要包括学历、年龄、工龄、履前职年限、职称或执业资格等。 (一) 职能序列任职资格设定
(二) 专业技术序列任职资格设定
(三) 操作序列任职资格设定
(四) 业务序列任职资格设定
(五) 门店序列任职资格设定
第四章 职业发展机制
第十一条 职业发展路径
通过进行岗位序列通道的设计，可以实现鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供了平等晋升机会，给予员工充分的职业生涯发展途径和发展空间，设计出了不同的职业生涯发展途径，主要有以下四种类型：
(一)序列内（同一职类一个领域）纵向发展：是指员工在原有职业通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会，具体包括层级内晋升和跨层级晋升。
如：招聘员1级→招聘员2级→招聘员3级，工程师→高级工程师，薪酬专员→薪酬主管等。 (二)序列内（同一职类不同领域）横向发展：是指员工在同一通道内部的不同岗位（指同一职类中不同岗位）之间进行岗位轮换，可以更好的丰富员工的专业知识，了解整个通道系统的运作方式。
如：招聘专员→培训专员
(三)序列内（职类间）横向发展：是指员工在同一岗位序列内的不同职类之间进行岗位轮换，为知识丰富的员工提供新的发展空间，增强全局意识。
如：薪酬专员→财务核算专员
(四)序列间横向发展：是指员工在不同序列间进行岗位轮换，为华冠培养高层次的复合型人才。 如：店总→生鲜主管
第十二条 职业发展原则
员工的职业发展遵循由低到高、逐级晋升原则。对于管理序列的晋升，原则上不允许越层晋升，但可越级晋升，若为全员竞聘则按照竞聘规定和要求执行。对于专业序列晋升，原则上不允许越级晋升。
考虑企业发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各序列和各职类相应任职条件，并按相关制度执行。
第十三条 全岗位序列职业发展机制
为保证丰富员工的专业知识，打破部门壁垒，减少本位主义思想，降低职业疲劳，对于各岗位的职业发展主要参考年度的绩效考核结果，绩效考核结果在职业发展上的体现有三种：晋档、保级、降档，绩效考核结果对应的职业发展如下图：
如果在发展过程中，员工职业由低岗级向高岗级发展，如专员→主管，需要考察该员工是否具备了上一级的任职资格，并且优先考虑连续两年绩效考核结果为S或A同时连续两年绩效结果不为C或D的员工。
第十四条 晋升时间
公司每年组织一次统一晋升，时间在每年4~5月份。
第十五条 晋升评估主体
各层级员工晋升的评估主体如下表所示（门店、技术、业务、操作序列员工参照职能序列相应层级的设置选择评估主体）：
第十六条 关于特殊处理的降级规定
1、对本单位较大以上责任事故负有直接责任或重要责任，进行降级处理。 2、严重违反本单位纪律而受到处分或触犯国家法律，进行降级处理。
第十七条 退出原有岗位序列
1、原序列进入其它序列的； 2、因工作调整而脱离本专业； 3、因健康原因和年龄问题退出的； 4、退休、个人辞职或被企业辞退的；
第十八条 其他特殊情况处理
可进行岗位的临时晋升选拔的情形：
因公司调整组织机构，增设新的机构，产生的新岗位； 因中途人员辞职，出现岗位空缺；
因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；
因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺；
因员工休病假超过6个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职使原有岗位出现空缺； 可强制执行降职、撤职、解聘等处罚的情形 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而且被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财务、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者；
出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者
第五章 员工个人职业生涯规划
第十九条 概述
员工的个人职业生涯规划可以分为四个步骤，即自我评价、职业路线选择、职业目标选定和行动规
划。
第二十条 自我评价
员工的自我评价是指，企业员工对自我进行全方位的评价，具体包括个人价值观念、性格倾向、能力与特长等，以便能对个人职业发展进行准确的规划。
（一）目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考自己当前正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
（二）本阶段员工和公司的责任
本阶段员工责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
本阶段公司责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
第二十一条 职业路线选择
根据第一阶段自我评价，结合个人性格、兴趣及特长与职业的匹配程度以及内外环境与职业的适应性选择合适的职业发展方向。
本阶段员工责任：员工首先应当明确自己的理想，确定哪些需求具有开发的现实性。然后对照自身情况，分析自己的知识现状、技能现状以及其他的个人情况，从而能够有效的审视自己，明确自己要实现目标尚具有的差距。
本阶段公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
第二十二条 职业目标选定
职业目标是职业生涯发展规划的核心，以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣和最有利环境等信息为依据，确定短期（一至两年）、中期（三至五年）、长期（五至十年）目标。
（一）目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工
作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
（二）本阶段员工与企业的责任
员工责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
公司责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
第二十三条 行动规划
行动规划指采取哪些措施、行动达成自己的短期与长期的职业发展目标，制定达成目标的步骤及时间表，包括培训学习、轮岗等方面措施。
（一）目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 （二）本阶段员工与公司的责任
员工责任：制定达成目标的步骤及时间表。
公司责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
第六章 附则
第二十四条 解释权
本设计方案由人力资源中心负责解释。
第二十五条 执行日
本设计方案自公布之日起执行。 附件一：员工职业生涯规划表 附件二：能力开发需求表 附件三：人员晋升申报表
附件一：员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表者：
填写指导：
1. 本表格在新员工与辅导人充分沟通后填写；老员工每年更新一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合企业的发展要求满足行员实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。
2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3. “目前具备的知识/能力”栏主要包括四方面的技能：
（1） 专业知识：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称； （2） 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； （3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；
（4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “以往工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的知识/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指行政管理/专业/区域管理三条晋升通道或三者的组合。
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期
指5年以上。
附件二：员工能力开发需求表
填表日期：年月日填表者：
填写指导：
1. 能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、能力及未来所需学习方向的工具，企业为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。
2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行填写。实践经验数量栏，主要描述各项工作的实际工作数量，可以是任务的数量，如审计岗可以描述参加过2个以上的中型内审项目，若不易于进行任务量化，则至少要填写从事相关工作内容的年限。工作质量栏，重点是填写员工在本项工作当中稳定发挥时的胜任水平，根据成熟程度可以填写完全胜任、胜任和有待进一步改善。
自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，胜任程度评价方法同上，但需要进行事实依据或行业频度的描述。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，企业对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是综合管理部确定培训计划和改进培训工作的依据。
7. “需要企业提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯规划，需要企业、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。
附件三：人员晋升申报表