木桶短板理论未必适宜营销团队建设
对于一个资源有限的企业来说：短板有多短不重要，长板有多长最关键
木桶理论认为：一只木桶能够装多少水，取决于最短的一块木板的长度，而不是最长的那块；企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上，认为造成企业能力不足，称之为传统木桶理论。
传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织、个人的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板，它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节，从而指导企业的营销行为。
然而，笔者在营销实践和为客户提供营销策划过程中，发现这个理论存在一定的偏差。可以这么说：木桶理论针对大部分企业来说，是一个相当容易被误导的理论。
不要补足看似有利的短板
有个比较老的笑话：一个秀才偶尔得到一副象牙筷子，他觉得这筷子太上档次了，绝对不能配合使用普通的陶瓷碗，于是这秀才花钱造了个玉碗，造了玉碗后，秀才右手执象牙筷，左手捧玉碗进食，听玎玲之声不绝入耳，心情甚慰。可几日后又觉得家中木桌配合二物进食不伦不类，于是又借钱从大理运来大理石桌……
几番折腾后，家境富裕的秀才已经穷困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞讨、夜晚睡大理石桌以度日。这是一个荒唐的故事，但现实中却有不少企业依旧在做类似荒唐的事情。
案例一
A企业是一个区域性的方便面企业，其大分量、重口味的品牌方便面，在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。在方便面行业平均不到2%的销售利润情况下，该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓是前景无限，然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。
很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业投巨资在卫视上砸广告，然而其产品口味在全国大部分城市不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。然而，方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。
A企业一度追求渠道扩张，补充渠道区域性的短板，却忽略了自己的长板，成为一个经典的失败案例。
案例二
B企业是山东省的一个酒厂，生产的酒一直在山东省销量名列前茅，其定位在高档商务用酒和宴会用酒上。
当时其酒中低档产品众多，品牌杂乱，与其时如日中天的川系“五朵金花”相比，其四大家族、八大金刚基本上没有高端市场的话语权，只有该品牌勉强争得其在高端的一块阵地，但由于实力相差悬殊，
市场前景难以预料，于是有人建议推出较低价位的新产品，并借一部当下流行的电视剧名字命名，急功近利的心态决定了这是一次非理性的短线操作，用这样一个品牌来达到占领更大市场的目的，显然是一个不可能完成的使命。
首先，B企业生产高档优质白酒的能力为5000吨，而一旦扩充低端白酒的规模，势必会严重挤压原本不错的高档酒销售。
其次，品牌的无效延伸，大大消弱了消费者的忠诚度。
原以为在推出低端白酒后可以弥补高档白酒的短板，没想到结果适得其反，这个不理性的决策既无法使新产品达到盈利的足够规模，也严重冲击了利润丰厚的高端市场，险些酿成竹篮打水的结局。幸亏B公司及时刹车才幸免于“惨败”。
实际上：对于很多企业来说，放弃或忽视自己的长板，着力去补足自己的短板，这恰是风险的开始。
要把自己的长板再拉长
也有个比较老的寓言：两只兄弟羊，哥哥很好学，音乐、舞蹈、翻跟头样样精通，经常一边吃草，一边唱歌跳舞。弟弟天赋比较差，但是脚生得粗壮有力，只会这个山坡跑到那个山坡。因此常看到哥哥在那里培养艺术气质，弟弟在那里一个劲地跑着转圈。
有天狼群围住了两只羊，善跑的弟弟一溜烟跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悦狼群，但是还被狼群撕咬着分食了。
这个寓言非常简单，告诉我们作为弱类群体最需要的强项就是逃命这样的道理。
而作为企业来说，在资源有限的条件下，必须要有自己独特的“逃命”绝招。
案例三
格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在上世纪90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：格兰仕在微波炉市场上很有成本优势。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。
格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30%，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕也因此得到“价格屠夫”的称号。
十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35%。
木桶理论
木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，
可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
木桶短板理论未必适宜营销团队建设
对于一个资源有限的企业来说：短板有多短不重要，长板有多长最关键
木桶理论认为：一只木桶能够装多少水，取决于最短的一块木板的长度，而不是最长的那块；企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上，认为造成企业能力不足，称之为传统木桶理论。
传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织、个人的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板，它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节，从而指导企业的营销行为。
然而，笔者在营销实践和为客户提供营销策划过程中，发现这个理论存在一定的偏差。可以这么说：木桶理论针对大部分企业来说，是一个相当容易被误导的理论。
不要补足看似有利的短板
有个比较老的笑话：一个秀才偶尔得到一副象牙筷子，他觉得这筷子太上档次了，绝对不能配合使用普通的陶瓷碗，于是这秀才花钱造了个玉碗，造了玉碗后，秀才右手执象牙筷，左手捧玉碗进食，听玎玲之声不绝入耳，心情甚慰。可几日后又觉得家中木桌配合二物进食不伦不类，于是又借钱从大理运来大理石桌……
几番折腾后，家境富裕的秀才已经穷困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞讨、夜晚睡大理石桌以度日。这是一个荒唐的故事，但现实中却有不少企业依旧在做类似荒唐的事情。
案例一
A企业是一个区域性的方便面企业，其大分量、重口味的品牌方便面，在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。在方便面行业平均不到2%的销售利润情况下，该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓是前景无限，然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。
很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业投巨资在卫视上砸广告，然而其产品口味在全国大部分城市不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。然而，方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。
A企业一度追求渠道扩张，补充渠道区域性的短板，却忽略了自己的长板，成为一个经典的失败案例。
案例二
B企业是山东省的一个酒厂，生产的酒一直在山东省销量名列前茅，其定位在高档商务用酒和宴会用酒上。
当时其酒中低档产品众多，品牌杂乱，与其时如日中天的川系“五朵金花”相比，其四大家族、八大金刚基本上没有高端市场的话语权，只有该品牌勉强争得其在高端的一块阵地，但由于实力相差悬殊，
市场前景难以预料，于是有人建议推出较低价位的新产品，并借一部当下流行的电视剧名字命名，急功近利的心态决定了这是一次非理性的短线操作，用这样一个品牌来达到占领更大市场的目的，显然是一个不可能完成的使命。
首先，B企业生产高档优质白酒的能力为5000吨，而一旦扩充低端白酒的规模，势必会严重挤压原本不错的高档酒销售。
其次，品牌的无效延伸，大大消弱了消费者的忠诚度。
原以为在推出低端白酒后可以弥补高档白酒的短板，没想到结果适得其反，这个不理性的决策既无法使新产品达到盈利的足够规模，也严重冲击了利润丰厚的高端市场，险些酿成竹篮打水的结局。幸亏B公司及时刹车才幸免于“惨败”。
实际上：对于很多企业来说，放弃或忽视自己的长板，着力去补足自己的短板，这恰是风险的开始。
要把自己的长板再拉长
也有个比较老的寓言：两只兄弟羊，哥哥很好学，音乐、舞蹈、翻跟头样样精通，经常一边吃草，一边唱歌跳舞。弟弟天赋比较差，但是脚生得粗壮有力，只会这个山坡跑到那个山坡。因此常看到哥哥在那里培养艺术气质，弟弟在那里一个劲地跑着转圈。
有天狼群围住了两只羊，善跑的弟弟一溜烟跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悦狼群，但是还被狼群撕咬着分食了。
这个寓言非常简单，告诉我们作为弱类群体最需要的强项就是逃命这样的道理。
而作为企业来说，在资源有限的条件下，必须要有自己独特的“逃命”绝招。
案例三
格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在上世纪90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：格兰仕在微波炉市场上很有成本优势。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。
格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30%，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕也因此得到“价格屠夫”的称号。
十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35%。
木桶理论
木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，
可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。