随着知识社会的到来和知识资本的崛起，至少有以下三大关系需要颠覆：人才与资本的关系、人才与组织的关系、人才与上司的关系。如何真正激发知识资本的创造力？目前有三个互补的理念和实践：在激励上，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本；在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神；在管理上，则需要改变自上而下的管理定式和传统的上司与下属的关系。
选择京瓷和海尔的案例，来解读人才与组织的关系。
除了激励机制的重新设计之外，要从根本上解决组织动力、人员活力的问题，还要回到组织设计中。毋庸置疑，在划小经营单位、激发一线活力方面，京瓷的阿米巴经营和海尔的人单合一模式是我们学**的标杆。两者不同之处，则在于京瓷更多依赖内部核算和企业文化的力量，海尔则走得更远，力图建立符合互联网时代的组织，从自主经营体到小微，海尔把组织打碎的表面背后，是知识社会和互联网时代，组织与员工的关系的颠覆。
阿米巴和自主经营体已经为企业界所熟知，背后的共性就是通过划小经营单位，从而激发员工的企业家精神。京瓷的阿米巴经营借助管理会计工具，在内部实现模拟结算，并没有从本质上改变员工与组织的关系；海尔曾经学**京瓷的做法，却又在十年多的时间里不断改善，并结合互联网时代的特点，做出了更加大胆的尝试，随着组织的变化，组织与员工之间也由雇佣逐渐变为合作的关系。
京瓷——阿米巴模式
阿米巴经营的由来——
什么是阿米巴经营？在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的管理者，让全体员工参与经营管理。
划小经营单位：创办京瓷之初，研发、生产、销售、管理等所有的部门都由稻盛和夫直接指挥，一个人同时扮演各种角色，分身乏术。于是，比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的**，而且要考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。划小经营单位，是阿米巴经营最显著的特点。
阿米巴背后的管理会计：稻盛和夫曾经说过，不懂会计就无法成为经营者。若想实现成功的阿米巴经营，划小经营单位只是第一步，更需要借助管理会计的方法，使得经营结果可视化，进而才能培养出更多具有企业家精神和经营意识的管理者。
组织越大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。大到跨国公司，小到一家食品店，都遵循相同的规律。比如一家卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品的食品店，如果只是进行笼统的核算，我们对于究竟哪种食品赚了多少钱是不太明白的。即使笼统计算是赚钱的，但实际上可能结果会是只是蔬菜赚了钱，鲜鱼还是亏损的。如果能够核算清楚，就会对鲜鱼的经营进行改进，这样才能促进商店的健康发展。
企业也一样，需要用财务数据将复杂的经营状况反映出来。如果把经营比作为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，经营者相当于机长，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，机长就不知道飞机现在所在的位置，经营者不懂会计，就无法了解真实的经营状况，也就无法做出更加及时准确的决策。
管理会计与财务会计是不同的：稻盛和夫从经营的本质出发，对传统的财务会计提出质疑，认为，会计不能仅仅在事后反映经营的结果，不能及时报告，经营者就无法下手协调经营，会计数据如果不能简洁并及时表达企业当前的经营状况，对于经营者来说就没有任何意义，并根据自己朴素的需求，建立起适合阿米巴经营的管理会计体系。管理会计上的创新，是支撑阿米巴经营的关键支柱之一。
阿米巴经营的目的——
通过阿米巴经营的方式，稻盛和夫实现了以下三个目的：
将内部经营与市场情况紧密挂钩：通过建立会计核算体系，把整个组织按照实际的需要分割成阿米巴，每个阿米巴都能够及时地掌握销售和费用等经营实际情况，并对自己的运营进行调整。阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。
培养具有经营意识的人才：稻盛和夫强烈地希望出现跟自己一样的人，他们也对经营负责，具备经营者的自觉性和责任感，能够跟自己同甘共苦，一起分担经营的责任。把公司的组织划分成为小的作业单元，让他们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些单位的**就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是，能够培养出一起承担经营责任的伙伴。
实现以经营哲学为基础的全员经营：要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利，同时必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。稻盛和夫提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的和理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献。由此，经营者为了实现员工的幸福，全身心投入到经营当中，员工也把京瓷当作自己的公司努力地工作，其结果是经营者和员工能够成为同志和家族，为同一目的抱持同样地意识，超越经营者和员工各自强调以自我为中心这样对立的结构，从而实现全员经营。
国内很多企业学**阿米巴，导入核算体系，但最终成功的极少。原因就是忽略了阿米巴的基石，也就是稻盛和夫所说的经营哲学。1959年，稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人，第二年招聘了10个高中毕业生，他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，稻盛和夫将心比心跟这些员工谈话，谈判持续了三天三夜，最后终于说服了对方。稻盛和夫苦思冥想了几个星期终于明白了：“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以，公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋福利，而我必须带头为员工谋福利，这就是我的使命。”
这是一个顿悟的时刻，所以后来稻盛和夫把“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”定为京瓷的经营理念，也由此，京瓷明确了其存在的意义。
员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，稻盛和夫和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
稻盛和夫认为，经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。阿米巴经营模式虽然将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力，这个思想就是“京瓷哲学”，这也是阿米巴能否成功的根基和土壤。一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式，就像是无根之木。
解决矛盾要靠经营哲学：仅仅划小经营单位，进行准确的核算，并不能保证阿米巴经营模式的顺利推行。阿米巴之间因为存在竞争的关系，不可避免地存在矛盾。要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，就需要能够在高层次上进行判断的正确而坚定的哲学。各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，他们必须具备这种高层次的哲学。
在京瓷，稻盛和夫总是利用各种各样的场合，反复地给大家讲述作为人应有的思维方式。在京瓷这被称为哲学，是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、谦虚、博爱等朴实的语言来表述的。在京瓷阿米巴的运用当中，对这种哲学的渗透，反映最为典型的就是薪酬制度。如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩，那么员工们就会为短期的业绩忽喜忽忧，同时因为不满和嫉妒，使得公司内部的人际关系变得一团糟。所以，在京瓷如果某个阿米巴取得了优异的业绩，就是对整个公司做出了很大的贡献，就能够得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏以及感谢。
阿米巴经营是以全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制，让员工们感受到自己参与计划，自己亲子经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，在全体员工都能够接受并且引起共鸣的经营理念之下，这种哲学彻底得到了渗透，全公司的人都能够进行共有。就是这样，阿米巴不是通过用金钱来操纵人心，大多数欧美企业的经营都是依据绩效展开，这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，阿米巴经营是以哲学为支柱的尊重人性的经营。
海尔——企业平台化，员工创客化
在中国，海尔作为拥抱互联网的先锋，在组织变革领域比京瓷走得更远。
人单合一 ——人人都是CEO
2004年，迎来20岁生日时，海尔成为中国第一家营收过千亿元的家电企业，2014年，海尔30岁，海尔集团全球营业额达到2007亿元，又成为中国第一家营收过2000亿元的家电企业。海尔营收从1000亿元到2000亿元增长的10年中，经历了海尔集团董事局**、首席执行官张瑞敏持续9年的互联网模式创新变革。
在管理创新方面，海尔也许是中国乃至全世界最为先锋的企业，是一家非常有勇气的公司，而且是希望把握互联网时代脉搏的公司，就凭这一点，就值得我们钦佩。
2005年至今，张瑞敏看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心，并开始探索互联网时代的管理转型，把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供理念，在组织内推行“人单合一”管理模式、自主经营体、“倒三角”组织等概念。如何划小经营单位、激发一线活力，一直是海尔探索的方向。
2005年开始，海尔开始推行“人单合一”的理念，“人”是指员工，“单”则是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值，达到双赢的结果。指导思想是对外创造用户价值，对内把大企业变小，让每位员工都成为CEO。
自主经营体——
在“人单合一”模式下，海尔要颠覆传统的组织架构，从2010年起，海尔开始全面推行自主经营体，将之前庞大的组织体系分解为2000多个自主经营体。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。
自主经营体，就是独立自主的运营单位。自主经营体是一个能够实施自我管理的虚拟利润中心。自主经营体不仅独立核算，也拥有充分的经营决策权：雇佣和解聘员工的权利、费用的支配权、奖金的分配权等。每个自主经营体都需要在海尔内部注册和登记，自主经营体之间依照买卖关系、服务关系和契约关系等市场经济规则运作。
自主经营体是海尔人单合一管理的基础，也是实施人单合一管理的基本创新单元。具体而言，自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创、共享价值为导向的组织。
三级自主经营体——
在互联网时代，企业应当转变为用户驱动、以用户为中心。因此，海尔提出“倒三角”组织模式，员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户，领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都通过倒三角的组织指向为客户创造价值的共同目标。
海尔8万员工变成了2000多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，是企业这个网状组织中的一个节点。他们之间不是靠领导来驱动，而是由共同为用户创造价值这一契约流程来驱动。
海尔的自主经营体分为三种类型/级别：一线经营体（一级）、平台经营体（二级）和战略经营体（三级）。如图：
一线经营体为所服务的用户创造价值，要求其缴足利润、挣够经营费用、超利分成。同时，根据分工的不同，一线经营体分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体的定位是创造用户需求，为用户提供差异化的解决方案；型号经营体的定位是满足用户需求，为用户制造差异化的产品和服务；线体经营体的定位是提供“即需即供”的供应链服务，在用户需要的时候将产品送达用户要求的地点。
平台经营体为一线经营体提供专业技术服务。战略经营体为所有经营体配置资源。但与传统组织结构不同的是，一线经营体拥有“倒逼”二、三级经营体获取资源的权利。
不同层级、不同类别自主经营体之间，通过契约关系实现相互承诺和资源提供。三级经营体之间通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务，实现三级的纵向打通，三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。
“三张表”管理体系——
为推动自主经营体的运行，海尔设计了以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的核算及评价机制。第一张表明确创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体员工的薪酬。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。
战略损益表——海尔的战略损益表是海尔战略转型的主要框架与管理模型。与传统损益表事后分析不同，海尔的战略损益表体现做的是事前算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。一级经营体主要依据为用户创造了多少价值来确定损益；二、三级经营体的损益不仅体现在为用户创造的价值上，还要看其为一级经营体提供资源和服务的有效性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献。三级经营体损益体现在创造了多少增值机会，搭建了多少创新机制。
日清表——日清表承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。通过日清分解，将161预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后，将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算。日清表中把差距的原因归为“数”（目标）、“路径”（流程因素和人单酬兑现因素）及“团队”（团队因素主要分为内部成员因素和外部资源因素，具体分析是因为人员素质的原因还是资源的原因）三类。
人单酬表——人单酬表把经营的结果直接落实到每个人身上，特色在于：薪酬目标是“抢”来的，薪酬标准是预先设定好的。海尔在人单合一双赢战略框架下，将市场分配到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，都有一套人单酬表。通过事先全面预算和市场洞察，每个目标都设有ABCDE等不同等级的竞争力刻度，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢A类目标。高报酬也意味着高风险，这种根据市场竞争力让员工自己决定自己薪酬高低的机制就叫“以市场竞争力定薪”。员工在选定目标时，必须提供能够实现目标的可行方案，只有方案获得通过，其选定的目标才有效。同时对于选定目标的实现情况也要进行监督考核。把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区，每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。
在自主经营体三表管理平台体系中，战略损益表是“纲”，明确了战略方向；日清表是对战略落地执行的纠偏过程；人单酬表显示“果”，是对自主经营体及其成员承接战略的结果显示。每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起，形成事前预算帮赢、事中和事后优化双赢的闭环，推动企业由利润导向向经营导向的转变。
这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时的创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。在信息化再造的支持下，海尔“人人都是CEO”的目标逐步实现。
平台与小微——
企业走向平台化、员工实现创客化、用户逐渐个性化，是未来一个重要的发展趋势。在2012年年底，海尔宣布正式进入“网络化战略”发展阶段，开始朝着平台化的方向发展，将每一位员工都变成创业者，对用户的个性化需求实现快速反应。
要达到满足用户个性化需求的速度需要不同部门和团队的紧密协作，因此由三类三级自主经营体组成的倒三角组织架构进一步推进，二级变为“资源超市”，明确“资源超市”的单是为一级事前算赢。之后经营体进一步扁平为节点闭环的动态网状组织，逐步探索平台型团队，按单聚散。每个自主经营体都成为动态网络中的一个节点，更好地利用网络的市场属性来协同、整合公司间的网络。
2013年，张瑞敏提出“三无”的观念：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2014年，海尔集团战略推进的主题是“三化”：公司平台化、用户个性化和员工创客化。企业的互联网宗旨对应用户个性化，员工的价值体现在员工创客化，而企业的互联网思维则对应公司平台化。
由此，海尔本身的定位再次调整，由服务型的企业定位转化为一家平台型企业。通过平台化的搭建，海尔以“人人创客”时代打造起个性化的用户体验生态圈。
关于平台化，张瑞敏在2015年年初的公司内部讲话中有明确的界定：……海尔要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，统统都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。……那么，海尔变成了什么？一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；当然，和普通的投资者不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。……我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”，变成孵化创客。
与平台化相匹配的，是小微公司的出现。海尔从原来的封闭组织转变为平台型企业，在组织结构上变成了平台和小微。小微成为快速配置资源的主体，平台为小微提供快速配置资源的支撑。
海尔经历了从自主经营体到利益共同体再到小微的演变，方向很明确，把大企业做小再把小企业做大。
从自主经营体到利共体，是把每个节点（单元）的创新，变成生态圈为单元的、全流程的创新系统。比如原来研发、营销、制造各自都是一个自主经营体，利共体则以每个型号为单元，比如说冰箱，把冰箱的企划、研发、制造、营销变成大的利共体，变成全流程创造价值的生态圈。
从利共体到小微，从虚拟核算变成实际核算。小微企业可以自主经营、决策、分配，可以直接面向用户。这有助于更好地吸引全球一流的人才，更好地设计创新孵化机制，甚至可以吸引风投进来，也可以通过管理层跟投的方式实现自主创新，小微企业的机制和活力更容易展现出来。2014年，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”，小微模式也开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。海尔的小微分为创业小微、生态小微和转型小微三种类型。
在海尔集团的大平台上，目前已有39个小平台。在这39个平台上，海尔内部成立了212个小微企业。对于创业小微而言，海尔扮演的是资本投资者的角色，与市场上的投资者一起为小微企业提供服务。其中雷神游戏本是海尔打造的创业小微典范。
小微公司是独立经营的实体，是独立法人，也是员工持股的公司。雷神是由海尔电脑部门的几名员工创立的，2014年12月拿到了首期500万的风险投资，此前海尔对雷神投了187万元的孵化基金，雷神的创始团队也得以跟投入股。2015年，雷神游戏本计划吸引1500万~2000万元的A轮融资，释放出10%的股权，余下90%的股权，将由海尔、创业者、风投三方各持有一定比例的股权，海尔仍处于控股地位。这其中最深刻的转变是，雷神创业团队与海尔的关系由雇佣关系转变为合作关系。
在新的组织形式下，企业与员工将结束原来的雇佣关系，现在每个人都是创业者和合伙人，企业与创业者是共创共赢的关系。正如张瑞敏所言，员工创客化要做什么？在海尔目前来做的就是把员工从雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人。
人单酬2.0——
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司。海尔对原来的人单酬体系进行了优化和细化：
二维点阵考核机制——海尔用二维点阵图来评估小微公司，拥抱互联网时代的用户观，并引导员工“盯着用户”。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵轴是“网络价值”，也就是用户价值。（顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户则是从产品还没有出来就参与，出来之后还要谈体验并帮助进行迭代）
差异化的对赌酬——海尔在原有的“抢”薪酬基础上，提出“对赌”激励的新概念。创业小微对赌股权激励机制：在网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。生态小微市场交易机制：生态小微加入海尔平台和生态圈，创造用户资源，在生态圈里交换价值、创造超利。
重塑人与组织的关系——
在知识社会与互联网时代，环境多变，传统的组织与员工关系在适应市场变化、主动创新方面的阻力明显多于新的更小规模、更贴近市场的组织，过多的层级也使得企业中太多的人远离了市场。
海尔的管理创新堪称颠覆。在节点闭环的动态网状生态圈中，员工角色从接受指令者变成资源接口人，又变为创业者；利益攸关方从博弈关系变为共创共享价值。对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
德鲁克曾经观察到这一现象：企业的外包工作越来越多，合作与联盟逐渐取代过去的所有关系，成为新的模式。传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔不断通过划小经营单位来激发员工的企业家精神，在这一过程中，员工与组织的关系也逐渐由雇佣走向合作。
企业组织结构的演变及内在逻辑探究
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“事业部”制与“事业合伙人”
“事业部”这个概念出自阿尔弗雷德.斯隆，他在担任通用汽车公司总裁时将这个模式应用到企业运营管理中，那时的通用汽车公司在他的带领下分成5个分厂，每个分厂负责某种汽车的生产，这种方式有效激发了各个分厂的积极性，而总部的中心办事处对分厂进行统一掌控和协调，负责企业整体的管理和运作。
所谓“事业部”制，是指根据产品的种类或者不同的地域将企业分成几个组成部分进行独立的生产经营活动，常见的划分依据有3种：按产品种类划分（产品主导型）、按市场位置划分（区域主导型）、按客户群体划分（客户主导型）。
阿尔弗雷德.斯隆创立的事业部制中，各运营单位具有相对独立的特点并能够自主决策，而中心办事处又集中控制，相互协调，这种模式的关键之处在于总部的决策委员会来制定总体的发展规划，而具体的实施环节则根据各单位的具体情况和不同分工来进行。运营指导委员会负责决策委员会和各经营单位之间的沟通和协调，负责运营指导工作的，既有决策委员会的成员，也有各经营单位的管理者。此外，企业中还设有财务委员会负责处理公司在财务方面的问题，有效防止投资方向脱离企业的总体规划，拨款委员会负责制定公司的投资计划并处理相关问题，且其最终决策权在阿尔弗雷德.斯隆手中。
“事业部”制度与之前大多数企业的采用的传统的总部集权方式相比有很多优势，“事业部”制中设有事业部总经理（事业部CEO），在具体的运营管理和政策实施过程中拥有的权利范围更广阔，不仅如此，还能参与到政策制定和资源分配环节中，甚至享有一定的决策权力。企业在经营过程中下放总部权力的同时，并没有对下属部门放任不管，相反，还提高了管控的针对性、细化了总体的掌控权。
现在的“事业合伙人”制度则更进一步，“事业合伙人”不仅可以对自己所负责的经营单位进行运营管理，还可以获知投资资金来源的具体组成情况，享有更多的治理结构中的决策权力，不仅如此，其还能享有更多的业绩直接收益以及股权间接收益等，称得上是真正“事业”意义上的“合伙人”。
从金字塔走向扁平化：用互联网思维重构组织架构——
在传统的企业组织架构中，企业普遍采用的是一种分层管理模式，并在此基础上形成多种组织结构形式，如矩阵式组织结构、事业部式组织结构以及职能式组织结构等。
而要想在互联网时代长久的生存下去，企业应该具有灵活的组织架构，摆脱多层级化，将企业从固有的管理模式中解放出来。互联网时代追求一种开放、自由、分享和协作的精神，在企业组织内部也应该有这种精神。互联网的发展有效解决了信息不对称的问题，表现在企业的组织层面就是去除组织的中层，组织结构趋向于扁平化。在扁平化的组织结构中，没有多层级之间的相互汇报机制，可以有效缩短决策时间，提高应对效率；此外，企业在进行调整的过程中可以实现组织结构的超级节点化，通过流程的“节点”来推动业务的流程。
如，淘宝平台上某知名卖家，2014年在淘宝平台上的交易额达到了数亿元，拥有近200名员工，公司除了专门设有财务和仓储团队外，没有任何其他职能部门。公司所有业务都由虚拟团队来管理和运作。公司根据业务流程的轻重缓急成立相应的虚拟团队，每一个团队都会有一个专门的负责人，在最多的时候，公司会同时运作十几个项目。每一个项目中都有公司的老板，但是老板并不是在一线指挥的首领，而是负责做好监督、协调以及评估工作的评估员。
在项目的整个流程完成后，老板会对团队运作以及项目开展情况进行评估，并向员工分享在项目开展过程中得到的收获或教训：在评估工作完成后，虚拟团队会自动解散，然后进行业务流程的下一个节点，成立另外一个虚拟团队。老板对整个流程的监督以及协调都是通过QQ群、邮件以及微信群等方式进行的，这种操控和运作模式，使公司**提高了工作效率，老板和下属之间的沟通都是利用碎片化时间来完成的，**减少了线下会议的数量。
在传统的企业组织结构中，要用一样的人和组织形式做不同的事，而在互联网时代许多业务和组织方式已经突破了这种束缚。
众所周知，谷歌开创了一种全新的组织结构，当然这样的组织结构也得益于其团队成员的高素质和高意识形态。谷歌通过一系列管理创新形成了一种全新的组织结构，表现出扁平化、网络化、彻底分权、高度民主的特征，这种组织结构不但保持了谷歌的高效运行，而且极大地激发了组织成员的创新能力。谷歌专门设有产品研发小组，一般一个管理者拥有50个直接下属，数量多的时候可以达到100个，这种简化的组织结构可以推动信息在更短时间内实现分享和流动，有效避免了因信息流通不顺畅而产生的问题。
除了运行扁平化的组织结构外，谷歌还设计和运行民主自由地管理体制，在这种管理体制下，员工拥有充分的话语权，同时还可以对自己的时间进行自由掌控，可以根据自己的兴趣选择要开展的项目。在进行重要决策的时候，谷歌会邀请所有的利益相关方一起进行深度协商，并最终达成一致意见。谷歌可以在很短的时间内推出新的产品或者版本，这主要得益于其优秀的开发团队，在产品开发的过程中，谷歌拥有的数千名工程师会根据项目需要组成不同的开发团队，每一个团队大概由3~6人组成，负责不同项目中的工作。
小米的成功与其优秀的运作团队有着密切的关系，小米的组织架构只有三级：7个核心创始人、部门领导和员工。为了提升团队的运作效率，小米每一个团队的规模都是很小的，当团队规模变大的时候就会将其拆分成小团队。从小米的办公布局来看，一层产品、一层营销、一层硬件和一层电商，每层都由一名创始人来负责，并将每一层的工作执行到底。负责不同层的创始人之间互不干涉，各自在分管的领域承担起自己的责任。
在小米的组织结构中，7个核心创始人都有自己的职位，除此之外，其他的员工都没有职位，都属于工程师，他们可以得到的晋升奖励就是增加薪水。在这种管理结构中，员工不需要费尽心力地应对一些复杂的人际关系，也不会牵扯到团队利益，员工之间的关系相对比较简单，只要将全部精力投入到工作中即可。
小米认为，优秀的员工具有较强的驱动力和自我管理能力，可以对自己进行有效的管理，而如果公司内部对员工设定相关管理的话，不仅是对员工能力的不信任，同时也会限制员工的自由，让员工在发挥主观能动性为公司创造效益的时候难以施展拳脚，每一个员工都希望能做出最好的东西，因此在这种产品信仰的指引下，管理也就变得相对简单了。
随着知识社会的到来和知识资本的崛起，至少有以下三大关系需要颠覆：人才与资本的关系、人才与组织的关系、人才与上司的关系。如何真正激发知识资本的创造力？目前有三个互补的理念和实践：在激励上，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本；在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神；在管理上，则需要改变自上而下的管理定式和传统的上司与下属的关系。
选择京瓷和海尔的案例，来解读人才与组织的关系。
除了激励机制的重新设计之外，要从根本上解决组织动力、人员活力的问题，还要回到组织设计中。毋庸置疑，在划小经营单位、激发一线活力方面，京瓷的阿米巴经营和海尔的人单合一模式是我们学**的标杆。两者不同之处，则在于京瓷更多依赖内部核算和企业文化的力量，海尔则走得更远，力图建立符合互联网时代的组织，从自主经营体到小微，海尔把组织打碎的表面背后，是知识社会和互联网时代，组织与员工的关系的颠覆。
阿米巴和自主经营体已经为企业界所熟知，背后的共性就是通过划小经营单位，从而激发员工的企业家精神。京瓷的阿米巴经营借助管理会计工具，在内部实现模拟结算，并没有从本质上改变员工与组织的关系；海尔曾经学**京瓷的做法，却又在十年多的时间里不断改善，并结合互联网时代的特点，做出了更加大胆的尝试，随着组织的变化，组织与员工之间也由雇佣逐渐变为合作的关系。
京瓷——阿米巴模式
阿米巴经营的由来——
什么是阿米巴经营？在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的管理者，让全体员工参与经营管理。
划小经营单位：创办京瓷之初，研发、生产、销售、管理等所有的部门都由稻盛和夫直接指挥，一个人同时扮演各种角色，分身乏术。于是，比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的**，而且要考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。划小经营单位，是阿米巴经营最显著的特点。
阿米巴背后的管理会计：稻盛和夫曾经说过，不懂会计就无法成为经营者。若想实现成功的阿米巴经营，划小经营单位只是第一步，更需要借助管理会计的方法，使得经营结果可视化，进而才能培养出更多具有企业家精神和经营意识的管理者。
组织越大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。大到跨国公司，小到一家食品店，都遵循相同的规律。比如一家卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品的食品店，如果只是进行笼统的核算，我们对于究竟哪种食品赚了多少钱是不太明白的。即使笼统计算是赚钱的，但实际上可能结果会是只是蔬菜赚了钱，鲜鱼还是亏损的。如果能够核算清楚，就会对鲜鱼的经营进行改进，这样才能促进商店的健康发展。
企业也一样，需要用财务数据将复杂的经营状况反映出来。如果把经营比作为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，经营者相当于机长，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，机长就不知道飞机现在所在的位置，经营者不懂会计，就无法了解真实的经营状况，也就无法做出更加及时准确的决策。
管理会计与财务会计是不同的：稻盛和夫从经营的本质出发，对传统的财务会计提出质疑，认为，会计不能仅仅在事后反映经营的结果，不能及时报告，经营者就无法下手协调经营，会计数据如果不能简洁并及时表达企业当前的经营状况，对于经营者来说就没有任何意义，并根据自己朴素的需求，建立起适合阿米巴经营的管理会计体系。管理会计上的创新，是支撑阿米巴经营的关键支柱之一。
阿米巴经营的目的——
通过阿米巴经营的方式，稻盛和夫实现了以下三个目的：
将内部经营与市场情况紧密挂钩：通过建立会计核算体系，把整个组织按照实际的需要分割成阿米巴，每个阿米巴都能够及时地掌握销售和费用等经营实际情况，并对自己的运营进行调整。阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。
培养具有经营意识的人才：稻盛和夫强烈地希望出现跟自己一样的人，他们也对经营负责，具备经营者的自觉性和责任感，能够跟自己同甘共苦，一起分担经营的责任。把公司的组织划分成为小的作业单元，让他们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些单位的**就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是，能够培养出一起承担经营责任的伙伴。
实现以经营哲学为基础的全员经营：要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利，同时必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。稻盛和夫提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的和理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献。由此，经营者为了实现员工的幸福，全身心投入到经营当中，员工也把京瓷当作自己的公司努力地工作，其结果是经营者和员工能够成为同志和家族，为同一目的抱持同样地意识，超越经营者和员工各自强调以自我为中心这样对立的结构，从而实现全员经营。
国内很多企业学**阿米巴，导入核算体系，但最终成功的极少。原因就是忽略了阿米巴的基石，也就是稻盛和夫所说的经营哲学。1959年，稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人，第二年招聘了10个高中毕业生，他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，稻盛和夫将心比心跟这些员工谈话，谈判持续了三天三夜，最后终于说服了对方。稻盛和夫苦思冥想了几个星期终于明白了：“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以，公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋福利，而我必须带头为员工谋福利，这就是我的使命。”
这是一个顿悟的时刻，所以后来稻盛和夫把“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”定为京瓷的经营理念，也由此，京瓷明确了其存在的意义。
员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，稻盛和夫和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
稻盛和夫认为，经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。阿米巴经营模式虽然将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力，这个思想就是“京瓷哲学”，这也是阿米巴能否成功的根基和土壤。一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式，就像是无根之木。
解决矛盾要靠经营哲学：仅仅划小经营单位，进行准确的核算，并不能保证阿米巴经营模式的顺利推行。阿米巴之间因为存在竞争的关系，不可避免地存在矛盾。要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，就需要能够在高层次上进行判断的正确而坚定的哲学。各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，他们必须具备这种高层次的哲学。
在京瓷，稻盛和夫总是利用各种各样的场合，反复地给大家讲述作为人应有的思维方式。在京瓷这被称为哲学，是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、谦虚、博爱等朴实的语言来表述的。在京瓷阿米巴的运用当中，对这种哲学的渗透，反映最为典型的就是薪酬制度。如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩，那么员工们就会为短期的业绩忽喜忽忧，同时因为不满和嫉妒，使得公司内部的人际关系变得一团糟。所以，在京瓷如果某个阿米巴取得了优异的业绩，就是对整个公司做出了很大的贡献，就能够得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏以及感谢。
阿米巴经营是以全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制，让员工们感受到自己参与计划，自己亲子经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，在全体员工都能够接受并且引起共鸣的经营理念之下，这种哲学彻底得到了渗透，全公司的人都能够进行共有。就是这样，阿米巴不是通过用金钱来操纵人心，大多数欧美企业的经营都是依据绩效展开，这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，阿米巴经营是以哲学为支柱的尊重人性的经营。
海尔——企业平台化，员工创客化
在中国，海尔作为拥抱互联网的先锋，在组织变革领域比京瓷走得更远。
人单合一 ——人人都是CEO
2004年，迎来20岁生日时，海尔成为中国第一家营收过千亿元的家电企业，2014年，海尔30岁，海尔集团全球营业额达到2007亿元，又成为中国第一家营收过2000亿元的家电企业。海尔营收从1000亿元到2000亿元增长的10年中，经历了海尔集团董事局**、首席执行官张瑞敏持续9年的互联网模式创新变革。
在管理创新方面，海尔也许是中国乃至全世界最为先锋的企业，是一家非常有勇气的公司，而且是希望把握互联网时代脉搏的公司，就凭这一点，就值得我们钦佩。
2005年至今，张瑞敏看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心，并开始探索互联网时代的管理转型，把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供理念，在组织内推行“人单合一”管理模式、自主经营体、“倒三角”组织等概念。如何划小经营单位、激发一线活力，一直是海尔探索的方向。
2005年开始，海尔开始推行“人单合一”的理念，“人”是指员工，“单”则是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值，达到双赢的结果。指导思想是对外创造用户价值，对内把大企业变小，让每位员工都成为CEO。
自主经营体——
在“人单合一”模式下，海尔要颠覆传统的组织架构，从2010年起，海尔开始全面推行自主经营体，将之前庞大的组织体系分解为2000多个自主经营体。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。
自主经营体，就是独立自主的运营单位。自主经营体是一个能够实施自我管理的虚拟利润中心。自主经营体不仅独立核算，也拥有充分的经营决策权：雇佣和解聘员工的权利、费用的支配权、奖金的分配权等。每个自主经营体都需要在海尔内部注册和登记，自主经营体之间依照买卖关系、服务关系和契约关系等市场经济规则运作。
自主经营体是海尔人单合一管理的基础，也是实施人单合一管理的基本创新单元。具体而言，自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创、共享价值为导向的组织。
三级自主经营体——
在互联网时代，企业应当转变为用户驱动、以用户为中心。因此，海尔提出“倒三角”组织模式，员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户，领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都通过倒三角的组织指向为客户创造价值的共同目标。
海尔8万员工变成了2000多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，是企业这个网状组织中的一个节点。他们之间不是靠领导来驱动，而是由共同为用户创造价值这一契约流程来驱动。
海尔的自主经营体分为三种类型/级别：一线经营体（一级）、平台经营体（二级）和战略经营体（三级）。如图：
一线经营体为所服务的用户创造价值，要求其缴足利润、挣够经营费用、超利分成。同时，根据分工的不同，一线经营体分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体的定位是创造用户需求，为用户提供差异化的解决方案；型号经营体的定位是满足用户需求，为用户制造差异化的产品和服务；线体经营体的定位是提供“即需即供”的供应链服务，在用户需要的时候将产品送达用户要求的地点。
平台经营体为一线经营体提供专业技术服务。战略经营体为所有经营体配置资源。但与传统组织结构不同的是，一线经营体拥有“倒逼”二、三级经营体获取资源的权利。
不同层级、不同类别自主经营体之间，通过契约关系实现相互承诺和资源提供。三级经营体之间通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务，实现三级的纵向打通，三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。
“三张表”管理体系——
为推动自主经营体的运行，海尔设计了以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的核算及评价机制。第一张表明确创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体员工的薪酬。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。
战略损益表——海尔的战略损益表是海尔战略转型的主要框架与管理模型。与传统损益表事后分析不同，海尔的战略损益表体现做的是事前算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。一级经营体主要依据为用户创造了多少价值来确定损益；二、三级经营体的损益不仅体现在为用户创造的价值上，还要看其为一级经营体提供资源和服务的有效性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献。三级经营体损益体现在创造了多少增值机会，搭建了多少创新机制。
日清表——日清表承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。通过日清分解，将161预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后，将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算。日清表中把差距的原因归为“数”（目标）、“路径”（流程因素和人单酬兑现因素）及“团队”（团队因素主要分为内部成员因素和外部资源因素，具体分析是因为人员素质的原因还是资源的原因）三类。
人单酬表——人单酬表把经营的结果直接落实到每个人身上，特色在于：薪酬目标是“抢”来的，薪酬标准是预先设定好的。海尔在人单合一双赢战略框架下，将市场分配到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，都有一套人单酬表。通过事先全面预算和市场洞察，每个目标都设有ABCDE等不同等级的竞争力刻度，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢A类目标。高报酬也意味着高风险，这种根据市场竞争力让员工自己决定自己薪酬高低的机制就叫“以市场竞争力定薪”。员工在选定目标时，必须提供能够实现目标的可行方案，只有方案获得通过，其选定的目标才有效。同时对于选定目标的实现情况也要进行监督考核。把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区，每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。
在自主经营体三表管理平台体系中，战略损益表是“纲”，明确了战略方向；日清表是对战略落地执行的纠偏过程；人单酬表显示“果”，是对自主经营体及其成员承接战略的结果显示。每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起，形成事前预算帮赢、事中和事后优化双赢的闭环，推动企业由利润导向向经营导向的转变。
这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时的创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。在信息化再造的支持下，海尔“人人都是CEO”的目标逐步实现。
平台与小微——
企业走向平台化、员工实现创客化、用户逐渐个性化，是未来一个重要的发展趋势。在2012年年底，海尔宣布正式进入“网络化战略”发展阶段，开始朝着平台化的方向发展，将每一位员工都变成创业者，对用户的个性化需求实现快速反应。
要达到满足用户个性化需求的速度需要不同部门和团队的紧密协作，因此由三类三级自主经营体组成的倒三角组织架构进一步推进，二级变为“资源超市”，明确“资源超市”的单是为一级事前算赢。之后经营体进一步扁平为节点闭环的动态网状组织，逐步探索平台型团队，按单聚散。每个自主经营体都成为动态网络中的一个节点，更好地利用网络的市场属性来协同、整合公司间的网络。
2013年，张瑞敏提出“三无”的观念：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2014年，海尔集团战略推进的主题是“三化”：公司平台化、用户个性化和员工创客化。企业的互联网宗旨对应用户个性化，员工的价值体现在员工创客化，而企业的互联网思维则对应公司平台化。
由此，海尔本身的定位再次调整，由服务型的企业定位转化为一家平台型企业。通过平台化的搭建，海尔以“人人创客”时代打造起个性化的用户体验生态圈。
关于平台化，张瑞敏在2015年年初的公司内部讲话中有明确的界定：……海尔要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，统统都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。……那么，海尔变成了什么？一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；当然，和普通的投资者不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。……我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”，变成孵化创客。
与平台化相匹配的，是小微公司的出现。海尔从原来的封闭组织转变为平台型企业，在组织结构上变成了平台和小微。小微成为快速配置资源的主体，平台为小微提供快速配置资源的支撑。
海尔经历了从自主经营体到利益共同体再到小微的演变，方向很明确，把大企业做小再把小企业做大。
从自主经营体到利共体，是把每个节点（单元）的创新，变成生态圈为单元的、全流程的创新系统。比如原来研发、营销、制造各自都是一个自主经营体，利共体则以每个型号为单元，比如说冰箱，把冰箱的企划、研发、制造、营销变成大的利共体，变成全流程创造价值的生态圈。
从利共体到小微，从虚拟核算变成实际核算。小微企业可以自主经营、决策、分配，可以直接面向用户。这有助于更好地吸引全球一流的人才，更好地设计创新孵化机制，甚至可以吸引风投进来，也可以通过管理层跟投的方式实现自主创新，小微企业的机制和活力更容易展现出来。2014年，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”，小微模式也开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。海尔的小微分为创业小微、生态小微和转型小微三种类型。
在海尔集团的大平台上，目前已有39个小平台。在这39个平台上，海尔内部成立了212个小微企业。对于创业小微而言，海尔扮演的是资本投资者的角色，与市场上的投资者一起为小微企业提供服务。其中雷神游戏本是海尔打造的创业小微典范。
小微公司是独立经营的实体，是独立法人，也是员工持股的公司。雷神是由海尔电脑部门的几名员工创立的，2014年12月拿到了首期500万的风险投资，此前海尔对雷神投了187万元的孵化基金，雷神的创始团队也得以跟投入股。2015年，雷神游戏本计划吸引1500万~2000万元的A轮融资，释放出10%的股权，余下90%的股权，将由海尔、创业者、风投三方各持有一定比例的股权，海尔仍处于控股地位。这其中最深刻的转变是，雷神创业团队与海尔的关系由雇佣关系转变为合作关系。
在新的组织形式下，企业与员工将结束原来的雇佣关系，现在每个人都是创业者和合伙人，企业与创业者是共创共赢的关系。正如张瑞敏所言，员工创客化要做什么？在海尔目前来做的就是把员工从雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人。
人单酬2.0——
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司。海尔对原来的人单酬体系进行了优化和细化：
二维点阵考核机制——海尔用二维点阵图来评估小微公司，拥抱互联网时代的用户观，并引导员工“盯着用户”。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵轴是“网络价值”，也就是用户价值。（顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户则是从产品还没有出来就参与，出来之后还要谈体验并帮助进行迭代）
差异化的对赌酬——海尔在原有的“抢”薪酬基础上，提出“对赌”激励的新概念。创业小微对赌股权激励机制：在网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。生态小微市场交易机制：生态小微加入海尔平台和生态圈，创造用户资源，在生态圈里交换价值、创造超利。
重塑人与组织的关系——
在知识社会与互联网时代，环境多变，传统的组织与员工关系在适应市场变化、主动创新方面的阻力明显多于新的更小规模、更贴近市场的组织，过多的层级也使得企业中太多的人远离了市场。
海尔的管理创新堪称颠覆。在节点闭环的动态网状生态圈中，员工角色从接受指令者变成资源接口人，又变为创业者；利益攸关方从博弈关系变为共创共享价值。对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
德鲁克曾经观察到这一现象：企业的外包工作越来越多，合作与联盟逐渐取代过去的所有关系，成为新的模式。传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔不断通过划小经营单位来激发员工的企业家精神，在这一过程中，员工与组织的关系也逐渐由雇佣走向合作。
企业组织结构的演变及内在逻辑探究
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“事业部”制与“事业合伙人”
“事业部”这个概念出自阿尔弗雷德.斯隆，他在担任通用汽车公司总裁时将这个模式应用到企业运营管理中，那时的通用汽车公司在他的带领下分成5个分厂，每个分厂负责某种汽车的生产，这种方式有效激发了各个分厂的积极性，而总部的中心办事处对分厂进行统一掌控和协调，负责企业整体的管理和运作。
所谓“事业部”制，是指根据产品的种类或者不同的地域将企业分成几个组成部分进行独立的生产经营活动，常见的划分依据有3种：按产品种类划分（产品主导型）、按市场位置划分（区域主导型）、按客户群体划分（客户主导型）。
阿尔弗雷德.斯隆创立的事业部制中，各运营单位具有相对独立的特点并能够自主决策，而中心办事处又集中控制，相互协调，这种模式的关键之处在于总部的决策委员会来制定总体的发展规划，而具体的实施环节则根据各单位的具体情况和不同分工来进行。运营指导委员会负责决策委员会和各经营单位之间的沟通和协调，负责运营指导工作的，既有决策委员会的成员，也有各经营单位的管理者。此外，企业中还设有财务委员会负责处理公司在财务方面的问题，有效防止投资方向脱离企业的总体规划，拨款委员会负责制定公司的投资计划并处理相关问题，且其最终决策权在阿尔弗雷德.斯隆手中。
“事业部”制度与之前大多数企业的采用的传统的总部集权方式相比有很多优势，“事业部”制中设有事业部总经理（事业部CEO），在具体的运营管理和政策实施过程中拥有的权利范围更广阔，不仅如此，还能参与到政策制定和资源分配环节中，甚至享有一定的决策权力。企业在经营过程中下放总部权力的同时，并没有对下属部门放任不管，相反，还提高了管控的针对性、细化了总体的掌控权。
现在的“事业合伙人”制度则更进一步，“事业合伙人”不仅可以对自己所负责的经营单位进行运营管理，还可以获知投资资金来源的具体组成情况，享有更多的治理结构中的决策权力，不仅如此，其还能享有更多的业绩直接收益以及股权间接收益等，称得上是真正“事业”意义上的“合伙人”。
从金字塔走向扁平化：用互联网思维重构组织架构——
在传统的企业组织架构中，企业普遍采用的是一种分层管理模式，并在此基础上形成多种组织结构形式，如矩阵式组织结构、事业部式组织结构以及职能式组织结构等。
而要想在互联网时代长久的生存下去，企业应该具有灵活的组织架构，摆脱多层级化，将企业从固有的管理模式中解放出来。互联网时代追求一种开放、自由、分享和协作的精神，在企业组织内部也应该有这种精神。互联网的发展有效解决了信息不对称的问题，表现在企业的组织层面就是去除组织的中层，组织结构趋向于扁平化。在扁平化的组织结构中，没有多层级之间的相互汇报机制，可以有效缩短决策时间，提高应对效率；此外，企业在进行调整的过程中可以实现组织结构的超级节点化，通过流程的“节点”来推动业务的流程。
如，淘宝平台上某知名卖家，2014年在淘宝平台上的交易额达到了数亿元，拥有近200名员工，公司除了专门设有财务和仓储团队外，没有任何其他职能部门。公司所有业务都由虚拟团队来管理和运作。公司根据业务流程的轻重缓急成立相应的虚拟团队，每一个团队都会有一个专门的负责人，在最多的时候，公司会同时运作十几个项目。每一个项目中都有公司的老板，但是老板并不是在一线指挥的首领，而是负责做好监督、协调以及评估工作的评估员。
在项目的整个流程完成后，老板会对团队运作以及项目开展情况进行评估，并向员工分享在项目开展过程中得到的收获或教训：在评估工作完成后，虚拟团队会自动解散，然后进行业务流程的下一个节点，成立另外一个虚拟团队。老板对整个流程的监督以及协调都是通过QQ群、邮件以及微信群等方式进行的，这种操控和运作模式，使公司**提高了工作效率，老板和下属之间的沟通都是利用碎片化时间来完成的，**减少了线下会议的数量。
在传统的企业组织结构中，要用一样的人和组织形式做不同的事，而在互联网时代许多业务和组织方式已经突破了这种束缚。
众所周知，谷歌开创了一种全新的组织结构，当然这样的组织结构也得益于其团队成员的高素质和高意识形态。谷歌通过一系列管理创新形成了一种全新的组织结构，表现出扁平化、网络化、彻底分权、高度民主的特征，这种组织结构不但保持了谷歌的高效运行，而且极大地激发了组织成员的创新能力。谷歌专门设有产品研发小组，一般一个管理者拥有50个直接下属，数量多的时候可以达到100个，这种简化的组织结构可以推动信息在更短时间内实现分享和流动，有效避免了因信息流通不顺畅而产生的问题。
除了运行扁平化的组织结构外，谷歌还设计和运行民主自由地管理体制，在这种管理体制下，员工拥有充分的话语权，同时还可以对自己的时间进行自由掌控，可以根据自己的兴趣选择要开展的项目。在进行重要决策的时候，谷歌会邀请所有的利益相关方一起进行深度协商，并最终达成一致意见。谷歌可以在很短的时间内推出新的产品或者版本，这主要得益于其优秀的开发团队，在产品开发的过程中，谷歌拥有的数千名工程师会根据项目需要组成不同的开发团队，每一个团队大概由3~6人组成，负责不同项目中的工作。
小米的成功与其优秀的运作团队有着密切的关系，小米的组织架构只有三级：7个核心创始人、部门领导和员工。为了提升团队的运作效率，小米每一个团队的规模都是很小的，当团队规模变大的时候就会将其拆分成小团队。从小米的办公布局来看，一层产品、一层营销、一层硬件和一层电商，每层都由一名创始人来负责，并将每一层的工作执行到底。负责不同层的创始人之间互不干涉，各自在分管的领域承担起自己的责任。
在小米的组织结构中，7个核心创始人都有自己的职位，除此之外，其他的员工都没有职位，都属于工程师，他们可以得到的晋升奖励就是增加薪水。在这种管理结构中，员工不需要费尽心力地应对一些复杂的人际关系，也不会牵扯到团队利益，员工之间的关系相对比较简单，只要将全部精力投入到工作中即可。
小米认为，优秀的员工具有较强的驱动力和自我管理能力，可以对自己进行有效的管理，而如果公司内部对员工设定相关管理的话，不仅是对员工能力的不信任，同时也会限制员工的自由，让员工在发挥主观能动性为公司创造效益的时候难以施展拳脚，每一个员工都希望能做出最好的东西，因此在这种产品信仰的指引下，管理也就变得相对简单了。