现代管理学
第一章 管理与管理学
1. 2. 管理是一种与人类文明共存的社会现象。人是管理活动的主体。
马克思的精辟论述说明，管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。 20. 生产力在不同管理条件下，其存在状态不同，有时被压抑，有时被解放。这中间的原因，主要
取决于管理。
21. 管理能否促进社会生产力的发展，取决于管理对生产力诸要素的配置组合是否合理，取决于管
理对组织活动过程的调控是否及时恰当。管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方3. 管理定义：在社会活动中，一定有人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，以人力、物力、财力及其资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 4. 原始社会的公共事务管理，主要依赖于传统习俗来实现。
5. 管理的历史发展：史前人类社会的管理、前资本主义国家的管理、资本主义社会的管理、现代管理的基本特征。
6.
史前人类社会的管理：习惯化的管理方式、原始民主的管理制度、简单化的管理机构、人格化的管理权力、单一的公共事务管理。国家的分权管理，就是把国家权力分为立法权、司法权和行政权。 7.
前资本主义国家的管理：管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；管理制度产生，但在管理中的作用受到限制；管理思想提出，但经验管理任占主导地位。
8.
前资本主义的国家管理表现为经验管理，管理者主要依靠自身的经验、感觉、悟性开展管理活动。 9.
资本主义社会的管理：科学管理、分权管理、法制管理、经济管理成为管理的重点。 10. 经济管理成为管理的重点始于资本主义社会。私人管理以市场为导向，强调平等竞争，追求利
润最大化。
11. 现代管理的基本特征：系统化管理、民主化管理、科学化管理、法治化管理、以人为本、追求
效率。
12. 民主管理在实践中表现为：管理组织有通畅的沟通网络，组织成员能充分表达自己的意志，组
织领导者尊重下层人员的意见，有完善的民主参与制度，有健全的民主监督和制约机制。 13. 现代管理的领域：公共管理、私人管理。前资本主义国家管理仍以高度集权为特征。 14. 现代管理的划分：管理宗旨、管理主体、管理依据、管理对象、管理过程。
15. 公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性。 16. 私人管理中的权威非政治性权威，可称之为市场权威或经济权威。
17. 私人管理以私人领域为对象。主要表现为经济组织的商业活动、会计活动、财务活动、技术活
动、安全活动的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。管理是社会生产力发展的保证，有时还创造新的生产力。
18. 管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件；2、管理是社会资源有效
配置的手段；3、管理是社会生产力实现的基础；4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。
19. 国家的作用，除去阶级统治的一面外，实际上就表现为一种社会管理职能。
法的科学。
22. 管理学的研究对象：研究生产力、生产关系、上层建筑方面的问题。
23. 管理学的学科特征：1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；2、管理学是一门定性和
定量相统一的学科；3、管理学是一门软科学；4、管理学 具有鲜明的时代特征；5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。
24. 通过管理提高效益需要一个时间过程，这表明管理学是一门软科学。
25. 管理本身不能直接创造价值，它必须借助被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现或实现
管理的价值。
26. 管理的社会属性，是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定的社会生产关系、政治制度和
社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性。
27. 现代管理学正是总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学
自然科学和技术科学提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。
28. 与传统管理学相比，现代管理学具有新的特点，包括以下几点：变革性、开放性、严密性、实
用性。
29. 严密性标志着管理科学在当代发生了质的飞跃，进入了一个新的发展阶段。
30. 现代管理学的研究内容：1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。2、关于管理职能的
基本问题。3、关于管理方法与技术的基本问题。 31. 从我国的实际情况出发，学习现代管理学的途径可概括为：以马克思主义的辩证唯物主义和历
史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。
32. 学习现代管理学的途径：1、以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管
理学的基本前提；2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点；3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。
33. 马克思主义的辩证唯物主义是现代管理思想和方法的基础。
34. 学习现代管理学的具体方法：比较研究法、量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实
际的方法
35. 比较研究法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有
普遍指导意义的管理规律的方法。定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。
36. 历史研究法运用的结果形成了人类管理思想产生与发展的历史。
37. 案例分析法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况
下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。
38. 理论联系实际的方法即把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论
与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法。 1. 2. 3. 4. 第二章 管理理想的产生和发展
中外古代管理思想：管理思想的萌芽阶段、中国古代的管理思想、世界其他民族古代的管理思想。
中国古代的管理思想：中国古代朴素的系统管理思想、中国古代的用人思想、中国古代的经济管理思想。
万里长城本身就说明，当时的设计者、建设者、使用者具备且运用了朴素的系统管理思想。 中国古代的用人思想主要有，以人为本，专制管理。战国时期的思想家荀子提出了“上下俱富”22. 管理科学是从美国管理学家泰勒开始的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理
论三个发展阶段。
23. 古典管理理论：指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为赌注一般管理理论和以韦伯为代
表的科层组织理论
24. 古典管理理论：科学管理理论、一般管理理论1911年泰勒发表其代表著作《科学管理原理》被
誉为“科学管理之父”
25. 泰勒科学管理理论的内容主要有：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。 3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化。
4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。 的经济管理思想。
5. 早在战国时期，思想家商鞅和韩非子提出了“以农为本，集富于国‘的宏观经济管理思想。 6. 西汉司马迁在荀子之后进一步提出了“上下俱富”的主略——善因论
7. 中国古代的诸多典籍，如《孙膑兵法》、《六韬》、《司马法》、《老子》、《阴符》、《齐民要术》、《农政全书》、《天工开物》等，都包含了丰富的、涉及面广泛的经济管理思想。 8. 世界其他民族古代的管理思想：行政管理思想、生产管理思想、教会管理思想。 9. 行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也是最全面的成果之一。 10.
公元前2000多年古巴比伦王国，即有了较成熟的管理形式，具体表现就是制定了有名的汉穆拉比法典—— 人类历史上第一部成文法典。古代埃及在行政管理方面的主要贡献是设立宰相职务，从而把神权和世俗权力分开来。
11. 《政事论》成为印度公共行政管理的奠基之作。
12. 最能说明古代人类组织和生产管理思想的实例，首推埃信人于公元前27世纪修建的胡夫金字塔。
13.
古代管理思想的局限性：1、直观性：（1、孤立，零散，缺乏理论的系统性；2、肤浅，简单，缺乏理论的深刻性）2、明显的阶级局限性：（1、有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理；2、有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视；3、包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系） 14.
近代西方管理理论的先驱者
1. 小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿（计划方面和成本核算）
2. 亚当·斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个原因：1、技巧；
2、一种工作转到另一工作而损失的时间；3、机械的发明
3. 罗伯特·欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之
父”。
4. 查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者 5. 安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者 6. 丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔：麦卡勒姆实行明确的分工负责制。
15. 近代西方管理理论主要指西欧资产阶级革命后，适应资本主义大工业生产而提出的管理理论。 16. 亚当·斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，在产业革命之初就对管理理论作出了贡献。 17. 巴贝奇特别强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享制度，以调动劳动者的工作积极性。 18. 作为英国医学博士出身的学者，安德鲁·尤尔以管理教育的先驱而著称。
19. 安德鲁·尤尔的管理思想主要是强调三项原则：机械原则；道德原则；商业原则。
20. 享利·普尔归纳出建立健全管理体系的三条基本原则，即组织原则、沟通原则和信息原则。 21. 管理科学产生于19世纪末20世纪初，是随着资本主义工业的发展而逐渐形成和发展起来的。
5、设置计划层、实行职能制。
6、对组织机构的管理控制实行例外原则。
7、为实现科学管理理论应开展一场“心理革命”。
26. 科学管理理论所倡导的工资制度是差别计件工资制。 制定标准定额是整个泰勒的基础。 27. 例外原则就是企业高级管理人员把一般日常事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外
事务（即重要事项）的决策与监督权。提出例外原则，是泰勒的重大贡献。其目的是解决总经理的职责权限问题。
28. 泰勒管理理论的影响广泛而深远包括：1、开创了管理实证研究的先河。2、使人类的管理从经
验上升到科学。3、科学管理是发展的。一般管理的代表人物是法国的法约尔。
29. 泰勒科学管理理论的局限性主要表现在：（1）泰勒对人的看法是错误的。（2）重视技术因素，
忽视社会因素。（3）泰勒制解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题，未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题。
30. 法约尔的代表菱是1916年出版的《工业管理与一般管理》
31. 一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理过程学派的理论基础。
32. 按法约尔的观点，同一项工作或将要达到同一目标的全部活动只能归一个人负责，这是统一领
导的要求。
33. 为了克服企业管理中实际存在的信息延误现象，法约尔提出了跳板原则。
34. 法约尔的贡献主要有：其一，为管理科学提供了完整的理论框架。其二，提出了一般管理的概
论，并形成了系统的理论。其三、采用演绎方法全面研究管理问题。
35. 古典管理理论是人类历史上第一次以科学系统的方法尝试探讨管理问题的结晶，是管理科学的
奠基性理论，反映了当时社会生产发展的要求。
36. 行为科学：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作环境之
间的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。行为科学理论：早期行为科学理论、后期行为科学理论
37. 早期行为科学又称人际关系论，1949年正式将人际关系论定义为行为科学。
38. 早期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。
39. 梅奥等人认为，提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面
的需要得到满足。
40. 由于现代工业管理不能满足人们的社会和心理需要，于是企业职工在共同劳动过程中，自发形
成了非正式组织。提出这一观点的是梅奥。
41. 与古典管理理论相比，早期行为科学理论的主要变化是：
● 由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心； ● ● 由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；
● 由原来的独裁管理，发展到参与管理。
42. 早期行为科学理论：企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员、劳动生产效率主要
取决于职工的工作态度及其人际关系状况、企业中存在着非正式组织
43. 后期行为科学理论：有关人的需要、动机、行为方面的理论、有关人的特性方面的理论、有关
领导行为方面的理论
44. 激励理论围绕人的需要、动机、行为的产生及其相互关系展开，主要包括内容型激励理论、过
程型激励理论和行为改造型激励理论。
45. 内容激励型理论包括马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需要理论、赫茨伯格双因素理论； 46. 过程型激励理论包括弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论和波特—劳勒模式； 47. 行为改造型激励理论包括斯金纳强化理论和凯利、韦纳等人提出的归因理论。 48. 勒温根据领导者对被领导者影响方式的不同，将领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种。 59. 系统管理学派于20世纪70年代在西方形成一个管理学派，代表人物有英国的伍德沃德和美国
的菲德勒等，代表著作有《工业组织理论和实践》、《领导方式的一种理论》等。 60. Z 理论(威廉。大内在《Z 理论-美国企业界怎么迎接日本的挑战》一书中提出的)
● Z 理论的前提问题
● A 型（美国企业）管理模式的特点：
1 短期雇佣制 2 迅速地评价和升级 3 职业发展途径的高度专业化 4 明确的、形式化的控制方式 5 个人决策与个人负责 6 人与人之间的关系是一种局部关系 ● J 型（日本企业）管理模式的特点：
49. 利克特等人通过调查和研究，归纳出专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式四种
领导行为方式。
50. 领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。
51. 研究管理学的现代发展，特别应强调的是三门新的学科—系统论、控制论、信息论在上个世纪
40年代的诞生。
● 系统论是系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门科学。
● 控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线
电通信、生物学、数理逻辑等多种学科和技术相互渗透的一门综合性科学。
● 信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门
学科。
52. 孔茨认为，20世纪五六年代最大的学派有六个，即管理过程学派、经验主义学派、人群行为学
派、社会系统学派、决策理论学派、数量学派。 53. 现代管理理论的丛林
● 管理过程学派（哈罗德`孔茨和西里尔`奥唐奈） ● 经验主义学派（彼得`德鲁克） ● 社会系统学派（巴纳德） ● ● 系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克） ● 权变理论学派（伍德沃德和菲德勒）
54. 管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。
55. 把管理人员的工作划分为管理职能，并对各管理职能逐项进行研究的现代管理理论学派是管理
过程学派。
56. 经验主义学派的代表人物是美国的彼得·德鲁克，《有效的管理者》是其代表著作。 57. 社会系统学派对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析。 58. 决策理论学派的主要观点有：
● 强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策； ● 分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用； ● 提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准； ● 归纳了决策的类型，把决策划分为程序化决策和非程序化决策。
1 终身雇佣制 2 缓慢地评价与晋升
3 职业发展途径的非专业化 4 微妙、含蓄、内在的控制方式
5集体决策与集体负责 6 雇员这间、雇主与雇员之间是一种整体关系 ● Z 型管理模式的特点：
1 长期雇佣制 2 建立缓慢的评价与提升制度
3、拓宽职业发展路径 4、加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，
实现雇员的内在控制
5 集体决策，个人负责 6 建立整体关系 ● 建立Z 型管理模式的方法
61. 1993年，美国学者迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《企业再造》一书，第一次系统阐述了企
业再造的内涵、方法与程序，使企业变革有了全新的系统理论指导。企业再造的特点：目标、任务、动力、条件、对象。
62. 20世纪90年代以来，西方国家兴起了企业再造运动，形成了“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。 63. 市场或顾客需求是企业再造的驱动力。雇员关心企业是提高劳动生产效率的关键。 64. 强调以过程变核心是企业再造理论的精髓，从而彻底打破了传统的劳动分工理论的框架。 65. 企业再造的程序与要求：设计企业再造管理团队。明确企业再造的原则。对企业流程进行全面
的功能和效率分析。制定企业再造方案。组织实施与持续改善。 66. 管理团队是企业再造的人力资源保证，一般由五种角色构成：
● 领导者，负责推动力整个企业再造工作； ● 指导委员会，负责企业再造的战略设计； ● 再造总监，负责企业再造技术和方法的开发； ● 流程负责人，负责专门流程的设计与再造；
● 67. 拟订方案时要有综合考虑：整合现行的作业流程；实现各作业流程的自然衔接；全员参与，集
思广益；设置项目负责人；尽可能减少检查、调整、控制的工作量；拟定多个备选方案，通过评估选定优化方案。
68. 波特是竞争战略理论的代表人物，他于1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优
势》，成为企业发展战略理论方面的经典著作。波特提出了成本领先、差异化和专一化三个基本战略，企业的其他战略都以此为基础，根本目的就是确立企业在竞争中的优势。 69. 蓝海战备理论（W`钱`金和勒妮`莫博涅）
● 红海战略与蓝海战略
● 实施蓝海战略的原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有的需求、遵循合理
的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行战略
70. 蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。 71. 构建蓝海战略的顺序是：买方效用、价格、成本和接受。 72. 买方效用是蓝海战略顺序的起点。
73. 实施蓝海战略的组织障碍：1认知上的障碍；2资源有限的障碍；3动力上的障碍；4政治上的
障碍。 第三章 决策
1. 决策：从管理学的角度看：决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。 决策是管理活动的核心内容。
2. 随着社会生产力的发展，社会分工越来越广泛，组织管理越来越复杂，决策也变得越来越困难。 3.
决策的类型
● 战略决策与战术决策（根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同） ● 程序化决策与非程序化决策（根据决策内容的具体情况不同） ● 平时决策与危机决策（根据决策所处的时期不同） ● 初始决策追踪决策（根据决策所要解决的问题不同）
● 确定型决策、非确定型决策和风险型决策（根据决策所具有的条码睡可靠程度不同） 4. 决策与预测的关系：1、预测是为决策服务的；2、预测贯穿于决策的全过程。3、预测和决策的区别
5. 与初始决策相比，追踪决策具有以下特点：1回溯分析。2非零起点。3双重优化。
6.
预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机的目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则空出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
7. 决策理论学派是由社会系统学派发展而来的。就组织而言，组织的活动是集团活动，其中心过程就是决策。
8. 决策理论学派的主要观点。强调了决策在管理中的重要性。分析了组织在决策中的作用。阐述了决策过程。提出了决策的准则。归纳了决策的类型。研究了住处对决策的影响。 9. 价值前提是对行动进行判断的标准；事实前提是对活动环境及其作用方式的说明。 10. 决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段。 11. 决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式
12. 渐进政策模式是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。 13. 林德布洛姆致力于研究接近于决策实际情况的决策理论，逐步形成了渐进决策模式。 14. 集团决策模式是由美国的政治学家戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆提出来的 15. 决策程序：发现问题、确立目标、拟订方案、选择方案
16. 发现问题是决策过程的起点。界定问题是发现问题的关键，也是确立决策目标的基本依据。
17. 拟订决策方案是决策过程的关键环节。决策规则：全体一制原则（一票否决制）、多数裁定规
则
18. 全体一致规则也答为“一票否决制”，即所有拥有投票权的决策者都对决策方案投赞成票，或
者没有一票反对，在这种情况下，决策方案才能够被通过，并转化为公共政策。
19. 全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策。简单多数规则是一种容易形成一致，采取迅速
行动的决策规则。
20. 没有一种多数决策规则能够同时最大限度地满足保护与效率的要求。 21. 决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。 22. 决策体制：
● 决策中枢系统：确认决策问题。明确决策目标。组织决策方案的设计。选择决策方案。 ● 决策咨询系统：发现决策问题。参与决策方案的设计、评估和论证。提供决策预测研究。 ● 决策信息系统：收集信息、加工信息、传递信息
23. 决策中枢系统是公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的。 24. 最终择定决策方案是决策中枢系统的一项重要任务，也是决策中枢系统行使决策权的重要表现。 25. 素质是决策者实施决策行为的资格，是决策者发挥决策功能的基础。
26.
决策咨询系统也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”。 科学地预测是公共决策的基本前提。
27. 决策信息是现代决策的基础，是决策思维的原料。加工信息要求：及时、准确。 28. 决策信息的传递渠道一般有三种类型：纵向传递；横向传递；综合传递。
第四章 组织
1. 组织的含义：
● 作名词，指为实现特定目标，依据一定的权力与责任，权利与义务关系，按照分工与合
作规则而构成的人的群体—机构体系。 ● 作动词，设计，构建上述机构体系的活动
2. 组织的构成要素：目标。人员。物财。信息。机构。职位。权责。程序。规制
3. 规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标。组织整合的层次性：管理体制、组织机构、运用机制
4. 组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元。
5. 机构、职位、权责、程序、规制，是通过分工与协作，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实
6. 非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。管理组织职能的重点是正式组织。
7. 验。社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。
8. 非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：协助工作、分担领导、增加称定、发泄感情、制约领导。
9. 非正式组织对正式组织的消极作用表现在：保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力。 10. 非正式组织的管理：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。在管理思想史上，韦伯被誉
为是“组织理论之父”。
11. 组织理论是管理理论体系的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织
设计与管理为实践内容。依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非正式组织。 12. 西方组织理论的演变：古典组织理论阶段、行为科学组织理论阶段、系统科学组织理论阶段、
创新发展阶段。
13. 组织赖以建立的权威有三，即传统权威、超凡权威、合理—合法权威。
14. 超凡权威，是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的
权威。
15. 科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下：法定权力为基础；严格的等级制度；职业
化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则；公私分明原则。 16. 组织平衡理论的代表人物是切斯特·巴纳德。
17. “权威的存在必须以下级接受为前提，下级对权威的接受是有条件的”。这一观点属于组织平
衡理论。
18. 组织平衡理论的贡献：组织是一协作系统、组织的三个基本要素（协作意愿、共同目标、信息
交流）、权威接受理论、管理人员职能的新概括 19. 组织生命同期理论（格林纳）
● 创业阶段（幼年期） “领导危机” “成长经由创造力” ● 聚合阶段（青年期） “自主性危机” “成长经由命令” ● 规范化阶段（中年期） “失控危机” “成长经由授权”
● 成熟阶段 “官僚主义危机或硬化危机” ● 再发展或衰退阶段
20. 组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成。 21. 创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷入“领导危机”
22. 聚合阶段后期，组织成员对集权管理方式产生高度不满，而由于高层管理者已习惯于强制推行
政令的集权管理方式，组织内上下之间的矛盾不可避免，组织陷入“自主性危机”
23. 规范化阶段后期，由于管理权力分散，组织各层次、部门各自为政，本位主义盛行，损害了组
织的完整性和统一性，危及组织目标及组织整体战略，使组织陷于“失控危机”。
24. 成熟阶段后期，组织机构臃肿、人浮于事，教条主义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组
织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”。
25. 学习型组织理论的代表人物是美国学者彼得·圣吉。
26. 学习型组织理论（提出了通过五项修炼来建设学习型组织）第一项修练是实现自我超越。第二
项修炼是改善心智模式。第三项修炼是建立共同愿景。第四项修炼是加强团队学习。第五项修炼是进行系统思考。
27. 现代股份制企业一般都设立股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。
28. 组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理
的基础。
● 决定组织重大决策，选举组织制度的权力机构； ● 将权力机构的决策付诸实施的执行机构； ● 保障组织制度得以遵循的监督机构。
29. 直线制是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。
30. 职能制的优点是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领
导者的负担。
31. 职能制的缺点是破坏了统一领导的原则。
32. 直线职能制的特点：直线职能制将直线制的职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机
构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下椽职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不行以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。
33. 事业部制的优点：事业部制的优点是有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决
策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；
有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利
于培养和考核干部，提高管理人员的素质。
34. 事业部制的缺点：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现
本位主义，忽视企业整体利益等。 35. 行政体制形态：
1、 直线制：由最高主管到基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同
直线。（适用于规模较小、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的企业或组织） 2、 职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能高若干职能机构
3、 直线职能制：行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导。（我国大中
型工商企业组织普遍采用直线职能制）
4、 事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策，
事业部独立经营的管理方式。（事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式） 5、 矩阵制：专门小组的横向关系和原来的纵向关系，组成了一个矩阵。（一般适用于创新任
务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业的行政体制形态是矩阵制） 6、 多维制：是系统理论在管理组织中的具体应用。（多维制适用于跨国公司或规模巨大的企
业）
36. 管理层次划分
● 管理机构层次划分问题
● 影响管理幅度的因素：职能相似性、地区邻近性、职能复杂性、指导与控制工作量、协
调工作量、计划工作量 ● 组织扁平化民展趋势
37. 管理层次与管理幅度间的大小数量关系是反比关系。
38. 管理幅度是指一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。 39. 管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁
平组织结构。
40. 影响管理幅度的因素：
● 下属工作地点、场所分散程度； ● 下属工作相似性、复杂程度、变动性；
● 业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的的难易程度； ● ● 下属人员的德、智等基本素质。
41. 由于管理业务、管理对象和环境的多样性和复杂性，同一管理层次总是划分为若干职能部门，
设置相应的职能机构。管理职能机构可以从不同角度划分。
42. 解决部门划分过细，造成机构林立这一问题的基本思路是职能机构设置的综合化。
43. 职位设置不仅要保证任务完成的效果与效率，还要有利于任职者个人心理的满足、能力与未来
职务的发展。
44. 进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑下述一些因素或原则：作业内容的相似性。工作任务
的整体性。工作环境的一致性。精力集中原则。工作丰富化原则。任务均衡原则。因事设职原则。最少调整原则。
45. 运行机制设计的基本内容：职能业务分析与设计；人员分工规范化；基本职能实现机制设计；
保障机制和发展机制设计；业务规范的协调性检验；业务、职能、体制与机构调整 46. 行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。
47. 规范化管理为管理系统运行设计提供了包括目标成果、研究内容与重点选择、指导原则、技术
路线，以及工作程序与策略等一套基本完整的理论与方法体系。
第五章 人事
1. 人力资源的含义与特点：
● 含义：
广义上看，指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产要素的人
口。
狭义上看，指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳
动人口听数量和素质
● 特点：能动性、时效性、时代性、具有重复开发性、具有生产和消费双重属性。 2.
人事理论的产生与发展
● ● 20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系
统
● 20世纪70年代末80年代初人力资源管理兴起 3. 关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点。
4. 传统人事管理与现代人力资源管理的比较：对人的认识不同；管理原则不同；管理方法不同；管理内容不同；人事部门在组织中的地位不同。
5.
职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度相对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类型和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。 6. 职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴
7. 职位分类的步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述、职位规范。 8. 职位分类在人事管理中的作用：职位分类为人事选拔提供了依据、职位分类增加了人事管理工作的针对性、职位分类促进了人事管理工作的法治化 9.
职系划分是职位分类的重要环节，其基本标准是工作性质。
10. 职位分类由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的
环节组成。
11. 职系是指工作性质相同、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不
同职级、职等的一个职位系列。职级是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列。
12. 职等是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不
同职系的一个职位序列。品位分类：是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法
13. 简述职位分类在人事管理中的作用。
●
● 职位分类增强了人事管理工作的针对性性。 ● 职位分类促进了人事管理工作的法治化。
14. 品位分类与职业分类的比较：
● 品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心
● 品位分类制下，人员级别由品位决定，职位分类制下，人员级别由职位决定 ● 品位分类制下，人员升迁容易，职位分类制下，人员晋升相对困难 ● 品位分类简单易行，职位分类过于复杂，操作难度大
15. 组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类
16. 内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务。
几乎所有的组织都注重从内部选聘人员。
17. 外部招聘是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。现代管理的开
放性、竞争性使各类组织都更多利用外部招 选择管理人员。 18. 人事选聘的趋势：
● 选聘范围的扩大化趋势 ● 选聘方法多样化、科学化的趋势
● 社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动
● 人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强
19. 人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。 20. 克服偏差，确保人事考评的公正性：主观好恶偏差；晕轮效应偏差；近因效应偏差；刻板印象
偏差；暗示效应偏差；集中趋势偏差。
21. 人事培训的含义与特点：含义：人事培训是为开发组织人力资源面有计划、有目的地对在岗人
员的业务知识，工作技能进行的培养、训练。特点：对象复杂性、内容实用性、形式多样式、方法艺术性。
22. 人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。
第六章 领导
1.
领导的含义与作用
● 领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，
通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。 ● 领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用
2.
领导活动作为人类社会的一种组织，指挥与管理活动应该包括以下的含义： ● 领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导 ● 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的 ● 领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式 ● 领导活动的目标是领导活动的归宿
3.
领导者的影响力：1 强制性影响力 2 非强制性影响力
● 强制性影响力的产生因素：1 传统因素 2 职位因素 3 资历因素
● 非强制性影响力产生因素：1 品格因素 2 才能因素 3 知识因素 4 感情因素 4.
领导者的群体结构：群体结构素质：丰富全面的知识结构、较高的专业知识结构、较强的能力结构、合理的年龄结构、良好的气质结构。职位因素造成的影响力的是以法定为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系。 5.
作为一个领导者，在文化素质方面应该具有三方面的知识：一是专业知识的深度。二是社会知识的广度。三是管理知识的娴熟度。领导者的业务素质：思维能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力 6. 领导者群体结构的关键：是注重整体素质。组织的目标规定了领导活动的方向，也是领导活动的归宿。通常认为，领导者职位权力有三种：法定权、奖赏权、惩罚权。 7.
有关人的特性方面的理论
● X 理论—Y 理论（是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的）
Y 理论的基本内容：
人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的
控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法 激励在需要的每一个阶梯上都起作用
在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任
在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会，
挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。
● 不成熟—成熟理论（克里斯`阿吉思斯）
● 有关人性的四种假设（埃德加`沙因）：经济人假设、社会人假设、自我实现假设、复杂
人假设
8. 为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X ”理论。
9.
Y 理论是以人为中心的理论。复杂人假设产生了超Y 理论，成为权变管理的理论基础。 10. 领导特质理论：是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或
应用的品质的理论，也称素质理论。早期特质理论的研究：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质。
11. 物质理论的新发展：20世纪80年代以后，特质理论又有了新的发展，美国领导学者德克兰提
出了领导素质的宪法模型：个性、想像力、 行为、信心
12. 领导生命周期理论认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决
定。
13. 利克特认为，对人的激励形式有四种：即经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。 14. 早期特质理论的研究存在一定的缺陷：
● 忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和谐与合作；
● 没有指明各种物质之间的相对重要性； ● 没有区分因果关系；
● 忽视了领导行为发生作用的环境与条件。
15. 领导行为理论：
● 领导作风理论（勒温）
极端领导作风：1 专制式的领导作风； 2 民主式的领导作风； 3 放任自流的领导
作风
● 领导方式理论（伦西斯`利克特）
管理的领导方式：1 专制—权威式（传统）；2 开明—权威式；3 协商式；4 群体
参与式
● 领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）
1 低组织低关心；2 低组织高关心；3 高组织低关心；4 高组织高关心人 ● 管理方格理论（罗伯特`布莱克和简`穆顿）
1 贫乏型领导（1.1）对人各生产都不关心；
2 任务型领导（9.1） 只关心生产和效率，而不关心人； 3 中间型领导（5..5）对人和生产都保持正常，缺乏革新精神； 4 俱乐部型领导（1..9） 只关心人不关心生产； 5 战斗集体型领导（9..9）既关心生产又关心人 ● 领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）
16. 领导权变理论
● 领导权变模型理论（弗雷德·菲德勒）
影响领导效果好坏的三个因素：1 领导者与被领导者的关系；2 工作任务结构；3 职位的权力
● 路径—目标理论：1 领导过程2 目标设置 3 路径改善4 领导方式 ● 领导生命周期理论（领导寿命循环理论）
高工作低关系；（下属的平均成熟程度处于不成熟阶段） 高工作高关系；（下属的成熟程度初步进入成熟阶段） 低工作高关系；（下属的成熟程度进入成熟阶段） 低工作低关系（下属的成熟程度发展到成熟阶段）
17. 领导方式的类型
● 1、强制命令方式：强制命令方式是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属
不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（特点：强制性、无偿性、具体性） ● 2、疏导教育方式：疏导教育方式是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属
心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。（特点：启发性、科学性、长期性） ● 3、物质激励方式：物资激励方式是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过以挥物质
刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。（特点：平等性、有偿性、间接性）
● 4、榜样示范方式：榜样示范方式是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，
● 人的社会性需要并非与生俱来
● 人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要
● 有效管理者的需要结构：高度权力需要，适度成就需要，低度社交需要
为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。（特点：引导性、感染性）
18. 强制命令方式是行政手段地领导活动中的具体运用。
19. 疏导教育方式是一种重人的领导方式，即以人为中心的领导方式。 20. 物质激励方式重在发挥物质激励的作用，调动下属的工作积极性。 21. 榜样示范方式在组织面临困难或处理利益关系问题时更为有效。
22. 领导方式的综合运用：注意发挥各种领导方式的优势。充分认识各种领导方式的局限性。系统、
综合地发挥领导方式的结构优势。注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。
第七章 激励
1.
激励的含义与模式
● 激励的含义：激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目
标而努力的过程
● 激励的模式：需求—动机—行为—满足 2. 需求是指个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求在人们头脑中的反映。 3. 动机是为了满足某种需求而进行活动的念头或想法，是推动行为的直接原因。
4. 产生动机需要两个基本条件：（1）由于个体缺乏某种东西而引起的需求、个体户和驱动力；（2）个体受到客观存在的刺激。人的社会性行为一般是指动机性行为。 5.
激励因素与激励原则：
● 激励因素：利益能激励人，能够满足需求的利益就是激励因素
激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛秘评比激励、关怀与支持激励、榜样激励 ● 激励原则（小克劳德·乔治）
目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率
真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。
6. 在所有的激励方式中，奖惩激励是最常用的。 7.
需要层次理论（亚伯拉罕·马斯洛）
● 人类的基本需要（按照重要程度和产生顺序依次可分：生理需要、安全需要、归属需要、
尊重需要、自我实现需要） ● 人类需要层次之间的递进关系
● 人类需要的动态性、发展性与个体差异性 8. 成就需要理论（戴维·麦克利兰）
9.
马斯洛认为，人的基本需要按照重要程度和产生顺序依次可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。
10. 生理需要是人类维持自下而上的最基本需要，是人类所有需要中的优势需要，也是需求层次系
统的基础。
11. 马斯洛划分的人类需要的五个层次中，处于低层的生理与安全需要属于物质需求，处于高层的
归属需要、尊重需要和自我实现需要属于精神需要。麦克利兰的成就需要理论侧生于社会起因的研究。
12. 美国行为科学家戴维·麦克利兰提出的成就需要理论，是对马斯洛需求必将理论的发展和补充，
对激励理论的完善和激励方法的创新具有重要价值。
13. 需求层次理论也有其局限性：马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化。马斯洛对人类需要层
次递进关系的分析过于机械。需求层次理论存在一些难以解释的问题。 14. 双因素理论（雷德里克`赫茨伯格）
● 保健因素（不满意因素） ● 激励因素（满意因素）
● 不同需要追求者的心理与行为特点
● 提高效率的关键在于使工作丰富化：职务内容的扩大化、工作意义的丰富化
15. 赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），
认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。
16. 美国行为科学家维克托·弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中，首先提出了比较完备
的期望理论。
17. 期望理论认为，要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系，即个人努力与绩效的关系、绩
效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。正确处理努力与绩效的关系是调动人员积极性的基础。
18. 管理学者对期望理论的批评集中在两个方面：弗鲁姆强调了期望、效价等内在心理对人的行为
动机的决定作用，而忽视了批评、惩处等负强化因素在管理控制中的作用；弗鲁姆期望理论关于理性人“假设问题，即认为人都是理性的，追求最大利益是所有人的行为出发点，他们绝对不会做出不得自己的行为选择。事实上，人的行为并非绝对理性，任何人都可能因一时冲动而产生非理性行为。
19. 美国行为科学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于20世纪60年代提出了公平理论，
也称社会比较理论，或等价理论。
20. 依据公平理论，试述人们在产生不公平感时如何重新确立公平感。
1) 亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他（们）所获报酬的绝对量，而
且还取决于他（们）所获报酬的相对量。 2) 不公平条件下人们的心理与行为表现。
21. 亚当斯认为，如果有人产生了不公平感，他会采取特定的措施，调整自己的主观认识或行动以
满足其需要。他们可以通过采用下列方式中的任何一种，重新确立公平感；
1) 改变自己的投入与收益。若觉得自己投入多了，会有意识地减少对组织的贡献；若觉得自
己的收益少了，会采取措施谋求更多的报酬。
2) 改变他人的投入与收益。若觉得他人投入少了，会千方百计地使他人加大投入；若觉得他
人收益大了，则会要求管理者减少他人的收益。
3) 既改变自己的投入与收益，又改变他们的投入与收益。
4) 通过自我解释，使得客观上的不公平变为主观上的公平，达到自我安慰的目的。所谓的“精
通过对得为与结果相互关系的分析，可以发挥引导与控制作用，使人们知道不同行为的具体后果，并依据对行为后果的判断有目的的开展活动。
29. 美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出的归因理论。
30. “人的行为获得成功或失败主要可归于四个因素，即努力、能力、任务难度、机遇。“这是归
因论的基本观点。
第8章 协调
1. 2.
协调是管理的重要职能，管理协调归根结底是正确处理人与人的关系。
作为管理的重要职能之一，协调有其自身的特点，并以此区别于其他管理职能。这些特点是：神胜利法“，就是一种造成虚假公平感的方法。
5) 调换一个比较对象，该对象不是收益比自己小，就是投入比自己大，或兼而有之。人们常
说的“比上不足，比下有余“，就是通过改变比较对象，以获得主观上的公平感。
6) 为了摆脱由不公平感所造成的情绪波动，以及心理上的不平衡，往往通过发牢骚、泄怨气，
或制造人际矛盾等手段，去得到“新的补偿“。
7) 如果一个特定环境总是合人感到不公平，员工就会要求离开这个环境，到组织中另一个地
点或部门工作，甚至是调出组织。
8) 总之，对于被激励者来说，（不）公司感的存在会（弱）强化他的行为动机。因此，激励
者应该努力创造一种公平感，以强化被激励者的行为动机。 22. 强化理论又称行为修正理论，其代表人物是美国的心理学家和行为科学家布尔赫斯·弗雷德里
克·斯金纳。
23. 强化的含义：强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行
为今后是否会重复发生换言之，只要控制行为的后果（奖或惩），就可以达到控制和预测人的行为的目的。 24. 强化的类别 依据作用发挥上的差异，强化可以划分为积极强化、消极强化、惩罚、消退四种，它们既可单独使用。
积极强化，也称正强化，是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏，使之更加频繁地发生并不断强化。
消极强化，也称负强化，是指通过撤销、解除消极行为后果（惩罚）以鼓励积极性行为的方法，消极强化也是一种奖励，只是奖励的方式显得“消极“。 25. 惩罚是指对某种消极行为采取具有警戒性的强制措施，以期降低这种行为出现的概率或消除这
种行为的方法。
26. 消退是指撤销对某种所谓的“积极“行为的强化，以降低该行为出现的概论或消除这种行为的
方法。消退发挥的是抑制、制裁作用，本质上是一种惩罚。作为激励过程的一个重要环节，强化可以划分为正强化和负强化。
27. 强化的原则：设立目标体系、快速反馈，及时强化、奖罚结合，以奖为主、奖人所需，形式我
变、多用不定期奖励。
28. 斯金纳的强化理论有助于理解人的行为，正确引导人的行为。因为任何一种行为都有相应的后
果，行为的后果在一定程度上决定了这一行为在将来是否重复出现以及重复出现的频率。因此，
平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性。沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。 3. 平等性使协调职能与领导、指挥、控制等职能相区别。对象的复杂性是协调与控制的重要区别。4. 沟通是协调的前提，是求得思想上的统一。协调是沟通的结果，是谋得行动上的一致。 5.
下行沟通，也叫单向沟通，是指上级管理组织或人员指导各项管理政策及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通。 6.
上行沟通，也叫反馈沟通，是指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。
7. 管理中的所有协调工作，都离不开双向沟通。
8. 依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可公为正式沟通和非正式沟通。 9.
正式沟通是指严格按照组织的程序和渠道进行的信息交流。
10. 依据信息传统方式的不同，沟通可分为局面沟通和口头沟通。 11. 沟通在协调中的作用
1)
沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。 2) 沟通可以实现对管理目标，管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。 3) 沟通可以克服阴力，实现协调。
4)
沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。
12. 管理实践中，协调的内容复杂多样，其中最主要的有：目标协调。利益协调。
13. 利益分配问题是组织内部极为敏感的问题，处理不当可能挫伤相关部门或人员的积极性。 14. 个人的物质利益满足是激发行为的根本动力。思想与行为协调。政策与规章制度协调。 15. 政策和规章制度是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准。 16. 协调的过程
1) 了解、把握组织运行过程中各环节，各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。 2) 对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。 3)
采取措施，消除矛盾与冲突。
17. 坚持协调的原则：以人为本；客观公正。灵活机动。注重整体。
18. 协调的实质就是处理好人际关系。实现有效沟通：1、选择沟通方式2、克服沟通障碍
19. 链式沟通也可称为直线沟通，就是信息链条似地逐级传递。这种沟通的优点是速度快、准确性
高、管理者的地位突出。轮式沟通即某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。
20. 全能道沟通即组织成员都可以不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。这种
沟通速度快、准确性高，组织成员满意度较离。链式沟通速度最快。
21. 环式沟通也称圆周式沟通，即没有沟通核心，各沟通主体只能左右两沟通对象进行沟通。这种
沟通速度慢，准确性低，但组织成员满意度较高。Y 式沟通兼有轮式和链式沟通的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意度低。
22. 来自沟通主体的障碍主要有表态不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不
信任等。
23. 来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力的差异。
24. 一般来说，在协调对象较多、协调范围大、各种思想认识并存的条件下，宜采用酝酿协商。 25. 建议说明主要用于协调对象较少，协调范围小，问题症结暴露充分的条件下。 26. 思想教育多用于人与人之间认识不统一或个人的思想认识偏离组织目标需要的条件下。 27. 冷处理或缓冲主要用于处理那些已经达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突。28. 管理体制是否健全宣判直接决定管理过程中协调的任务量和难易程度。 29. 体制建设主要应考虑以下几个方面的问题：
1)
权责划分方面可能出现的问题。
纵向权力与责任分配不合理是权责划分方面可能出现的问题。 横向权力与责任分配不合理，带来的是部门之间的矛盾与冲突。 2) 机构设置方面可能出现的问题。
层级设置太多和部门划分太细是机构设置方面可能出现的问题。 3) 人员配备方面可能存在的问题。
分工不明确和责任心不旨是人员配备方面可能存在的问题。 4) 组织沟通渠道的问题。 第9章 控制
1. 控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。2. 控制的效果取决于计划，计划越明确、全面和完整、控制的效果也就越好。
3. 控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效。反馈控制是一种针对结果的控制。
4. 组织绩效是管理者关注的核心，这是由管理的效益原则所决定的，管理者的一切管理活动都是以绩效为目标的。
5. 按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。 6. 现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。
7. 现场控制兼有前馈控制和反馈控制两方面的特征。反馈控制是使用最为普遍的控制。 8. 组织结构是执行计划和纠正偏差的基础。组织结构的功能就表现为控制。
第10章 系统分析与网络技术
1.
系统分析应用在不同的专业领域中，有不同的分析方法和途径，不同学校的专家可结合自身学科的特点发展出各自系统分析的定性和定量工具。
2. 根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析包括：整体分析、结构分析、层次分析、相关分析、环境分析。
3.
根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析包括：系统研究、系统设计、系统量化、系统修改与简化、系统评价。一般而言，绘制网络图应用较多的方法是顺推法。
4. 系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究、价值研究、规范研究、可行性研究 5. 绘制网络图的方法，一般有顺推法、逆推法、重点工序法三种。
第11章 目标管理与全面质量管理
1. 目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。
2. 目标管理是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。它实质上是一种面向成果的管理。
3. 目标管理的特点：注重管理实效，是一种成果管理。实行参与制度，是一种民主管理。实行自我控制，是一种自觉管理。制定目标计划是推行和实现目标的关键部分。
4. 简述目标管理中制定目标的原则。统一性系统性原则。科学性预见性原则。应变性协调性原则。先进性可行性原则。
5. 简述有效目标的标准。目标的制定应该有具体的对象。目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。分解出来的子目标，尽量实现定量化。目标应有明确的时间界限。目标的数量应该适当。 6. 目标的实施
4) 授予权限；①以目标为准则进行授权原则。②责任明确原则。③统一梯次原则。④权力有
效原则。
5) 分配资财：①存在基础不同。②强调重点不同。③获得机制不同。 6) 计划控制；
7. 管理人员的主要控制点有：
1) 环境控制。环境是制定目标和计划的基础因素。
2) 目标控制。有效的目标是实施目标管理的基础，而目标是进行控制的关键。
3) 计划控制。在组织目标实施的过程中，管理人员为达到既定目标的计划可以作为有效控制
的重要手段。
4) 资财控制。资财分配能够激励管理人员完成总体目标。
5) 日常工作控制。目标管理针对的是组织的重点工作任务和目标，但这并不是说实行目标管
理的组织就可以放弃对日常工作的管理和控制。
8. 授权是实施目标管理过程中至关重要的环节，所以正确的授权对于目标管理的实现意义重大 9. 资财分配是按照管理人员的目标对资源进行有计划的分配，与传统的预算有以下几个方面的不同；
10. 日常工作是组织运行的基础，也是组织目标得以实现的保证和重要体现。
11.
在进行目标成果评价时，要把握其科学性和准确性，这要求严格遵循以下原则：目标导向原则；实事求是原则；重在激励原则。成果评价的内容主要有目标状况、实施手段和工作态度三个方面。
12. 目标状况又可分解为目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度。实施手段是实现目标的工具和方法。
13.
全面质量管理的内容
1) 全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。 2) 全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。
3) 全面质量管理的参加人员是“全面的”，即实现生产全过程的管理。 4) 全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。
14.
全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。全面质量管理主要包括四个方面的内容。
15. 全面质量管理的工作程序
1) 计划环节。计划环节的主要任务是寻找质量管理问题，拟订质量管理的方针与目标，建立
质量标准和工作制度等。 2) 实施环节。实施环节就是根据计划阶段的设计方案，采取具体行动和措施，贯彻执行计划。 ②模拟决策法可以指导现实的决策活动。
③模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验。 ④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。
⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容3) 检查环节。检查环节就是检查实施阶段的各种活动是否遵循计划阶段制定的标准，结果是
否达到预期的要求。 4) 处理环节。 处理环节就是根据检查环节的分析结果，采取相应的应对措施。 16. 这四个步骤构成每项质量管理工作的完整周期，整个质量管理活动按PDCA 的顺序逐步进行，首
尾相连形成了徨的工作圈。实施阶段是全面质量管理的重点与核心环节。全面质量管理中，最早提出PDCA 循环的学者戴明。
17. 全面质量管理中的PDCA 循环具有的特点包括：①周而复始。②环环相套。③阶梯式上升。 18. 质量改进是一个持续的过程，为组织系统提出了更高的要求。为实现全面质量管理，组织成员
应将它视为一种正常的现象。质量的改进过程包括：（1）标准的选择；（2）过程评估；（3）过程标准化；（4）过程改进。
19. 在推行全面质量管理的过程中，不同的组织会采取不同的方法，这主要是取决于组织规模和组
织形式。
第12章 决策方法
20. 根据决策方法与技术的性质来划分，将决策方法分为定性决策方法和定量策方法。
21. 定性决策方法包括价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性
分析法等。
22. 定量分析方法包括盈亏平衡分析法、预测分析、回归分析、投入产出分析、模糊分析、决策树
分析等。
23. 定性决策方法，也就是通常所说的决策“软”方法。在管理中，决策是管理工作最核心的要素。 24. 个人判断决策法是一种比较主观的决策方法。头脑风暴法，即专家会议决策法。 25. 头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。
26. 实施头脑风暴法的原则有：（1）“庭外判决”原则。（2）自由畅想原则。（3）追求数量原则。
（4）取长补短和改进原则。德尔菲法的特点包括：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性。
27. 头脑风暴法的缺陷有：头脑风暴法的实施成本比较高、头脑风暴法对参与者的素质有较高的要
求、易受“潮流”思想的影响。德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的决策方法。
28. 匿名性是德尔菲法最重要的特点。德尔菲法采用函询的方式来征求相关专家的意见，被咨询的
专家在彼此互不知晓的情况下发表各自的意见，在完全匿名的情况下交流思想。 29. 在使用德尔菲法的时候，要注意以下问题：
1) 给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断。 2) 所问问题应是专家能够答复的问题。
3) 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。 4) 保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。
30. 德尔菲法是一种费用低、效果好的决策方法，它特别适用于缺乏客观信息时长期预测和方案评
估。
31. 一般来说，在采用德尔菲法进行决策的过程中，通常经过不超过四轮的函询。
32. 模拟决策法往往用于大型、复杂系统的决策。方案前提分析法的关键在于找出方案的前提。 33. 试述模拟决策法的优缺点。
1) 模拟决策法的优点。
①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。
易理解。
⑥模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和论证，因而有助于人们认识水平的提高。 2) 模拟决策法的缺陷。
①模型的主要目的只是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。
②模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完善的模型。
34. 简术方案前提分析法的步骤。分析方案，找出各种方案的前提假设。在找出各种方案的前提假
设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论。在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。数学分析方法的基本内容是数学化、模型化和计算机化。
35. 数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的、反映事物联系的数学模型。 36. 掌握数量关系是运用数学分析法的前提。线性规划是解决多变量最优决策的方法。
第13章 控制的方法与技术
1. 现场观察是一种最古老、最直接的控制方法。
2. 参谋小组所提出的专题报告应具有以下特点：及时；重点突出；简洁扼要；提出中肯改进意见，
等等。
3. 简述人员管理控制法实施的步骤：工作分析。制定工作标准。衡量、鉴定员工的工作表现及成
绩。评价与反馈。
4. 程序具有以下特征：程序是一种优化了的计划。程序具有系统性。程序是一种控制标准。 5. 程序控制是依据程序所提供的标准而展开的控制活动。
6. 导致程序失效的因素：程序冲突。过分依赖程序程序过时。对程序垢不了解。
7. 程序控制应遵循的原则：将程序视为一个系统。将程序减至最少。保证程序的计划性。要关系
程序运行所需的费用。控制程序的运行。使程序具有权威性。 8. 预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。
9. 按照不同的标准，可将预算划分为经营预算、投资预算和财务预算三类。
10. 企业的经营预主要应包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、单位生产成本预算等。 11. 销售预算的预算控制的基础。一般而言，投资预应与组织的发展战略紧密联系起来。 12. 财务预算主要包括现金预算、预计收益表与预计资产负债表等内容。
13. 预算作为一种重要的控制工具，具有有利于管理者制定控制标准、协调组织资源、评价组织对
资源的运用情况、对管理者和员工工作进行评价等作用。
14. 零基预算法较为适合于政府机关、企事业单位内的行政部门与辅助部门。 15. 项目预算法是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法。
16. 如何实现有效的预算控制：高层管理部门的支持。所有管理者的参与。制定相应的标准。重视
信息反馈。
17. 全面控制的方法主要有以下三种：损益控制法；投资报酬率分析法；管理审计。 18. 在全面控制中被认为能够最全面、最有力地发现问题的控制技术是管理审计。
19. 实施预防性控制方法的原因：直接控制在“不确定性因素”面前无能为力。管理者缺乏知识、
经验或判断力。
20. 简述实施预防性控制法的前提和途径。高等院校培训。工作岗位的实践锻炼。上级的指导。自
学提高。
21. 组织或部门有效地运用预防性控制方法，是以高素质的管理队伍的存在为前提的。一般而言，
可以通过以下途径培养高素质的管理者：
22. 信息技术发展对现代管理的影响：管理者直接参与管理信息系统。提高决策能力。改变着组织
的结构。改变着组织内部的权力关系。引起组织交流方式的变革。
23. 管理信息系统的建设应包括以下步骤：对决策活动的系统分析。信息需求分析。信息“过滤”。
信息处理设计。
第14章 社会调查方法与技术
1. 进行社会调查研究应遵循以下基本原则：客观性原则；实证性原则；整体性原则。
2. 社会现象是社会事物状态的集中表现与反映。这种反映是通过社会调查研究中所使用的概念表
现出来的。
3. 社会指标具有具体性，可度量性和代表性等特点。
4. 客观性指标主要反映民情，主观性指标主要反映民意。变量是指包含一个以上亚概念或取值的
概念。
5. 定序变量是指变量的取值除了有类别、属性之分外，还有等级次序上的区别。 6. 信度系数在0.8以上，可以认为调查资料是基本可靠的。
7. 资料信度与效度之间的关系，一般来说，一方面，资料的信度越高，则其效度也高；但别一方
面，资料的效度低，则其信度不一定低。抽样调查是一种非全面的调查方法。抽样调查是社会调查中普遍采用的调查方法。
8. 抽样调查的优点有：一是调查成本低；二是速度快；三是应用范围广。 9. 概率抽样可分为简单随机抽样、等距抽样、分层抽样、整群抽样等。 10. 重点调查、典型调查都属于非概率抽样。简单随机抽样又称纯随机抽样。
11. 等距抽样的特点是：抽样的误差大小与总体单位的排列顺序有关，如果抽样间隔与单位排列的
某种周期性变化相重合时，就会产生过多抽取某些特殊类型的样本单位的情况，从而导致误差。防止出现偏差的办法是：经过若干间隔的抽样后，在新的间隔内，随机地选取某一单位作为新的起点，继续进行下面的等距抽样工作。
12. 分层随机抽样也称分类抽样。整群抽样适于群间异质性低而群内异质性高的情况。 13. 简单随机抽样、等距抽样、分类（层）抽样和整群抽样等可称为单分阶段抽样。 14. 问卷法的特点：
1) 问卷法的优点：①能够在较大范围内进行。②具有很好的匿名性。③便于对包得资料进行
定量处理和定性分析。
2) 问卷法的缺陷：回收率有时难以保证；问卷质量难以保证。由于问卷调查的质量与被调查
者的文化水平、素质有直接关系，因此问卷调查资料的质量往往参差不齐。
15. 实验性观察与非实验性观察的根本区别是：实验性观察能够对观察环境有有关因素进行控制，
而非实验性观察则不能。观察的原则：客观性原则。全面性原则。深入持久原则。
16. 文献调查法的主要特点是：历史性；间接性；无反应性。访谈中所提问题主要有两类：实质性
问题、功能性问题。
17. 查找文献的方法一般可分为以下三种：检索工具查找法；参考文献查找法；循环查找法。 18. 访谈法的最大特点在于：整个访谈过程是访问者与被访问者互相影响、互相作用的过程。它比
问卷法获得信息更全面、更直接。同时，这也是一种难度比较大的调查方法。
19. 访谈法主要有以下几种类型：个别访谈和集体访谈；一般访谈与浓度访谈；标准化访谈与非标
准化访谈。
现代管理学
第一章 管理与管理学
1. 2. 管理是一种与人类文明共存的社会现象。人是管理活动的主体。
马克思的精辟论述说明，管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。 20. 生产力在不同管理条件下，其存在状态不同，有时被压抑，有时被解放。这中间的原因，主要
取决于管理。
21. 管理能否促进社会生产力的发展，取决于管理对生产力诸要素的配置组合是否合理，取决于管
理对组织活动过程的调控是否及时恰当。管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方3. 管理定义：在社会活动中，一定有人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，以人力、物力、财力及其资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 4. 原始社会的公共事务管理，主要依赖于传统习俗来实现。
5. 管理的历史发展：史前人类社会的管理、前资本主义国家的管理、资本主义社会的管理、现代管理的基本特征。
6.
史前人类社会的管理：习惯化的管理方式、原始民主的管理制度、简单化的管理机构、人格化的管理权力、单一的公共事务管理。国家的分权管理，就是把国家权力分为立法权、司法权和行政权。 7.
前资本主义国家的管理：管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；管理制度产生，但在管理中的作用受到限制；管理思想提出，但经验管理任占主导地位。
8.
前资本主义的国家管理表现为经验管理，管理者主要依靠自身的经验、感觉、悟性开展管理活动。 9.
资本主义社会的管理：科学管理、分权管理、法制管理、经济管理成为管理的重点。 10. 经济管理成为管理的重点始于资本主义社会。私人管理以市场为导向，强调平等竞争，追求利
润最大化。
11. 现代管理的基本特征：系统化管理、民主化管理、科学化管理、法治化管理、以人为本、追求
效率。
12. 民主管理在实践中表现为：管理组织有通畅的沟通网络，组织成员能充分表达自己的意志，组
织领导者尊重下层人员的意见，有完善的民主参与制度，有健全的民主监督和制约机制。 13. 现代管理的领域：公共管理、私人管理。前资本主义国家管理仍以高度集权为特征。 14. 现代管理的划分：管理宗旨、管理主体、管理依据、管理对象、管理过程。
15. 公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性。 16. 私人管理中的权威非政治性权威，可称之为市场权威或经济权威。
17. 私人管理以私人领域为对象。主要表现为经济组织的商业活动、会计活动、财务活动、技术活
动、安全活动的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。管理是社会生产力发展的保证，有时还创造新的生产力。
18. 管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件；2、管理是社会资源有效
配置的手段；3、管理是社会生产力实现的基础；4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。
19. 国家的作用，除去阶级统治的一面外，实际上就表现为一种社会管理职能。
法的科学。
22. 管理学的研究对象：研究生产力、生产关系、上层建筑方面的问题。
23. 管理学的学科特征：1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；2、管理学是一门定性和
定量相统一的学科；3、管理学是一门软科学；4、管理学 具有鲜明的时代特征；5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。
24. 通过管理提高效益需要一个时间过程，这表明管理学是一门软科学。
25. 管理本身不能直接创造价值，它必须借助被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现或实现
管理的价值。
26. 管理的社会属性，是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定的社会生产关系、政治制度和
社会意识形态的影响和制约，故也称生产关系属性。
27. 现代管理学正是总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学
自然科学和技术科学提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。
28. 与传统管理学相比，现代管理学具有新的特点，包括以下几点：变革性、开放性、严密性、实
用性。
29. 严密性标志着管理科学在当代发生了质的飞跃，进入了一个新的发展阶段。
30. 现代管理学的研究内容：1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题。2、关于管理职能的
基本问题。3、关于管理方法与技术的基本问题。 31. 从我国的实际情况出发，学习现代管理学的途径可概括为：以马克思主义的辩证唯物主义和历
史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。
32. 学习现代管理学的途径：1、以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管
理学的基本前提；2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点；3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。
33. 马克思主义的辩证唯物主义是现代管理思想和方法的基础。
34. 学习现代管理学的具体方法：比较研究法、量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实
际的方法
35. 比较研究法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有
普遍指导意义的管理规律的方法。定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。
36. 历史研究法运用的结果形成了人类管理思想产生与发展的历史。
37. 案例分析法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况
下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。
38. 理论联系实际的方法即把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论
与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法。 1. 2. 3. 4. 第二章 管理理想的产生和发展
中外古代管理思想：管理思想的萌芽阶段、中国古代的管理思想、世界其他民族古代的管理思想。
中国古代的管理思想：中国古代朴素的系统管理思想、中国古代的用人思想、中国古代的经济管理思想。
万里长城本身就说明，当时的设计者、建设者、使用者具备且运用了朴素的系统管理思想。 中国古代的用人思想主要有，以人为本，专制管理。战国时期的思想家荀子提出了“上下俱富”22. 管理科学是从美国管理学家泰勒开始的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理
论三个发展阶段。
23. 古典管理理论：指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为赌注一般管理理论和以韦伯为代
表的科层组织理论
24. 古典管理理论：科学管理理论、一般管理理论1911年泰勒发表其代表著作《科学管理原理》被
誉为“科学管理之父”
25. 泰勒科学管理理论的内容主要有：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。 3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化。
4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。 的经济管理思想。
5. 早在战国时期，思想家商鞅和韩非子提出了“以农为本，集富于国‘的宏观经济管理思想。 6. 西汉司马迁在荀子之后进一步提出了“上下俱富”的主略——善因论
7. 中国古代的诸多典籍，如《孙膑兵法》、《六韬》、《司马法》、《老子》、《阴符》、《齐民要术》、《农政全书》、《天工开物》等，都包含了丰富的、涉及面广泛的经济管理思想。 8. 世界其他民族古代的管理思想：行政管理思想、生产管理思想、教会管理思想。 9. 行政管理思想是人类管理思想史上发展最早也是最全面的成果之一。 10.
公元前2000多年古巴比伦王国，即有了较成熟的管理形式，具体表现就是制定了有名的汉穆拉比法典—— 人类历史上第一部成文法典。古代埃及在行政管理方面的主要贡献是设立宰相职务，从而把神权和世俗权力分开来。
11. 《政事论》成为印度公共行政管理的奠基之作。
12. 最能说明古代人类组织和生产管理思想的实例，首推埃信人于公元前27世纪修建的胡夫金字塔。
13.
古代管理思想的局限性：1、直观性：（1、孤立，零散，缺乏理论的系统性；2、肤浅，简单，缺乏理论的深刻性）2、明显的阶级局限性：（1、有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理；2、有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视；3、包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系） 14.
近代西方管理理论的先驱者
1. 小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿（计划方面和成本核算）
2. 亚当·斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个原因：1、技巧；
2、一种工作转到另一工作而损失的时间；3、机械的发明
3. 罗伯特·欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之
父”。
4. 查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者 5. 安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者 6. 丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔：麦卡勒姆实行明确的分工负责制。
15. 近代西方管理理论主要指西欧资产阶级革命后，适应资本主义大工业生产而提出的管理理论。 16. 亚当·斯密是英国古典政治经济学的杰出代表，在产业革命之初就对管理理论作出了贡献。 17. 巴贝奇特别强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享制度，以调动劳动者的工作积极性。 18. 作为英国医学博士出身的学者，安德鲁·尤尔以管理教育的先驱而著称。
19. 安德鲁·尤尔的管理思想主要是强调三项原则：机械原则；道德原则；商业原则。
20. 享利·普尔归纳出建立健全管理体系的三条基本原则，即组织原则、沟通原则和信息原则。 21. 管理科学产生于19世纪末20世纪初，是随着资本主义工业的发展而逐渐形成和发展起来的。
5、设置计划层、实行职能制。
6、对组织机构的管理控制实行例外原则。
7、为实现科学管理理论应开展一场“心理革命”。
26. 科学管理理论所倡导的工资制度是差别计件工资制。 制定标准定额是整个泰勒的基础。 27. 例外原则就是企业高级管理人员把一般日常事务处理权授给下级管理人员，自己只保留对例外
事务（即重要事项）的决策与监督权。提出例外原则，是泰勒的重大贡献。其目的是解决总经理的职责权限问题。
28. 泰勒管理理论的影响广泛而深远包括：1、开创了管理实证研究的先河。2、使人类的管理从经
验上升到科学。3、科学管理是发展的。一般管理的代表人物是法国的法约尔。
29. 泰勒科学管理理论的局限性主要表现在：（1）泰勒对人的看法是错误的。（2）重视技术因素，
忽视社会因素。（3）泰勒制解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题，未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题。
30. 法约尔的代表菱是1916年出版的《工业管理与一般管理》
31. 一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理过程学派的理论基础。
32. 按法约尔的观点，同一项工作或将要达到同一目标的全部活动只能归一个人负责，这是统一领
导的要求。
33. 为了克服企业管理中实际存在的信息延误现象，法约尔提出了跳板原则。
34. 法约尔的贡献主要有：其一，为管理科学提供了完整的理论框架。其二，提出了一般管理的概
论，并形成了系统的理论。其三、采用演绎方法全面研究管理问题。
35. 古典管理理论是人类历史上第一次以科学系统的方法尝试探讨管理问题的结晶，是管理科学的
奠基性理论，反映了当时社会生产发展的要求。
36. 行为科学：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作环境之
间的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。行为科学理论：早期行为科学理论、后期行为科学理论
37. 早期行为科学又称人际关系论，1949年正式将人际关系论定义为行为科学。
38. 早期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。
39. 梅奥等人认为，提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面
的需要得到满足。
40. 由于现代工业管理不能满足人们的社会和心理需要，于是企业职工在共同劳动过程中，自发形
成了非正式组织。提出这一观点的是梅奥。
41. 与古典管理理论相比，早期行为科学理论的主要变化是：
● 由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心； ● ● 由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；
● 由原来的独裁管理，发展到参与管理。
42. 早期行为科学理论：企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员、劳动生产效率主要
取决于职工的工作态度及其人际关系状况、企业中存在着非正式组织
43. 后期行为科学理论：有关人的需要、动机、行为方面的理论、有关人的特性方面的理论、有关
领导行为方面的理论
44. 激励理论围绕人的需要、动机、行为的产生及其相互关系展开，主要包括内容型激励理论、过
程型激励理论和行为改造型激励理论。
45. 内容激励型理论包括马斯洛需求层次理论、麦克利兰成就需要理论、赫茨伯格双因素理论； 46. 过程型激励理论包括弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论和波特—劳勒模式； 47. 行为改造型激励理论包括斯金纳强化理论和凯利、韦纳等人提出的归因理论。 48. 勒温根据领导者对被领导者影响方式的不同，将领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种。 59. 系统管理学派于20世纪70年代在西方形成一个管理学派，代表人物有英国的伍德沃德和美国
的菲德勒等，代表著作有《工业组织理论和实践》、《领导方式的一种理论》等。 60. Z 理论(威廉。大内在《Z 理论-美国企业界怎么迎接日本的挑战》一书中提出的)
● Z 理论的前提问题
● A 型（美国企业）管理模式的特点：
1 短期雇佣制 2 迅速地评价和升级 3 职业发展途径的高度专业化 4 明确的、形式化的控制方式 5 个人决策与个人负责 6 人与人之间的关系是一种局部关系 ● J 型（日本企业）管理模式的特点：
49. 利克特等人通过调查和研究，归纳出专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式四种
领导行为方式。
50. 领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。
51. 研究管理学的现代发展，特别应强调的是三门新的学科—系统论、控制论、信息论在上个世纪
40年代的诞生。
● 系统论是系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门科学。
● 控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线
电通信、生物学、数理逻辑等多种学科和技术相互渗透的一门综合性科学。
● 信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门
学科。
52. 孔茨认为，20世纪五六年代最大的学派有六个，即管理过程学派、经验主义学派、人群行为学
派、社会系统学派、决策理论学派、数量学派。 53. 现代管理理论的丛林
● 管理过程学派（哈罗德`孔茨和西里尔`奥唐奈） ● 经验主义学派（彼得`德鲁克） ● 社会系统学派（巴纳德） ● ● 系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克） ● 权变理论学派（伍德沃德和菲德勒）
54. 管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。
55. 把管理人员的工作划分为管理职能，并对各管理职能逐项进行研究的现代管理理论学派是管理
过程学派。
56. 经验主义学派的代表人物是美国的彼得·德鲁克，《有效的管理者》是其代表著作。 57. 社会系统学派对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析。 58. 决策理论学派的主要观点有：
● 强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策； ● 分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用； ● 提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准； ● 归纳了决策的类型，把决策划分为程序化决策和非程序化决策。
1 终身雇佣制 2 缓慢地评价与晋升
3 职业发展途径的非专业化 4 微妙、含蓄、内在的控制方式
5集体决策与集体负责 6 雇员这间、雇主与雇员之间是一种整体关系 ● Z 型管理模式的特点：
1 长期雇佣制 2 建立缓慢的评价与提升制度
3、拓宽职业发展路径 4、加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，
实现雇员的内在控制
5 集体决策，个人负责 6 建立整体关系 ● 建立Z 型管理模式的方法
61. 1993年，美国学者迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《企业再造》一书，第一次系统阐述了企
业再造的内涵、方法与程序，使企业变革有了全新的系统理论指导。企业再造的特点：目标、任务、动力、条件、对象。
62. 20世纪90年代以来，西方国家兴起了企业再造运动，形成了“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。 63. 市场或顾客需求是企业再造的驱动力。雇员关心企业是提高劳动生产效率的关键。 64. 强调以过程变核心是企业再造理论的精髓，从而彻底打破了传统的劳动分工理论的框架。 65. 企业再造的程序与要求：设计企业再造管理团队。明确企业再造的原则。对企业流程进行全面
的功能和效率分析。制定企业再造方案。组织实施与持续改善。 66. 管理团队是企业再造的人力资源保证，一般由五种角色构成：
● 领导者，负责推动力整个企业再造工作； ● 指导委员会，负责企业再造的战略设计； ● 再造总监，负责企业再造技术和方法的开发； ● 流程负责人，负责专门流程的设计与再造；
● 67. 拟订方案时要有综合考虑：整合现行的作业流程；实现各作业流程的自然衔接；全员参与，集
思广益；设置项目负责人；尽可能减少检查、调整、控制的工作量；拟定多个备选方案，通过评估选定优化方案。
68. 波特是竞争战略理论的代表人物，他于1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优
势》，成为企业发展战略理论方面的经典著作。波特提出了成本领先、差异化和专一化三个基本战略，企业的其他战略都以此为基础，根本目的就是确立企业在竞争中的优势。 69. 蓝海战备理论（W`钱`金和勒妮`莫博涅）
● 红海战略与蓝海战略
● 实施蓝海战略的原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有的需求、遵循合理
的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行战略
70. 蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。 71. 构建蓝海战略的顺序是：买方效用、价格、成本和接受。 72. 买方效用是蓝海战略顺序的起点。
73. 实施蓝海战略的组织障碍：1认知上的障碍；2资源有限的障碍；3动力上的障碍；4政治上的
障碍。 第三章 决策
1. 决策：从管理学的角度看：决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。 决策是管理活动的核心内容。
2. 随着社会生产力的发展，社会分工越来越广泛，组织管理越来越复杂，决策也变得越来越困难。 3.
决策的类型
● 战略决策与战术决策（根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同） ● 程序化决策与非程序化决策（根据决策内容的具体情况不同） ● 平时决策与危机决策（根据决策所处的时期不同） ● 初始决策追踪决策（根据决策所要解决的问题不同）
● 确定型决策、非确定型决策和风险型决策（根据决策所具有的条码睡可靠程度不同） 4. 决策与预测的关系：1、预测是为决策服务的；2、预测贯穿于决策的全过程。3、预测和决策的区别
5. 与初始决策相比，追踪决策具有以下特点：1回溯分析。2非零起点。3双重优化。
6.
预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机的目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则空出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
7. 决策理论学派是由社会系统学派发展而来的。就组织而言，组织的活动是集团活动，其中心过程就是决策。
8. 决策理论学派的主要观点。强调了决策在管理中的重要性。分析了组织在决策中的作用。阐述了决策过程。提出了决策的准则。归纳了决策的类型。研究了住处对决策的影响。 9. 价值前提是对行动进行判断的标准；事实前提是对活动环境及其作用方式的说明。 10. 决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段。 11. 决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式
12. 渐进政策模式是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。 13. 林德布洛姆致力于研究接近于决策实际情况的决策理论，逐步形成了渐进决策模式。 14. 集团决策模式是由美国的政治学家戴维·杜鲁门和厄尔·莱瑟姆提出来的 15. 决策程序：发现问题、确立目标、拟订方案、选择方案
16. 发现问题是决策过程的起点。界定问题是发现问题的关键，也是确立决策目标的基本依据。
17. 拟订决策方案是决策过程的关键环节。决策规则：全体一制原则（一票否决制）、多数裁定规
则
18. 全体一致规则也答为“一票否决制”，即所有拥有投票权的决策者都对决策方案投赞成票，或
者没有一票反对，在这种情况下，决策方案才能够被通过，并转化为公共政策。
19. 全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策。简单多数规则是一种容易形成一致，采取迅速
行动的决策规则。
20. 没有一种多数决策规则能够同时最大限度地满足保护与效率的要求。 21. 决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。 22. 决策体制：
● 决策中枢系统：确认决策问题。明确决策目标。组织决策方案的设计。选择决策方案。 ● 决策咨询系统：发现决策问题。参与决策方案的设计、评估和论证。提供决策预测研究。 ● 决策信息系统：收集信息、加工信息、传递信息
23. 决策中枢系统是公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的。 24. 最终择定决策方案是决策中枢系统的一项重要任务，也是决策中枢系统行使决策权的重要表现。 25. 素质是决策者实施决策行为的资格，是决策者发挥决策功能的基础。
26.
决策咨询系统也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”。 科学地预测是公共决策的基本前提。
27. 决策信息是现代决策的基础，是决策思维的原料。加工信息要求：及时、准确。 28. 决策信息的传递渠道一般有三种类型：纵向传递；横向传递；综合传递。
第四章 组织
1. 组织的含义：
● 作名词，指为实现特定目标，依据一定的权力与责任，权利与义务关系，按照分工与合
作规则而构成的人的群体—机构体系。 ● 作动词，设计，构建上述机构体系的活动
2. 组织的构成要素：目标。人员。物财。信息。机构。职位。权责。程序。规制
3. 规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标。组织整合的层次性：管理体制、组织机构、运用机制
4. 组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元。
5. 机构、职位、权责、程序、规制，是通过分工与协作，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实
6. 非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。管理组织职能的重点是正式组织。
7. 验。社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。
8. 非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：协助工作、分担领导、增加称定、发泄感情、制约领导。
9. 非正式组织对正式组织的消极作用表现在：保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力。 10. 非正式组织的管理：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。在管理思想史上，韦伯被誉
为是“组织理论之父”。
11. 组织理论是管理理论体系的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织
设计与管理为实践内容。依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非正式组织。 12. 西方组织理论的演变：古典组织理论阶段、行为科学组织理论阶段、系统科学组织理论阶段、
创新发展阶段。
13. 组织赖以建立的权威有三，即传统权威、超凡权威、合理—合法权威。
14. 超凡权威，是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的
权威。
15. 科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下：法定权力为基础；严格的等级制度；职业
化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则；公私分明原则。 16. 组织平衡理论的代表人物是切斯特·巴纳德。
17. “权威的存在必须以下级接受为前提，下级对权威的接受是有条件的”。这一观点属于组织平
衡理论。
18. 组织平衡理论的贡献：组织是一协作系统、组织的三个基本要素（协作意愿、共同目标、信息
交流）、权威接受理论、管理人员职能的新概括 19. 组织生命同期理论（格林纳）
● 创业阶段（幼年期） “领导危机” “成长经由创造力” ● 聚合阶段（青年期） “自主性危机” “成长经由命令” ● 规范化阶段（中年期） “失控危机” “成长经由授权”
● 成熟阶段 “官僚主义危机或硬化危机” ● 再发展或衰退阶段
20. 组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成。 21. 创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷入“领导危机”
22. 聚合阶段后期，组织成员对集权管理方式产生高度不满，而由于高层管理者已习惯于强制推行
政令的集权管理方式，组织内上下之间的矛盾不可避免，组织陷入“自主性危机”
23. 规范化阶段后期，由于管理权力分散，组织各层次、部门各自为政，本位主义盛行，损害了组
织的完整性和统一性，危及组织目标及组织整体战略，使组织陷于“失控危机”。
24. 成熟阶段后期，组织机构臃肿、人浮于事，教条主义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组
织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”。
25. 学习型组织理论的代表人物是美国学者彼得·圣吉。
26. 学习型组织理论（提出了通过五项修炼来建设学习型组织）第一项修练是实现自我超越。第二
项修炼是改善心智模式。第三项修炼是建立共同愿景。第四项修炼是加强团队学习。第五项修炼是进行系统思考。
27. 现代股份制企业一般都设立股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。
28. 组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理
的基础。
● 决定组织重大决策，选举组织制度的权力机构； ● 将权力机构的决策付诸实施的执行机构； ● 保障组织制度得以遵循的监督机构。
29. 直线制是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。
30. 职能制的优点是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领
导者的负担。
31. 职能制的缺点是破坏了统一领导的原则。
32. 直线职能制的特点：直线职能制将直线制的职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机
构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下椽职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不行以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。
33. 事业部制的优点：事业部制的优点是有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决
策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；
有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利
于培养和考核干部，提高管理人员的素质。
34. 事业部制的缺点：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现
本位主义，忽视企业整体利益等。 35. 行政体制形态：
1、 直线制：由最高主管到基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同
直线。（适用于规模较小、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的企业或组织） 2、 职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能高若干职能机构
3、 直线职能制：行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导。（我国大中
型工商企业组织普遍采用直线职能制）
4、 事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策，
事业部独立经营的管理方式。（事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式） 5、 矩阵制：专门小组的横向关系和原来的纵向关系，组成了一个矩阵。（一般适用于创新任
务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业的行政体制形态是矩阵制） 6、 多维制：是系统理论在管理组织中的具体应用。（多维制适用于跨国公司或规模巨大的企
业）
36. 管理层次划分
● 管理机构层次划分问题
● 影响管理幅度的因素：职能相似性、地区邻近性、职能复杂性、指导与控制工作量、协
调工作量、计划工作量 ● 组织扁平化民展趋势
37. 管理层次与管理幅度间的大小数量关系是反比关系。
38. 管理幅度是指一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。 39. 管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁
平组织结构。
40. 影响管理幅度的因素：
● 下属工作地点、场所分散程度； ● 下属工作相似性、复杂程度、变动性；
● 业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的的难易程度； ● ● 下属人员的德、智等基本素质。
41. 由于管理业务、管理对象和环境的多样性和复杂性，同一管理层次总是划分为若干职能部门，
设置相应的职能机构。管理职能机构可以从不同角度划分。
42. 解决部门划分过细，造成机构林立这一问题的基本思路是职能机构设置的综合化。
43. 职位设置不仅要保证任务完成的效果与效率，还要有利于任职者个人心理的满足、能力与未来
职务的发展。
44. 进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑下述一些因素或原则：作业内容的相似性。工作任务
的整体性。工作环境的一致性。精力集中原则。工作丰富化原则。任务均衡原则。因事设职原则。最少调整原则。
45. 运行机制设计的基本内容：职能业务分析与设计；人员分工规范化；基本职能实现机制设计；
保障机制和发展机制设计；业务规范的协调性检验；业务、职能、体制与机构调整 46. 行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。
47. 规范化管理为管理系统运行设计提供了包括目标成果、研究内容与重点选择、指导原则、技术
路线，以及工作程序与策略等一套基本完整的理论与方法体系。
第五章 人事
1. 人力资源的含义与特点：
● 含义：
广义上看，指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产要素的人
口。
狭义上看，指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳
动人口听数量和素质
● 特点：能动性、时效性、时代性、具有重复开发性、具有生产和消费双重属性。 2.
人事理论的产生与发展
● ● 20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系
统
● 20世纪70年代末80年代初人力资源管理兴起 3. 关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点。
4. 传统人事管理与现代人力资源管理的比较：对人的认识不同；管理原则不同；管理方法不同；管理内容不同；人事部门在组织中的地位不同。
5.
职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度相对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类型和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。 6. 职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴
7. 职位分类的步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述、职位规范。 8. 职位分类在人事管理中的作用：职位分类为人事选拔提供了依据、职位分类增加了人事管理工作的针对性、职位分类促进了人事管理工作的法治化 9.
职系划分是职位分类的重要环节，其基本标准是工作性质。
10. 职位分类由职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范等相互关联的
环节组成。
11. 职系是指工作性质相同、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不
同职级、职等的一个职位系列。职级是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列。
12. 职等是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不
同职系的一个职位序列。品位分类：是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法
13. 简述职位分类在人事管理中的作用。
●
● 职位分类增强了人事管理工作的针对性性。 ● 职位分类促进了人事管理工作的法治化。
14. 品位分类与职业分类的比较：
● 品位分类以“人”为中心，职位分类则以“事”为中心
● 品位分类制下，人员级别由品位决定，职位分类制下，人员级别由职位决定 ● 品位分类制下，人员升迁容易，职位分类制下，人员晋升相对困难 ● 品位分类简单易行，职位分类过于复杂，操作难度大
15. 组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类
16. 内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务。
几乎所有的组织都注重从内部选聘人员。
17. 外部招聘是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。现代管理的开
放性、竞争性使各类组织都更多利用外部招 选择管理人员。 18. 人事选聘的趋势：
● 选聘范围的扩大化趋势 ● 选聘方法多样化、科学化的趋势
● 社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动
● 人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强
19. 人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。 20. 克服偏差，确保人事考评的公正性：主观好恶偏差；晕轮效应偏差；近因效应偏差；刻板印象
偏差；暗示效应偏差；集中趋势偏差。
21. 人事培训的含义与特点：含义：人事培训是为开发组织人力资源面有计划、有目的地对在岗人
员的业务知识，工作技能进行的培养、训练。特点：对象复杂性、内容实用性、形式多样式、方法艺术性。
22. 人事培训可分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。
第六章 领导
1.
领导的含义与作用
● 领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，
通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。 ● 领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用
2.
领导活动作为人类社会的一种组织，指挥与管理活动应该包括以下的含义： ● 领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导 ● 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的 ● 领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式 ● 领导活动的目标是领导活动的归宿
3.
领导者的影响力：1 强制性影响力 2 非强制性影响力
● 强制性影响力的产生因素：1 传统因素 2 职位因素 3 资历因素
● 非强制性影响力产生因素：1 品格因素 2 才能因素 3 知识因素 4 感情因素 4.
领导者的群体结构：群体结构素质：丰富全面的知识结构、较高的专业知识结构、较强的能力结构、合理的年龄结构、良好的气质结构。职位因素造成的影响力的是以法定为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系。 5.
作为一个领导者，在文化素质方面应该具有三方面的知识：一是专业知识的深度。二是社会知识的广度。三是管理知识的娴熟度。领导者的业务素质：思维能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力 6. 领导者群体结构的关键：是注重整体素质。组织的目标规定了领导活动的方向，也是领导活动的归宿。通常认为，领导者职位权力有三种：法定权、奖赏权、惩罚权。 7.
有关人的特性方面的理论
● X 理论—Y 理论（是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的）
Y 理论的基本内容：
人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的
控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法 激励在需要的每一个阶梯上都起作用
在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任
在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会，
挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。
● 不成熟—成熟理论（克里斯`阿吉思斯）
● 有关人性的四种假设（埃德加`沙因）：经济人假设、社会人假设、自我实现假设、复杂
人假设
8. 为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X ”理论。
9.
Y 理论是以人为中心的理论。复杂人假设产生了超Y 理论，成为权变管理的理论基础。 10. 领导特质理论：是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或
应用的品质的理论，也称素质理论。早期特质理论的研究：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质。
11. 物质理论的新发展：20世纪80年代以后，特质理论又有了新的发展，美国领导学者德克兰提
出了领导素质的宪法模型：个性、想像力、 行为、信心
12. 领导生命周期理论认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决
定。
13. 利克特认为，对人的激励形式有四种：即经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。 14. 早期特质理论的研究存在一定的缺陷：
● 忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和谐与合作；
● 没有指明各种物质之间的相对重要性； ● 没有区分因果关系；
● 忽视了领导行为发生作用的环境与条件。
15. 领导行为理论：
● 领导作风理论（勒温）
极端领导作风：1 专制式的领导作风； 2 民主式的领导作风； 3 放任自流的领导
作风
● 领导方式理论（伦西斯`利克特）
管理的领导方式：1 专制—权威式（传统）；2 开明—权威式；3 协商式；4 群体
参与式
● 领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）
1 低组织低关心；2 低组织高关心；3 高组织低关心；4 高组织高关心人 ● 管理方格理论（罗伯特`布莱克和简`穆顿）
1 贫乏型领导（1.1）对人各生产都不关心；
2 任务型领导（9.1） 只关心生产和效率，而不关心人； 3 中间型领导（5..5）对人和生产都保持正常，缺乏革新精神； 4 俱乐部型领导（1..9） 只关心人不关心生产； 5 战斗集体型领导（9..9）既关心生产又关心人 ● 领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）
16. 领导权变理论
● 领导权变模型理论（弗雷德·菲德勒）
影响领导效果好坏的三个因素：1 领导者与被领导者的关系；2 工作任务结构；3 职位的权力
● 路径—目标理论：1 领导过程2 目标设置 3 路径改善4 领导方式 ● 领导生命周期理论（领导寿命循环理论）
高工作低关系；（下属的平均成熟程度处于不成熟阶段） 高工作高关系；（下属的成熟程度初步进入成熟阶段） 低工作高关系；（下属的成熟程度进入成熟阶段） 低工作低关系（下属的成熟程度发展到成熟阶段）
17. 领导方式的类型
● 1、强制命令方式：强制命令方式是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属
不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（特点：强制性、无偿性、具体性） ● 2、疏导教育方式：疏导教育方式是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属
心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。（特点：启发性、科学性、长期性） ● 3、物质激励方式：物资激励方式是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过以挥物质
刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。（特点：平等性、有偿性、间接性）
● 4、榜样示范方式：榜样示范方式是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，
● 人的社会性需要并非与生俱来
● 人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要
● 有效管理者的需要结构：高度权力需要，适度成就需要，低度社交需要
为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。（特点：引导性、感染性）
18. 强制命令方式是行政手段地领导活动中的具体运用。
19. 疏导教育方式是一种重人的领导方式，即以人为中心的领导方式。 20. 物质激励方式重在发挥物质激励的作用，调动下属的工作积极性。 21. 榜样示范方式在组织面临困难或处理利益关系问题时更为有效。
22. 领导方式的综合运用：注意发挥各种领导方式的优势。充分认识各种领导方式的局限性。系统、
综合地发挥领导方式的结构优势。注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。
第七章 激励
1.
激励的含义与模式
● 激励的含义：激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目
标而努力的过程
● 激励的模式：需求—动机—行为—满足 2. 需求是指个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求在人们头脑中的反映。 3. 动机是为了满足某种需求而进行活动的念头或想法，是推动行为的直接原因。
4. 产生动机需要两个基本条件：（1）由于个体缺乏某种东西而引起的需求、个体户和驱动力；（2）个体受到客观存在的刺激。人的社会性行为一般是指动机性行为。 5.
激励因素与激励原则：
● 激励因素：利益能激励人，能够满足需求的利益就是激励因素
激励方式：目标激励、奖惩激励、竞赛秘评比激励、关怀与支持激励、榜样激励 ● 激励原则（小克劳德·乔治）
目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率
真诚、化解消极因素、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。
6. 在所有的激励方式中，奖惩激励是最常用的。 7.
需要层次理论（亚伯拉罕·马斯洛）
● 人类的基本需要（按照重要程度和产生顺序依次可分：生理需要、安全需要、归属需要、
尊重需要、自我实现需要） ● 人类需要层次之间的递进关系
● 人类需要的动态性、发展性与个体差异性 8. 成就需要理论（戴维·麦克利兰）
9.
马斯洛认为，人的基本需要按照重要程度和产生顺序依次可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。
10. 生理需要是人类维持自下而上的最基本需要，是人类所有需要中的优势需要，也是需求层次系
统的基础。
11. 马斯洛划分的人类需要的五个层次中，处于低层的生理与安全需要属于物质需求，处于高层的
归属需要、尊重需要和自我实现需要属于精神需要。麦克利兰的成就需要理论侧生于社会起因的研究。
12. 美国行为科学家戴维·麦克利兰提出的成就需要理论，是对马斯洛需求必将理论的发展和补充，
对激励理论的完善和激励方法的创新具有重要价值。
13. 需求层次理论也有其局限性：马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化。马斯洛对人类需要层
次递进关系的分析过于机械。需求层次理论存在一些难以解释的问题。 14. 双因素理论（雷德里克`赫茨伯格）
● 保健因素（不满意因素） ● 激励因素（满意因素）
● 不同需要追求者的心理与行为特点
● 提高效率的关键在于使工作丰富化：职务内容的扩大化、工作意义的丰富化
15. 赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），
认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。
16. 美国行为科学家维克托·弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中，首先提出了比较完备
的期望理论。
17. 期望理论认为，要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系，即个人努力与绩效的关系、绩
效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。正确处理努力与绩效的关系是调动人员积极性的基础。
18. 管理学者对期望理论的批评集中在两个方面：弗鲁姆强调了期望、效价等内在心理对人的行为
动机的决定作用，而忽视了批评、惩处等负强化因素在管理控制中的作用；弗鲁姆期望理论关于理性人“假设问题，即认为人都是理性的，追求最大利益是所有人的行为出发点，他们绝对不会做出不得自己的行为选择。事实上，人的行为并非绝对理性，任何人都可能因一时冲动而产生非理性行为。
19. 美国行为科学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于20世纪60年代提出了公平理论，
也称社会比较理论，或等价理论。
20. 依据公平理论，试述人们在产生不公平感时如何重新确立公平感。
1) 亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他（们）所获报酬的绝对量，而
且还取决于他（们）所获报酬的相对量。 2) 不公平条件下人们的心理与行为表现。
21. 亚当斯认为，如果有人产生了不公平感，他会采取特定的措施，调整自己的主观认识或行动以
满足其需要。他们可以通过采用下列方式中的任何一种，重新确立公平感；
1) 改变自己的投入与收益。若觉得自己投入多了，会有意识地减少对组织的贡献；若觉得自
己的收益少了，会采取措施谋求更多的报酬。
2) 改变他人的投入与收益。若觉得他人投入少了，会千方百计地使他人加大投入；若觉得他
人收益大了，则会要求管理者减少他人的收益。
3) 既改变自己的投入与收益，又改变他们的投入与收益。
4) 通过自我解释，使得客观上的不公平变为主观上的公平，达到自我安慰的目的。所谓的“精
通过对得为与结果相互关系的分析，可以发挥引导与控制作用，使人们知道不同行为的具体后果，并依据对行为后果的判断有目的的开展活动。
29. 美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出的归因理论。
30. “人的行为获得成功或失败主要可归于四个因素，即努力、能力、任务难度、机遇。“这是归
因论的基本观点。
第8章 协调
1. 2.
协调是管理的重要职能，管理协调归根结底是正确处理人与人的关系。
作为管理的重要职能之一，协调有其自身的特点，并以此区别于其他管理职能。这些特点是：神胜利法“，就是一种造成虚假公平感的方法。
5) 调换一个比较对象，该对象不是收益比自己小，就是投入比自己大，或兼而有之。人们常
说的“比上不足，比下有余“，就是通过改变比较对象，以获得主观上的公平感。
6) 为了摆脱由不公平感所造成的情绪波动，以及心理上的不平衡，往往通过发牢骚、泄怨气，
或制造人际矛盾等手段，去得到“新的补偿“。
7) 如果一个特定环境总是合人感到不公平，员工就会要求离开这个环境，到组织中另一个地
点或部门工作，甚至是调出组织。
8) 总之，对于被激励者来说，（不）公司感的存在会（弱）强化他的行为动机。因此，激励
者应该努力创造一种公平感，以强化被激励者的行为动机。 22. 强化理论又称行为修正理论，其代表人物是美国的心理学家和行为科学家布尔赫斯·弗雷德里
克·斯金纳。
23. 强化的含义：强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行
为今后是否会重复发生换言之，只要控制行为的后果（奖或惩），就可以达到控制和预测人的行为的目的。 24. 强化的类别 依据作用发挥上的差异，强化可以划分为积极强化、消极强化、惩罚、消退四种，它们既可单独使用。
积极强化，也称正强化，是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏，使之更加频繁地发生并不断强化。
消极强化，也称负强化，是指通过撤销、解除消极行为后果（惩罚）以鼓励积极性行为的方法，消极强化也是一种奖励，只是奖励的方式显得“消极“。 25. 惩罚是指对某种消极行为采取具有警戒性的强制措施，以期降低这种行为出现的概率或消除这
种行为的方法。
26. 消退是指撤销对某种所谓的“积极“行为的强化，以降低该行为出现的概论或消除这种行为的
方法。消退发挥的是抑制、制裁作用，本质上是一种惩罚。作为激励过程的一个重要环节，强化可以划分为正强化和负强化。
27. 强化的原则：设立目标体系、快速反馈，及时强化、奖罚结合，以奖为主、奖人所需，形式我
变、多用不定期奖励。
28. 斯金纳的强化理论有助于理解人的行为，正确引导人的行为。因为任何一种行为都有相应的后
果，行为的后果在一定程度上决定了这一行为在将来是否重复出现以及重复出现的频率。因此，
平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性。沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。 3. 平等性使协调职能与领导、指挥、控制等职能相区别。对象的复杂性是协调与控制的重要区别。4. 沟通是协调的前提，是求得思想上的统一。协调是沟通的结果，是谋得行动上的一致。 5.
下行沟通，也叫单向沟通，是指上级管理组织或人员指导各项管理政策及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通。 6.
上行沟通，也叫反馈沟通，是指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。
7. 管理中的所有协调工作，都离不开双向沟通。
8. 依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可公为正式沟通和非正式沟通。 9.
正式沟通是指严格按照组织的程序和渠道进行的信息交流。
10. 依据信息传统方式的不同，沟通可分为局面沟通和口头沟通。 11. 沟通在协调中的作用
1)
沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。 2) 沟通可以实现对管理目标，管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。 3) 沟通可以克服阴力，实现协调。
4)
沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。
12. 管理实践中，协调的内容复杂多样，其中最主要的有：目标协调。利益协调。
13. 利益分配问题是组织内部极为敏感的问题，处理不当可能挫伤相关部门或人员的积极性。 14. 个人的物质利益满足是激发行为的根本动力。思想与行为协调。政策与规章制度协调。 15. 政策和规章制度是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准。 16. 协调的过程
1) 了解、把握组织运行过程中各环节，各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。 2) 对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。 3)
采取措施，消除矛盾与冲突。
17. 坚持协调的原则：以人为本；客观公正。灵活机动。注重整体。
18. 协调的实质就是处理好人际关系。实现有效沟通：1、选择沟通方式2、克服沟通障碍
19. 链式沟通也可称为直线沟通，就是信息链条似地逐级传递。这种沟通的优点是速度快、准确性
高、管理者的地位突出。轮式沟通即某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。
20. 全能道沟通即组织成员都可以不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。这种
沟通速度快、准确性高，组织成员满意度较离。链式沟通速度最快。
21. 环式沟通也称圆周式沟通，即没有沟通核心，各沟通主体只能左右两沟通对象进行沟通。这种
沟通速度慢，准确性低，但组织成员满意度较高。Y 式沟通兼有轮式和链式沟通的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意度低。
22. 来自沟通主体的障碍主要有表态不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不
信任等。
23. 来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力的差异。
24. 一般来说，在协调对象较多、协调范围大、各种思想认识并存的条件下，宜采用酝酿协商。 25. 建议说明主要用于协调对象较少，协调范围小，问题症结暴露充分的条件下。 26. 思想教育多用于人与人之间认识不统一或个人的思想认识偏离组织目标需要的条件下。 27. 冷处理或缓冲主要用于处理那些已经达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突。28. 管理体制是否健全宣判直接决定管理过程中协调的任务量和难易程度。 29. 体制建设主要应考虑以下几个方面的问题：
1)
权责划分方面可能出现的问题。
纵向权力与责任分配不合理是权责划分方面可能出现的问题。 横向权力与责任分配不合理，带来的是部门之间的矛盾与冲突。 2) 机构设置方面可能出现的问题。
层级设置太多和部门划分太细是机构设置方面可能出现的问题。 3) 人员配备方面可能存在的问题。
分工不明确和责任心不旨是人员配备方面可能存在的问题。 4) 组织沟通渠道的问题。 第9章 控制
1. 控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。2. 控制的效果取决于计划，计划越明确、全面和完整、控制的效果也就越好。
3. 控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效。反馈控制是一种针对结果的控制。
4. 组织绩效是管理者关注的核心，这是由管理的效益原则所决定的，管理者的一切管理活动都是以绩效为目标的。
5. 按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。 6. 现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。
7. 现场控制兼有前馈控制和反馈控制两方面的特征。反馈控制是使用最为普遍的控制。 8. 组织结构是执行计划和纠正偏差的基础。组织结构的功能就表现为控制。
第10章 系统分析与网络技术
1.
系统分析应用在不同的专业领域中，有不同的分析方法和途径，不同学校的专家可结合自身学科的特点发展出各自系统分析的定性和定量工具。
2. 根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析包括：整体分析、结构分析、层次分析、相关分析、环境分析。
3.
根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析包括：系统研究、系统设计、系统量化、系统修改与简化、系统评价。一般而言，绘制网络图应用较多的方法是顺推法。
4. 系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究、价值研究、规范研究、可行性研究 5. 绘制网络图的方法，一般有顺推法、逆推法、重点工序法三种。
第11章 目标管理与全面质量管理
1. 目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果，是人们一切工作的出发点与归宿。
2. 目标管理是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。它实质上是一种面向成果的管理。
3. 目标管理的特点：注重管理实效，是一种成果管理。实行参与制度，是一种民主管理。实行自我控制，是一种自觉管理。制定目标计划是推行和实现目标的关键部分。
4. 简述目标管理中制定目标的原则。统一性系统性原则。科学性预见性原则。应变性协调性原则。先进性可行性原则。
5. 简述有效目标的标准。目标的制定应该有具体的对象。目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。分解出来的子目标，尽量实现定量化。目标应有明确的时间界限。目标的数量应该适当。 6. 目标的实施
4) 授予权限；①以目标为准则进行授权原则。②责任明确原则。③统一梯次原则。④权力有
效原则。
5) 分配资财：①存在基础不同。②强调重点不同。③获得机制不同。 6) 计划控制；
7. 管理人员的主要控制点有：
1) 环境控制。环境是制定目标和计划的基础因素。
2) 目标控制。有效的目标是实施目标管理的基础，而目标是进行控制的关键。
3) 计划控制。在组织目标实施的过程中，管理人员为达到既定目标的计划可以作为有效控制
的重要手段。
4) 资财控制。资财分配能够激励管理人员完成总体目标。
5) 日常工作控制。目标管理针对的是组织的重点工作任务和目标，但这并不是说实行目标管
理的组织就可以放弃对日常工作的管理和控制。
8. 授权是实施目标管理过程中至关重要的环节，所以正确的授权对于目标管理的实现意义重大 9. 资财分配是按照管理人员的目标对资源进行有计划的分配，与传统的预算有以下几个方面的不同；
10. 日常工作是组织运行的基础，也是组织目标得以实现的保证和重要体现。
11.
在进行目标成果评价时，要把握其科学性和准确性，这要求严格遵循以下原则：目标导向原则；实事求是原则；重在激励原则。成果评价的内容主要有目标状况、实施手段和工作态度三个方面。
12. 目标状况又可分解为目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度。实施手段是实现目标的工具和方法。
13.
全面质量管理的内容
1) 全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。 2) 全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。
3) 全面质量管理的参加人员是“全面的”，即实现生产全过程的管理。 4) 全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。
14.
全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。全面质量管理主要包括四个方面的内容。
15. 全面质量管理的工作程序
1) 计划环节。计划环节的主要任务是寻找质量管理问题，拟订质量管理的方针与目标，建立
质量标准和工作制度等。 2) 实施环节。实施环节就是根据计划阶段的设计方案，采取具体行动和措施，贯彻执行计划。 ②模拟决策法可以指导现实的决策活动。
③模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验。 ④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。
⑤模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容3) 检查环节。检查环节就是检查实施阶段的各种活动是否遵循计划阶段制定的标准，结果是
否达到预期的要求。 4) 处理环节。 处理环节就是根据检查环节的分析结果，采取相应的应对措施。 16. 这四个步骤构成每项质量管理工作的完整周期，整个质量管理活动按PDCA 的顺序逐步进行，首
尾相连形成了徨的工作圈。实施阶段是全面质量管理的重点与核心环节。全面质量管理中，最早提出PDCA 循环的学者戴明。
17. 全面质量管理中的PDCA 循环具有的特点包括：①周而复始。②环环相套。③阶梯式上升。 18. 质量改进是一个持续的过程，为组织系统提出了更高的要求。为实现全面质量管理，组织成员
应将它视为一种正常的现象。质量的改进过程包括：（1）标准的选择；（2）过程评估；（3）过程标准化；（4）过程改进。
19. 在推行全面质量管理的过程中，不同的组织会采取不同的方法，这主要是取决于组织规模和组
织形式。
第12章 决策方法
20. 根据决策方法与技术的性质来划分，将决策方法分为定性决策方法和定量策方法。
21. 定性决策方法包括价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性
分析法等。
22. 定量分析方法包括盈亏平衡分析法、预测分析、回归分析、投入产出分析、模糊分析、决策树
分析等。
23. 定性决策方法，也就是通常所说的决策“软”方法。在管理中，决策是管理工作最核心的要素。 24. 个人判断决策法是一种比较主观的决策方法。头脑风暴法，即专家会议决策法。 25. 头脑风暴法分为两种基本形式：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。
26. 实施头脑风暴法的原则有：（1）“庭外判决”原则。（2）自由畅想原则。（3）追求数量原则。
（4）取长补短和改进原则。德尔菲法的特点包括：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性。
27. 头脑风暴法的缺陷有：头脑风暴法的实施成本比较高、头脑风暴法对参与者的素质有较高的要
求、易受“潮流”思想的影响。德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的决策方法。
28. 匿名性是德尔菲法最重要的特点。德尔菲法采用函询的方式来征求相关专家的意见，被咨询的
专家在彼此互不知晓的情况下发表各自的意见，在完全匿名的情况下交流思想。 29. 在使用德尔菲法的时候，要注意以下问题：
1) 给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断。 2) 所问问题应是专家能够答复的问题。
3) 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。 4) 保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。
30. 德尔菲法是一种费用低、效果好的决策方法，它特别适用于缺乏客观信息时长期预测和方案评
估。
31. 一般来说，在采用德尔菲法进行决策的过程中，通常经过不超过四轮的函询。
32. 模拟决策法往往用于大型、复杂系统的决策。方案前提分析法的关键在于找出方案的前提。 33. 试述模拟决策法的优缺点。
1) 模拟决策法的优点。
①运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。
易理解。
⑥模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和论证，因而有助于人们认识水平的提高。 2) 模拟决策法的缺陷。
①模型的主要目的只是让决策者清楚地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。
②模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完善的模型。
34. 简术方案前提分析法的步骤。分析方案，找出各种方案的前提假设。在找出各种方案的前提假
设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论。在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。数学分析方法的基本内容是数学化、模型化和计算机化。
35. 数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的、反映事物联系的数学模型。 36. 掌握数量关系是运用数学分析法的前提。线性规划是解决多变量最优决策的方法。
第13章 控制的方法与技术
1. 现场观察是一种最古老、最直接的控制方法。
2. 参谋小组所提出的专题报告应具有以下特点：及时；重点突出；简洁扼要；提出中肯改进意见，
等等。
3. 简述人员管理控制法实施的步骤：工作分析。制定工作标准。衡量、鉴定员工的工作表现及成
绩。评价与反馈。
4. 程序具有以下特征：程序是一种优化了的计划。程序具有系统性。程序是一种控制标准。 5. 程序控制是依据程序所提供的标准而展开的控制活动。
6. 导致程序失效的因素：程序冲突。过分依赖程序程序过时。对程序垢不了解。
7. 程序控制应遵循的原则：将程序视为一个系统。将程序减至最少。保证程序的计划性。要关系
程序运行所需的费用。控制程序的运行。使程序具有权威性。 8. 预算是指组织或部门在一定时期内有计划的财务活动的表现形式。
9. 按照不同的标准，可将预算划分为经营预算、投资预算和财务预算三类。
10. 企业的经营预主要应包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、单位生产成本预算等。 11. 销售预算的预算控制的基础。一般而言，投资预应与组织的发展战略紧密联系起来。 12. 财务预算主要包括现金预算、预计收益表与预计资产负债表等内容。
13. 预算作为一种重要的控制工具，具有有利于管理者制定控制标准、协调组织资源、评价组织对
资源的运用情况、对管理者和员工工作进行评价等作用。
14. 零基预算法较为适合于政府机关、企事业单位内的行政部门与辅助部门。 15. 项目预算法是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法。
16. 如何实现有效的预算控制：高层管理部门的支持。所有管理者的参与。制定相应的标准。重视
信息反馈。
17. 全面控制的方法主要有以下三种：损益控制法；投资报酬率分析法；管理审计。 18. 在全面控制中被认为能够最全面、最有力地发现问题的控制技术是管理审计。
19. 实施预防性控制方法的原因：直接控制在“不确定性因素”面前无能为力。管理者缺乏知识、
经验或判断力。
20. 简述实施预防性控制法的前提和途径。高等院校培训。工作岗位的实践锻炼。上级的指导。自
学提高。
21. 组织或部门有效地运用预防性控制方法，是以高素质的管理队伍的存在为前提的。一般而言，
可以通过以下途径培养高素质的管理者：
22. 信息技术发展对现代管理的影响：管理者直接参与管理信息系统。提高决策能力。改变着组织
的结构。改变着组织内部的权力关系。引起组织交流方式的变革。
23. 管理信息系统的建设应包括以下步骤：对决策活动的系统分析。信息需求分析。信息“过滤”。
信息处理设计。
第14章 社会调查方法与技术
1. 进行社会调查研究应遵循以下基本原则：客观性原则；实证性原则；整体性原则。
2. 社会现象是社会事物状态的集中表现与反映。这种反映是通过社会调查研究中所使用的概念表
现出来的。
3. 社会指标具有具体性，可度量性和代表性等特点。
4. 客观性指标主要反映民情，主观性指标主要反映民意。变量是指包含一个以上亚概念或取值的
概念。
5. 定序变量是指变量的取值除了有类别、属性之分外，还有等级次序上的区别。 6. 信度系数在0.8以上，可以认为调查资料是基本可靠的。
7. 资料信度与效度之间的关系，一般来说，一方面，资料的信度越高，则其效度也高；但别一方
面，资料的效度低，则其信度不一定低。抽样调查是一种非全面的调查方法。抽样调查是社会调查中普遍采用的调查方法。
8. 抽样调查的优点有：一是调查成本低；二是速度快；三是应用范围广。 9. 概率抽样可分为简单随机抽样、等距抽样、分层抽样、整群抽样等。 10. 重点调查、典型调查都属于非概率抽样。简单随机抽样又称纯随机抽样。
11. 等距抽样的特点是：抽样的误差大小与总体单位的排列顺序有关，如果抽样间隔与单位排列的
某种周期性变化相重合时，就会产生过多抽取某些特殊类型的样本单位的情况，从而导致误差。防止出现偏差的办法是：经过若干间隔的抽样后，在新的间隔内，随机地选取某一单位作为新的起点，继续进行下面的等距抽样工作。
12. 分层随机抽样也称分类抽样。整群抽样适于群间异质性低而群内异质性高的情况。 13. 简单随机抽样、等距抽样、分类（层）抽样和整群抽样等可称为单分阶段抽样。 14. 问卷法的特点：
1) 问卷法的优点：①能够在较大范围内进行。②具有很好的匿名性。③便于对包得资料进行
定量处理和定性分析。
2) 问卷法的缺陷：回收率有时难以保证；问卷质量难以保证。由于问卷调查的质量与被调查
者的文化水平、素质有直接关系，因此问卷调查资料的质量往往参差不齐。
15. 实验性观察与非实验性观察的根本区别是：实验性观察能够对观察环境有有关因素进行控制，
而非实验性观察则不能。观察的原则：客观性原则。全面性原则。深入持久原则。
16. 文献调查法的主要特点是：历史性；间接性；无反应性。访谈中所提问题主要有两类：实质性
问题、功能性问题。
17. 查找文献的方法一般可分为以下三种：检索工具查找法；参考文献查找法；循环查找法。 18. 访谈法的最大特点在于：整个访谈过程是访问者与被访问者互相影响、互相作用的过程。它比
问卷法获得信息更全面、更直接。同时，这也是一种难度比较大的调查方法。
19. 访谈法主要有以下几种类型：个别访谈和集体访谈；一般访谈与浓度访谈；标准化访谈与非标
准化访谈。