第五讲 决定薪酬水平的三因素模型
决定薪酬的三因素模型
决定薪酬水平的高低有三个因素。
（一）决定薪酬水平的岗位/个人因素
1.岗位价值
不同的岗位，薪酬当然不一样。比如销售经理与研发经理、生产经理、采购经理、财务经理的薪酬都不一样。比如一个公司实行两级制，总经理、经理，哪一个的价值更高，看情况而定。如果是初创阶段，企业应该把重点放到销售上，销售经理的价值高，薪酬也高。当整个销售已经做得很好、很稳定了，生产现在成为一个难点，跟不上了，这时候企业要想把生产抓上去，就要有一个比较好的生产经理，而这一个阶段的企业或出现一些状况的企业，它的生产经理的岗位的价值就要高。当企业要上市、要融资时，需要加强财务管理，加强财务核算，加强财务控制，这个阶段的财务经理的价值就高。
2.人-岗位匹配度
因此，不同阶段、不同企业的各个经理的价值是不一样的，甚至同一个经理在每个阶段的价值也不一样。同样，别的岗位也是一样，因此要对岗位的价值进行评估。比如在初期阶段，为什么销售经理的价值高？因为这个时候销售经理的责任比较大，贡献也较大，同时企业对销售经理的要求高。而如果公司的名气已经很大，公司的品牌已经打出去了，这个时候企业对销售经理的要求就较低，所以他的岗位价值要低一点。
事实上，岗位的价值判断要根据责任、工作难度、入职的要求等等来评判，这叫薪酬要素。总之，岗位会影响到薪酬水平，不同的岗位，不同的时期，薪酬水平不一。
另外，同一个岗位，不同的人来任职，都叫销售经理或研发经理、开发部经理、技术经理，不同的人来担当，有的人技术水平很高，有的人技术水平一般，这时候他的工资也会不同。所以，薪酬还要受到一个人和岗位匹配度的影响，也叫人岗匹配度。
3.绩效表现
现实中，很少有人岗完全匹配的情况，概率很低，多数情况之下，我们招聘一个人来或内部招聘，总觉得有一定的缺陷，但是可以凑合着用。人岗匹配不一样时，工资也会不一样的。所以，即使是同一个岗位的，同一个人来任职，他不同的阶段的绩效表现是不一样的，这个时候，他的绩效工资会不一样，所以他的总收入就受到影响。他的个人表现也会影响他的收入。
4.技能工资
另外，薪酬还受到技能水平的影响。有的单位实行技能工资，技术的高低，企业给他的待遇当然不一样。一级工程师和三级工程师的工资是有区别的。
因此，薪酬水平其实是受到了诸多因素的影响，岗位/个人因素是决定其薪酬高低的一个因素。
（二）决定薪酬水平的组织因素
1.企业效益好坏
另外，公司的效益影响工资水平，效益好，才可能高工资。企业效益不好的时候，企业的薪酬当然不会给得很高，反过来说，如果企业效益很好，就一定会给得高吗？不一定。通常的情况下，效益好的企业工资也未必高，这得看老板的考虑。
2.所有者的价值观
薪酬高不高，还取决于决策者的价值观，有的老板想对员工好一点，薪酬就给得高，企业待遇就比较好。比如香港有个老板就对员工特别好，他花了上千万在公司里修了一个工人
文化中心，在一个大楼里，有电视厅、阅览室、舞厅、乒乓球室、网球室，什么都有，这个企业给员工的待遇也很好，他赚了钱先回馈给他员工，这是他的价值观在起作用。
3.管理手段
即根据公司的需要及时调整工资方案。老板有老板的考虑，老板有老板的价值观，老板的考虑更多的是他的需求。他根据他的需求把薪酬作为一个管理的手段来用。作为公司的股东一方，他对员工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。
作为管理手段来说，企业如何实施它的薪酬管理？
①通过高薪酬吸引到人才。
人才流失往往最直接的原因多数是薪酬。可能有其他的导火索，比如与直接上司的关系搞不好，部门里有人跟领导走得很近，风气不好等等。但最主要的原因就是薪酬。而企业在吸引人才的时候，薪酬是最重要的，比如刚开始来应聘的时候，大家别的都谈得好好的，最后一谈到工资，双方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相谦让，对方口头说其实他无所谓，工资高点低点无所谓，说无所谓的人，其实他很在意。中国人的特点就是这样的，比较内向、含蓄，尤其是对敏感的问题特别在意，越显得自己无所谓的人对钱越在乎。所以，钱在吸引人才的时候，特别重要。
②通过调整工资来分流人才。
某超大型国企一个特点，就是年纪大的人很多，学历低的人也多，原来它是一大片工业园，后来工业化进程，慢慢变成城市化了，工业园变成了市中心。这个时候，它要做别的高科技产业，成立了好多特大型集团，下面有好几个集团。这时候想把这些年龄在45岁以上，高中学历的人分流下去。但分流这个事企业领导不敢做，因为一提起这个事，工人就到市政府门口抗议、示威。这样的事很难办，但是不解决上边又要骂。最后企业把专家请过来，通过设计一套人力资源管理方案，把这些人分流出去。
方案里明确制定45岁以上、高中以下学历的人如何分流出去，当然还有一些职位的限定条件以及薪酬的考虑。一个是设立工龄工资，一个是设立学历工资。在设立薪酬要素的时候，可以把年龄考虑进去，比如44岁以下的分值和40岁以上的分值拉开差距，再把学历档次拉开，另外还可以考虑工龄、技能、岗位等等。有的人年龄比较大了，学历又比较低，但是他的岗位非常重要。比如国内的像平保的总裁马明哲，初中学历，年薪现在是6000万，那在设立薪酬要素的时候，就把岗位的权重加大。这样一来，那些岗位很高的，就不用分流出去。职位比较低、学历也比较低、年龄也比较大的人，最后的结果就是工资拿得很低。按照新的工资方案，他现在就退休或离休、离岗的话，还能给他一个很高的补贴，他还不如选择离开，到别的地方再找一份工作。
而对企业希望留的人，分值设高一点，比如大专以上的人学历的工资高一点，设到一千，而高中以下设立200。通过这样一些方式最后实现了分流。最后，通过做思想工作和一些其他的补偿，解决了问题。
而企业把这些人分流出去之后，要给他们一个比较好的待遇。这点很重要，因为国企里那些职位比较低、学历又比较低、年龄比较大的老员工，他的本企业不愿意要他，他到别的地方去，就业能力不强，别人也不愿意要，加上现在中国劳动力比较充裕，所以他们再就业就很难。造成这个问题的原因第一个是他们自己造成的，第二个是社会，第三是企业。事实上，国企的改制一定会使一部分人受到损害，甚至有一定的牺牲。其实这一部分人跟着共产党，跟着国企多年，但是到了改革的时候，他们做车了一定的牺牲，这是社会发展造成的，企业也是有一定的责任，他们本人也有一定责任，并不是所有学历低的人都不行。所以，这三种原因结合起来，对这些人的处理就不能够简单，把他们抛到社会上不管就会导致社会问题。
总之，我们在设立薪酬方案的时候，第一可以通过薪酬方案来达到我们的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的时候，一定要考虑到具体的企业的状况。比如这些员工离职，他有家有口的要生活，我们要有社会责任，企业要对得起他们，所以也帮他们争取到一些比较好的利益。
③通过设立奖金、绩效薪酬、提升、补贴等激励人才
在把做薪酬作为管理手段的时候，我们要注意到金钱不是万能的，薪酬这种激励方式和管理手段要结合其他一些激励方式，给他一些荣誉和没给荣誉是不一样的。给员工一定的赞
美、随时的赞美，给他一些关爱，给他一些包容，让他有成就感，让他有所发展，尊重他等等。也就是说我们既要有薪酬方面的激励手段，同时要结合其他一些非薪酬、非经济的手段。这样才能够把整个薪酬管理做好。
④通过设立分红、股权把员工和股东拴在一起，给他戴个金手铐。
通过这些管理手段，这个管理一定是有为的。通过年终工资可以提高员工的忠诚度，通过设立技能工资、技术工资，鼓励员工提高他的技能和技术。通过结构化的倾斜把关键人才留住。管理是一种手段，所以一定要有为，如果无为，那是不行的，要大胆去做，去尝试。当然在尝试之前，一定要充分的考虑，看他的工资调了之后，拿得高还是低，满意不满意，会不会走人。如果企业希望对方走人，就调低一点，如果希望留住的人，一定要给他高一点工资。
30年前，使用薪酬这个管理手段特别管用，20年前也很管用，但是到了今天，这个手段对现代人的激励作用明显降低了。现在很多人工资拿得高，他还要求开心，有所发展，还要一个好的氛围，要包容他等等。其实这是正常的人性要求。二三十年前，在改革开放初期的时候，只要钱给得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出国的人为了省钱，天天吃方便面，没有营养，最后得了肝硬化，被抬回国，下飞机两个月之内就死掉的有。那个时候人的需求是不一样的，跟现在差别很大。到现在，我们更加要注意金钱很重要，没有钱万万不能，但是金钱一定要结合薪酬方式一起激励。
（三）决定薪酬水平的外部因素
1.地区
外部环境对薪酬水平也有一定的影响，不同的地区薪酬都不一样，比如北京的工资和香港的工资就差距很远，北京的工资和河北邯郸的某县的工资也不一样，和内蒙古的也不一样。
2.生活费用和物价水平的变化
生活成本的提高或降低的速度对薪酬也有影响，当生活成本变化很大的时候，薪酬也要跟着变化。通货膨胀的时候薪酬就高一点，紧缩的时候薪酬也跟着紧缩。
3.行业
在同一个地区，比如都在北京市，不同的行业薪酬也不一样。做软件的，做地产的，做酒店的，做酒楼的，做旅游的，做建筑的，不同的行业工资也不一样。外企、民企、国企其实差别越来越小，但是也是有差别的。
4.劳动力市场供求的情况
不同的岗位，劳动力市场供求情况也影响到薪酬，水涨船高。因为薪酬是一种市场交换行为。供大于求的时候薪酬就降低，供小于求的时候薪酬就提高。
5.生产的需求急迫程度
有时，客户要货要得很急，生产必须给它赶出活。这个时候，如果是一个很大的持续半年一年的时间，这时候，企业对人才的需求很急迫，薪酬就给得高一点，否则人才流失企业受不了，活赶不出来，订单就泡汤。
6.法律环境
另外，法律环境对薪酬也有影响。新的《劳动合同法》的颁布，对企业现在的工资要求很规范，提了很多新的要求。
第五讲 决定薪酬水平的三因素模型
决定薪酬的三因素模型
决定薪酬水平的高低有三个因素。
（一）决定薪酬水平的岗位/个人因素
1.岗位价值
不同的岗位，薪酬当然不一样。比如销售经理与研发经理、生产经理、采购经理、财务经理的薪酬都不一样。比如一个公司实行两级制，总经理、经理，哪一个的价值更高，看情况而定。如果是初创阶段，企业应该把重点放到销售上，销售经理的价值高，薪酬也高。当整个销售已经做得很好、很稳定了，生产现在成为一个难点，跟不上了，这时候企业要想把生产抓上去，就要有一个比较好的生产经理，而这一个阶段的企业或出现一些状况的企业，它的生产经理的岗位的价值就要高。当企业要上市、要融资时，需要加强财务管理，加强财务核算，加强财务控制，这个阶段的财务经理的价值就高。
2.人-岗位匹配度
因此，不同阶段、不同企业的各个经理的价值是不一样的，甚至同一个经理在每个阶段的价值也不一样。同样，别的岗位也是一样，因此要对岗位的价值进行评估。比如在初期阶段，为什么销售经理的价值高？因为这个时候销售经理的责任比较大，贡献也较大，同时企业对销售经理的要求高。而如果公司的名气已经很大，公司的品牌已经打出去了，这个时候企业对销售经理的要求就较低，所以他的岗位价值要低一点。
事实上，岗位的价值判断要根据责任、工作难度、入职的要求等等来评判，这叫薪酬要素。总之，岗位会影响到薪酬水平，不同的岗位，不同的时期，薪酬水平不一。
另外，同一个岗位，不同的人来任职，都叫销售经理或研发经理、开发部经理、技术经理，不同的人来担当，有的人技术水平很高，有的人技术水平一般，这时候他的工资也会不同。所以，薪酬还要受到一个人和岗位匹配度的影响，也叫人岗匹配度。
3.绩效表现
现实中，很少有人岗完全匹配的情况，概率很低，多数情况之下，我们招聘一个人来或内部招聘，总觉得有一定的缺陷，但是可以凑合着用。人岗匹配不一样时，工资也会不一样的。所以，即使是同一个岗位的，同一个人来任职，他不同的阶段的绩效表现是不一样的，这个时候，他的绩效工资会不一样，所以他的总收入就受到影响。他的个人表现也会影响他的收入。
4.技能工资
另外，薪酬还受到技能水平的影响。有的单位实行技能工资，技术的高低，企业给他的待遇当然不一样。一级工程师和三级工程师的工资是有区别的。
因此，薪酬水平其实是受到了诸多因素的影响，岗位/个人因素是决定其薪酬高低的一个因素。
（二）决定薪酬水平的组织因素
1.企业效益好坏
另外，公司的效益影响工资水平，效益好，才可能高工资。企业效益不好的时候，企业的薪酬当然不会给得很高，反过来说，如果企业效益很好，就一定会给得高吗？不一定。通常的情况下，效益好的企业工资也未必高，这得看老板的考虑。
2.所有者的价值观
薪酬高不高，还取决于决策者的价值观，有的老板想对员工好一点，薪酬就给得高，企业待遇就比较好。比如香港有个老板就对员工特别好，他花了上千万在公司里修了一个工人
文化中心，在一个大楼里，有电视厅、阅览室、舞厅、乒乓球室、网球室，什么都有，这个企业给员工的待遇也很好，他赚了钱先回馈给他员工，这是他的价值观在起作用。
3.管理手段
即根据公司的需要及时调整工资方案。老板有老板的考虑，老板有老板的价值观，老板的考虑更多的是他的需求。他根据他的需求把薪酬作为一个管理的手段来用。作为公司的股东一方，他对员工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。
作为管理手段来说，企业如何实施它的薪酬管理？
①通过高薪酬吸引到人才。
人才流失往往最直接的原因多数是薪酬。可能有其他的导火索，比如与直接上司的关系搞不好，部门里有人跟领导走得很近，风气不好等等。但最主要的原因就是薪酬。而企业在吸引人才的时候，薪酬是最重要的，比如刚开始来应聘的时候，大家别的都谈得好好的，最后一谈到工资，双方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相谦让，对方口头说其实他无所谓，工资高点低点无所谓，说无所谓的人，其实他很在意。中国人的特点就是这样的，比较内向、含蓄，尤其是对敏感的问题特别在意，越显得自己无所谓的人对钱越在乎。所以，钱在吸引人才的时候，特别重要。
②通过调整工资来分流人才。
某超大型国企一个特点，就是年纪大的人很多，学历低的人也多，原来它是一大片工业园，后来工业化进程，慢慢变成城市化了，工业园变成了市中心。这个时候，它要做别的高科技产业，成立了好多特大型集团，下面有好几个集团。这时候想把这些年龄在45岁以上，高中学历的人分流下去。但分流这个事企业领导不敢做，因为一提起这个事，工人就到市政府门口抗议、示威。这样的事很难办，但是不解决上边又要骂。最后企业把专家请过来，通过设计一套人力资源管理方案，把这些人分流出去。
方案里明确制定45岁以上、高中以下学历的人如何分流出去，当然还有一些职位的限定条件以及薪酬的考虑。一个是设立工龄工资，一个是设立学历工资。在设立薪酬要素的时候，可以把年龄考虑进去，比如44岁以下的分值和40岁以上的分值拉开差距，再把学历档次拉开，另外还可以考虑工龄、技能、岗位等等。有的人年龄比较大了，学历又比较低，但是他的岗位非常重要。比如国内的像平保的总裁马明哲，初中学历，年薪现在是6000万，那在设立薪酬要素的时候，就把岗位的权重加大。这样一来，那些岗位很高的，就不用分流出去。职位比较低、学历也比较低、年龄也比较大的人，最后的结果就是工资拿得很低。按照新的工资方案，他现在就退休或离休、离岗的话，还能给他一个很高的补贴，他还不如选择离开，到别的地方再找一份工作。
而对企业希望留的人，分值设高一点，比如大专以上的人学历的工资高一点，设到一千，而高中以下设立200。通过这样一些方式最后实现了分流。最后，通过做思想工作和一些其他的补偿，解决了问题。
而企业把这些人分流出去之后，要给他们一个比较好的待遇。这点很重要，因为国企里那些职位比较低、学历又比较低、年龄比较大的老员工，他的本企业不愿意要他，他到别的地方去，就业能力不强，别人也不愿意要，加上现在中国劳动力比较充裕，所以他们再就业就很难。造成这个问题的原因第一个是他们自己造成的，第二个是社会，第三是企业。事实上，国企的改制一定会使一部分人受到损害，甚至有一定的牺牲。其实这一部分人跟着共产党，跟着国企多年，但是到了改革的时候，他们做车了一定的牺牲，这是社会发展造成的，企业也是有一定的责任，他们本人也有一定责任，并不是所有学历低的人都不行。所以，这三种原因结合起来，对这些人的处理就不能够简单，把他们抛到社会上不管就会导致社会问题。
总之，我们在设立薪酬方案的时候，第一可以通过薪酬方案来达到我们的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的时候，一定要考虑到具体的企业的状况。比如这些员工离职，他有家有口的要生活，我们要有社会责任，企业要对得起他们，所以也帮他们争取到一些比较好的利益。
③通过设立奖金、绩效薪酬、提升、补贴等激励人才
在把做薪酬作为管理手段的时候，我们要注意到金钱不是万能的，薪酬这种激励方式和管理手段要结合其他一些激励方式，给他一些荣誉和没给荣誉是不一样的。给员工一定的赞
美、随时的赞美，给他一些关爱，给他一些包容，让他有成就感，让他有所发展，尊重他等等。也就是说我们既要有薪酬方面的激励手段，同时要结合其他一些非薪酬、非经济的手段。这样才能够把整个薪酬管理做好。
④通过设立分红、股权把员工和股东拴在一起，给他戴个金手铐。
通过这些管理手段，这个管理一定是有为的。通过年终工资可以提高员工的忠诚度，通过设立技能工资、技术工资，鼓励员工提高他的技能和技术。通过结构化的倾斜把关键人才留住。管理是一种手段，所以一定要有为，如果无为，那是不行的，要大胆去做，去尝试。当然在尝试之前，一定要充分的考虑，看他的工资调了之后，拿得高还是低，满意不满意，会不会走人。如果企业希望对方走人，就调低一点，如果希望留住的人，一定要给他高一点工资。
30年前，使用薪酬这个管理手段特别管用，20年前也很管用，但是到了今天，这个手段对现代人的激励作用明显降低了。现在很多人工资拿得高，他还要求开心，有所发展，还要一个好的氛围，要包容他等等。其实这是正常的人性要求。二三十年前，在改革开放初期的时候，只要钱给得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出国的人为了省钱，天天吃方便面，没有营养，最后得了肝硬化，被抬回国，下飞机两个月之内就死掉的有。那个时候人的需求是不一样的，跟现在差别很大。到现在，我们更加要注意金钱很重要，没有钱万万不能，但是金钱一定要结合薪酬方式一起激励。
（三）决定薪酬水平的外部因素
1.地区
外部环境对薪酬水平也有一定的影响，不同的地区薪酬都不一样，比如北京的工资和香港的工资就差距很远，北京的工资和河北邯郸的某县的工资也不一样，和内蒙古的也不一样。
2.生活费用和物价水平的变化
生活成本的提高或降低的速度对薪酬也有影响，当生活成本变化很大的时候，薪酬也要跟着变化。通货膨胀的时候薪酬就高一点，紧缩的时候薪酬也跟着紧缩。
3.行业
在同一个地区，比如都在北京市，不同的行业薪酬也不一样。做软件的，做地产的，做酒店的，做酒楼的，做旅游的，做建筑的，不同的行业工资也不一样。外企、民企、国企其实差别越来越小，但是也是有差别的。
4.劳动力市场供求的情况
不同的岗位，劳动力市场供求情况也影响到薪酬，水涨船高。因为薪酬是一种市场交换行为。供大于求的时候薪酬就降低，供小于求的时候薪酬就提高。
5.生产的需求急迫程度
有时，客户要货要得很急，生产必须给它赶出活。这个时候，如果是一个很大的持续半年一年的时间，这时候，企业对人才的需求很急迫，薪酬就给得高一点，否则人才流失企业受不了，活赶不出来，订单就泡汤。
6.法律环境
另外，法律环境对薪酬也有影响。新的《劳动合同法》的颁布，对企业现在的工资要求很规范，提了很多新的要求。