组织的驱动模式绩效考核与绩效管理绩效管理 粗放管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通和绩 效提高 伴随管理活动的全过 程 事先的沟通与承诺绩效考核 管理过程中的局部环 节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价纪律管理绩效管理北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]总薪酬设计组成财务性薪酬– 直接薪酬 基础报酬 绩效报酬 激励性报酬 延期支付 – 间接薪酬 保护项目 非工作报酬（假期） 服务与津贴（休闲、汽车、餐饮）薪酬方案制定流程战略－流程－组织结构－岗位编制设计 工作说明书 岗位评价 参照市场薪酬数据 制定工资结构– 岗位差异+能力差异+业绩差异非财务性薪酬– 职位 – 工作环境需考虑的一些原则– 基于个人还是基于群体？北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]最佳实践：人力资源部门的定位（联想）HR是公司战略伙伴，是各业务的HR战略咨询伙伴，通过人力资源的活动获 得敬业的员工和满意的客户，进而实现企业目标。最佳实践：人力资源部门的定位（万科）方法论专家 战略合作伙伴经营战略/目标 企业核心能力-变革的推动者人力资源KPI要求招募、选 拔人才满意的客户激励人才员工价值承诺 敬业的员工培养人才员工参与北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]创造发展 空间北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
最佳实践：惠普商学院 惠普之道MBA 惠普经理人必修课 定制化培训 POM人力资本HC=[（K，S，Ta）+B]×E×T– HC是人力资本的总量； – K是员工的知识； – S是员工的技术； – Ta是员工从事某项工作的天赋才能； – B是员工从事某项工作所需要的行为； – E是员工从事某项工作努力的程度； – T是员工投入某项工作的时间随时可变 与所有者不可分离 隐蔽性与信息不对称 收益长期性 员工－人力资本投资者北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]提高人力资本投资回报率招聘具有核心技能的员工 提供自由学习的工作环境 提供多种形式的投资回报马斯洛的需要层次理论5. 自我实现需要4. 尊重需要3. 社会需要2. 安全需要 1. 生理需要北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]需要层次的内容生理需要– 包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。人力资本投资的四种回报金钱报酬安全需要– 保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要– 包括爱、归属、接纳和友谊。– 高薪 – 分红 – 奖金 – 福利肯定与赞赏 – 上级的肯定 – 同事的肯定与尊敬 – 社会的肯定与尊敬成长机会 – 晋升 – 培训尊重需要– 內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如地位，认可和关注 。自我实现需要– 一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。内在的满足 – 有趣性 – 挑战性 – 创造性北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
创造竞争优势的人力资源管理措施长期雇佣，保障工作安全 精致化的招聘甄选 具有竞争力的薪酬 信息分享 参与及授权 团队工作组织 培训与开发 工作丰富化(enrichment)与工作轮换 创造平等的文化氛围 内升优先HRM活动的目的和后果打造核心优势 促进组织建设与组织文化 提高员工的满意度、公平感和忠诚度北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]打造竞争优势组织文化、组织建设与人力资源领会组织建设的精髓和管人的真理，以一种文化精神成就伟大事业历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团，而不是利益集团！ 历史证明：惟有文化的力量才能确保一项伟大事业的生生不息、绵延不绝！朱光潜：“多少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成功和失败也都过去了， 只有文化精神真正是不朽的”。 人力资源制度是企业文化建设中制度层的最重要组成部分 想要什么行为 就考核什么行为 鼓励什么行为 就奖励什么行为 企业文化、人力资源与变革 解冻—重购—再冻结北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]企业文化与员工的人生价值和精神归宿通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、 文化归属和精神家园松下说：企业是一种宗教事业！ 张承志：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下 去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高 贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大 势、比是非成败，更影响着我们的未来。” 人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、智慧、性 情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬（为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才)工作分析最低标准：目标明确+心情愉快北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
工作分析是人力资源作业的基石战略 流程 组织结构 岗位、编制设计 工作分析工作分析的作用与意义 招聘和选择员工 培训发展 绩效考核 薪酬政策 工作和组织设计（流程再造） P26北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作分析工作说明 job description工作分析的内容(工作说明书)工作描述(岗位责任)– 工作名称 – 工作活动 – 达成的结果、权责 – 设施与条件岗位评价 job evaluation任务－工作－职位（岗位） Task-job-position 广义与狭义的工作分析工作规范（任职资格）– 知识 – 经验 – 智力水平 – 技巧和准确性 – 体力要求工作环境与危险性北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected] 北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位说明书（总经理）岗位名称：总经理 直接上级：董事会 本职概述： 所在部门： 所辖人员：各副总、总监岗位说明书（总经理－工作职责）样职责二统率公司全体员工，按照董事会决策全面负责具体经营工作，确公司战略目标实现工作关系 内部关系 外部关系例组织管理工作内容序号样例1 2职责三 序号主持拟定公司组织结构、职能设置 主持制定公司各项基本管理规章制度股东大会、董事会 各副总、总监及相关部门本职工作职责及具体内容： 职责一：战略／经营规划 序号 工 作 任 务相关政府机构、学术机构、金融机构、咨询机构 同行业、业务往来机构等业务管理工作内容1 2工作内容领导常务副总经理、生产副总经理、市场总监、财务总监，组织实施经董事会批准的公司年 度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案 领导经营团队进行年度经营目标分解，终审部门季、月度业务计划和预算,安排各部门工作 组织实施经董事会批准的项目投资计划，协调公司资源的配置，落实新开发项目的产品定 位、营销计划、重大招标、采购工作 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格 等商业交易行为 对公司的产品质量负总责 为公司企业文化建设提供核心思想3 4 5 61 2 3 4主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划 领导公司经营团队，拟定年度经营计划/预算，并提交董事会审议 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
岗位说明书（总经理－工作职责）职责四 序号岗位说明书（总经理－工作职责）样 例 样职责 六 序号人力资源管理工作内容1 2 3 4 5职责五 序号领导公司人力资源部门拟定公司人力资源政策（人员编制规划、考评薪资体系、福利政策、 招聘培训） 领导人力资源部门制订和修改经营团队岗位说明书，终审部门经理级职务说明书 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以 外的人员，根据生产和经营管理需要，聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问 领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指 标，终审副总、总监与部门经理的业绩考评结果和奖惩决定 领导经营团队终审公司员工的激励晋升方案其他工作内容例1 2 3提议召开董事会临时会议，并带领经营团队接受董事会的询问 完成董事会委托的其他工作 处理公司突发事件财务管理工作内容1 2 3领导财务总监制定公司的融资计划、资金运作计划并监督执行 领导财务总监负责预算执行情况的分析工作 按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位说明书（总经理－培训和工作特征） 岗位说明书（总经理－任职资格）所需专门培训潜在工作任务样指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划任职资格要求：例培训内容：战略与投融资管理、管理前沿 、宏观政策、行业前景、制度法规 培训时间： 培训方式：样例一年 在职学历要求:大学以上工作环境特征：办公室，安静无干扰所需专业知识：经济管理相关专业工作时间特征：四分之一时间外出，工作时间不固定辅助专业知识：法律、基因工程、生物制药、自动化 所需工作经历：所需记录文档：战略规划、总经理工作报告 所需传送部门、人员：董事会、公司各部门 常规工作中的决策：战略、资金、重大项目的批准 如果a)所做出的判断或决定的质量不高；b)所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？ 经济损失 公司形象损害 经营管理损害 其他损害5年以上，具有3年以上公司所在行业经验，有生物制药公司高级管理人员经验一个对本工作毫无经验的人，要多长时间才能基本胜任本工作： 5年以上所需专业技能、证书与其他能力：战略眼光及商业判断力、领导能力、计划与执行能力、决策能力、人际能力、沟通能力、分析能力、影响力、培训能力体能要求：较重 工作对安全和健康的影响：没有特别影响北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]重整个公司重重重若工作出现失误，影响有多大？北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位说明书（灯检）岗位名称：灯检 直接上级：灯检组长 本职概述： 所在部门：生产部 所辖人员： 潜在工作任务岗位说明书（灯检－任职资格）样工作关系 内部关系 外部关系负责灯检工作，不放过劣质产品，保证产品达到质量要求例任职资格要求： 学历要求:高中 所需专业知识： 辅助专业知识：医药 所需工作经历： 1年以上，具有 1年以上公司所在行业经验样例质管本职工作职责及具体内容： 职责一： 序号 工 作 任 务 工作内容一个对本工作毫无经验的人，要多长时间才能基本胜任本工作：1年所需专业技能、证书与其他能力：分析能力、执行能力、操作能力1 2 3 4 5熟悉灯检机的操作和维护保养 进行灯检工作体能要求：较重保证环境及个人卫生达到要求 填写本岗位的批生产记录，生产完毕后填写清场记录 将灯检好的产品送入下道工序北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected] 北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作对安全和健康的影响： 对眼睛有一定伤害。9
所需专门培训岗位说明书（灯检－培训和工作特征）样培训内容：相关知识培训、基础操作培训、同行业业务交流 培训时间：一周 培训方式：新员工职前培训、在职培训 工作环境特征：车间 工作时间特征：工作量随业务量波动 所需记录文档：灯检记录 所需传送部门、人员：上级、质管 常规工作中的决策：缺陷、异常情况的发现和处理 如果a)所做出的判断或决定的质量不高；b)所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？ 经济损失 公司形象损害 经营管理损害 其他损害例工作分析方法观察分析法 自我记录分析法 主管人员分析法 访谈分析法 问卷访谈 关键事件法较重较重轻若工作出现失误，影响有多大？ 影响整个部门北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]关键事件法关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键 事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对 岗位工作有一个全面的了解。 关键事件的描述包括：– 导致该事件发生的背景、原因； – 员工有效的或从余的行为； – 关键行为的后果； – 员工控制上述后果的能力。岗位评估岗位评估应注意三个问题：– 调查期限不宜过短； – 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少； – 正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。– 岗位评估的意义 – 岗位评估的流程 如何选择标杆岗位？ 有哪些常用评估工具？ 如何做到评估中“对事不对人”？ – 岗位评估举例归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实 体 该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected] 北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位评价工作评价（岗位评估）是公司用来确定其工作相对价值 的报酬系统的一部分。工作评价的基本目的是解决薪酬 内部纵向公平问题 。岗位评估方法非量化方法 – 工作排序 普通排序、交错排序与两两排序 适用及优缺点（绝对值） – 工作分类 适用范围：公共部门、大机构（联邦政府） 优缺点（灵活性、类别划分） 量化方法 – 因素比较法 – 点数法 – 海氏系统北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
分类法举例：办事员工作类别体系第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往因素比较法量表小时工资率 ￥0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 工作2 工作X 工作X 工作3 工作2 工作3北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]技能努力责任 工作1工作条件工作1 工作2 工作1 工作X工作2工作3工作3工作X资料来源：John M. Ivancevich, Human Resource Management, 7th edition, Mc-Graw-Hill, 1998, p.333.4.00 4.50 5.00工作1北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位评价点数加权法 点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素 是全公司所有职务（个别除外）都包括的。然后，根据公 司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在 职务评价过程中所应占的比重。然后将各个要素划分为重 要程度或难易度不一的几个等级，各等级赋予不同的点 数。 补偿因子工作评价步骤评价要素(补偿因子)的确定 评价要素是职务价值的构成分子，其选择因企业规律、职务多 少、业务活动内容、企业目标等而有所不同。一般来讲，要素的数 额在５－１５个左右。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作评价步骤序号 评价要素指标 岗位资格 解决问题难度 沟通 监督范围 职责范围 战略地位 工作条件 指标界定 胜任本岗位工作所需的教育程度和相关 工作经验的要求。 本岗位解决问题时的难度和创新要求。 本岗位工作的沟通的难度和频率。 本岗位所施督导人员的数量和层次类 别。 从事本岗位工作受控程度以及责任范围 的广度。 本岗位所在部门在公司战略中的重要 性。 本岗位工作所处的物质环境、体能负荷 及所面临的安全风险性。 合计北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作评价步骤权重%1 2 3 4 5 6 710 20 12 10 10 25 8 100以专家组集中打分的方式对标杆岗位进行评价是工作评价 的第一步。 标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分 布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的 中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基 层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗 位。 进行评价前，主持人宣读岗位说明书，同时岗位说明书将 事先发给专家们人手一份，以便在评价时进行查阅。 打分采取不计名方式，顾问人员将对打分数据妥善封存， 运回公司进行分析。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
工作评价步骤标杆岗位的数据分析结果将提交专家组审议。根据经验数据，相对标准差一般 在超过20%时，且大多数专家认为均值不合理，该项因素就应该重新打分。重 新评价最多两次，以最后一次为准。对于任何岗位的评分结果，专家组成员对 于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数 服从多数。 标杆岗位分数确定后，顾问人员将以此为基准对剩余所有岗位进行评价，并对 所有岗位按照总分高低进行排序，再次向公司专家组反馈，这时需要专家组成 员审核每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是 否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个岗位，如果不合理的因素过多， 整个岗位就要重新打分。海氏系统 Hay Group, 1984 三个决窍：– 科学知识与专门技术 8个等级 – 管理水平 5个等级 – 人际关系 3个等级北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]海氏系统的点数分配表：诀窍（部分）Ⅰ 1 2 3 1 Ⅱ 2 3 1 Ⅲ 2注意事项评价工作过程中，时刻记住：评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的 人。评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正 常运营后而不是现在和以前。因此在打分时您可以想：– ――“如果现在这个岗位的人员调走了，我要找一个什么样的人才 能胜任？” – ――“公司的运营走入正轨后，这个岗位的情况是怎么样的？”A50 57 6657 66 7666 76 8766 76 8776 87 10087 100 11587 100 115100 115 132B66 76 8776 84 10087 100 11587 100 115100 115 132115 132 152115 132 152132 152 175C87 100 115100 115 132115 132 152115 132 152132 152 175152 175 200152 175 200175 200 230北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]注意事项评价工作过程中，请您时刻记住：– 我们讨论的是该岗位的等级分数，即该岗位的相对价值评估，而 不是该岗位的最终工资数，从薪点到工资还有很长的路要走，最 终的工资方案还要参照行业数据、及公司成本情况等决定，所以 打分过程中您不要想“该给这个人发多少钱”。注意事项评价工作过程中，请您时刻记住：参加岗位评价的专家小组的成员必须独立地对各个 岗位进行评价，专家小组的成员之间不能互相协商 打分，但对于专业性较强或不为所有专家所共同了 解的岗位，熟悉该岗位的专家有义务在打分前向其 他专家介绍该岗位的事实性信息。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
注意事项评价工作过程中，请您时刻记住：参加岗位评价的专家小组成员不允许对岗位的评价 结果进行记录，而且打分中使用的文档、数据结果 也要严格保密。招聘与甄选北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]流程概览招聘收益金字塔招聘甄选１ ５录用 试用 测试和面谈劳动 市场 人口招 聘应 征 者甄 选雇佣 的 员工保 留１５ 长期 的 员工 ２０ 求职申请北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]招聘的前期准备确定招聘策略– 独立招聘/联合招聘？ – 用人部门独立负责/人力资源部门全权负责/各部门联合负责/外包? – 招聘人员的选择 – 招聘地点的选择 – 招聘时间的选择招聘规划 规划工作分析 需要何种人才 来担任工作？预测两者是否 能够合作和 有效配合？组织中现有 那些人才？ 绩效评估 组织资料库 培训招聘公告– 以工作分析为基础（工作描述与任职资格） – KSAOs若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 组织机构臃 肿、缺乏创新 等问题为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选？如何改 变现有人员的心态？北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
招聘渠道内部招聘与外部招聘– 内部招聘流程竞聘上岗 – 外部招聘主要方式介绍广告招聘 人才市场 职业介绍机构 猎头公司 员工介绍(缘故) 校园招聘 定向委培 竞赛选拨 网上招聘 再雇佣（rehire) 直接申请 店内广告 竞赛选拔 人力资源外包(人员租赁) 商调、上级任命与下级上调 宣讲推广内部招聘优点：– 积极性与绩效 – 熟悉工作，降低培训成本，离职率低 – 提高组织所有员工的忠诚度缺点– 未被提拨人的不满与抵制 – 会对外来人才抵制北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]竞聘上岗原则– 公正、公开、透明 – 标准明确、程序规范、竞争公平竞聘上岗关键控制点– 是否委托外部专业机构 – 部分岗位/全部岗位 – 测评手段组合一般操作流程：– 成立领导小组，进行宣传动员 – 公布岗位任用条件和标准，接 受竞聘人选报名 – 设计“竞聘上岗”的内容和流程，并组织实施 – 公布竞聘结果，根据结果任用人员竞聘的良性结果– 提高个人-岗位适配性 – 提高员工士气与组织承诺 – 提供人员评估信息与培训需求信息 – 为团队建设打下良好基础北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]最佳实践：某公司竞聘上岗文件竞争上岗程序 1、公布岗位。在定岗定编和定员定额的基础上，分期分批 公布竞聘岗位、职数、任职条件等。 2、申报岗位。员工向人力资源部递交《竞争上岗应聘报名 表》，内容包括个人简历、对应聘岗位的工作思路和工作 目标等内容。 3、资格审查。根据岗位要求的条件，由竞争上岗工作领导 小组对应聘员工的资格进行审查。最佳实践：某公司竞聘上岗文件4、考试考核。根据绩效考核办法，对在岗员工进行岗位资格考试和岗位绩效考 核。岗位资格考试和岗位绩效考核都合格者才能参加竞聘上岗。 5、竞聘答辩。答辩过程为竞聘候选人介绍个人情况，对如何做好应聘岗位的工 作发表演说，现场回答答辩评议小组提出的问题等。其他参加竞聘答辩会的人 员为本公司员工，资格、人数不限。一般不限制外部人员参会。 6、初定人选。员工竞聘的成绩由岗位资格考试、岗位绩效考核、竞聘答辩三部 分组成，总分可按3:3:4比例计算。成绩由人力资源部汇总后上报领导小组，由 领导小组确定上岗人选。岗位绩效考核分数以最近12个月内月度岗位绩效考核 平均成绩折算。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
组织的驱动模式绩效考核与绩效管理绩效管理 粗放管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通和绩 效提高 伴随管理活动的全过 程 事先的沟通与承诺绩效考核 管理过程中的局部环 节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价纪律管理绩效管理北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]总薪酬设计组成财务性薪酬– 直接薪酬 基础报酬 绩效报酬 激励性报酬 延期支付 – 间接薪酬 保护项目 非工作报酬（假期） 服务与津贴（休闲、汽车、餐饮）薪酬方案制定流程战略－流程－组织结构－岗位编制设计 工作说明书 岗位评价 参照市场薪酬数据 制定工资结构– 岗位差异+能力差异+业绩差异非财务性薪酬– 职位 – 工作环境需考虑的一些原则– 基于个人还是基于群体？北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]最佳实践：人力资源部门的定位（联想）HR是公司战略伙伴，是各业务的HR战略咨询伙伴，通过人力资源的活动获 得敬业的员工和满意的客户，进而实现企业目标。最佳实践：人力资源部门的定位（万科）方法论专家 战略合作伙伴经营战略/目标 企业核心能力-变革的推动者人力资源KPI要求招募、选 拔人才满意的客户激励人才员工价值承诺 敬业的员工培养人才员工参与北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]创造发展 空间北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
最佳实践：惠普商学院 惠普之道MBA 惠普经理人必修课 定制化培训 POM人力资本HC=[（K，S，Ta）+B]×E×T– HC是人力资本的总量； – K是员工的知识； – S是员工的技术； – Ta是员工从事某项工作的天赋才能； – B是员工从事某项工作所需要的行为； – E是员工从事某项工作努力的程度； – T是员工投入某项工作的时间随时可变 与所有者不可分离 隐蔽性与信息不对称 收益长期性 员工－人力资本投资者北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]提高人力资本投资回报率招聘具有核心技能的员工 提供自由学习的工作环境 提供多种形式的投资回报马斯洛的需要层次理论5. 自我实现需要4. 尊重需要3. 社会需要2. 安全需要 1. 生理需要北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]需要层次的内容生理需要– 包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。人力资本投资的四种回报金钱报酬安全需要– 保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要– 包括爱、归属、接纳和友谊。– 高薪 – 分红 – 奖金 – 福利肯定与赞赏 – 上级的肯定 – 同事的肯定与尊敬 – 社会的肯定与尊敬成长机会 – 晋升 – 培训尊重需要– 內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如地位，认可和关注 。自我实现需要– 一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。内在的满足 – 有趣性 – 挑战性 – 创造性北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
创造竞争优势的人力资源管理措施长期雇佣，保障工作安全 精致化的招聘甄选 具有竞争力的薪酬 信息分享 参与及授权 团队工作组织 培训与开发 工作丰富化(enrichment)与工作轮换 创造平等的文化氛围 内升优先HRM活动的目的和后果打造核心优势 促进组织建设与组织文化 提高员工的满意度、公平感和忠诚度北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]打造竞争优势组织文化、组织建设与人力资源领会组织建设的精髓和管人的真理，以一种文化精神成就伟大事业历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团，而不是利益集团！ 历史证明：惟有文化的力量才能确保一项伟大事业的生生不息、绵延不绝！朱光潜：“多少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成功和失败也都过去了， 只有文化精神真正是不朽的”。 人力资源制度是企业文化建设中制度层的最重要组成部分 想要什么行为 就考核什么行为 鼓励什么行为 就奖励什么行为 企业文化、人力资源与变革 解冻—重购—再冻结北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]企业文化与员工的人生价值和精神归宿通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、 文化归属和精神家园松下说：企业是一种宗教事业！ 张承志：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下 去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高 贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大 势、比是非成败，更影响着我们的未来。” 人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、智慧、性 情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬（为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才)工作分析最低标准：目标明确+心情愉快北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
工作分析是人力资源作业的基石战略 流程 组织结构 岗位、编制设计 工作分析工作分析的作用与意义 招聘和选择员工 培训发展 绩效考核 薪酬政策 工作和组织设计（流程再造） P26北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作分析工作说明 job description工作分析的内容(工作说明书)工作描述(岗位责任)– 工作名称 – 工作活动 – 达成的结果、权责 – 设施与条件岗位评价 job evaluation任务－工作－职位（岗位） Task-job-position 广义与狭义的工作分析工作规范（任职资格）– 知识 – 经验 – 智力水平 – 技巧和准确性 – 体力要求工作环境与危险性北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected] 北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位说明书（总经理）岗位名称：总经理 直接上级：董事会 本职概述： 所在部门： 所辖人员：各副总、总监岗位说明书（总经理－工作职责）样职责二统率公司全体员工，按照董事会决策全面负责具体经营工作，确公司战略目标实现工作关系 内部关系 外部关系例组织管理工作内容序号样例1 2职责三 序号主持拟定公司组织结构、职能设置 主持制定公司各项基本管理规章制度股东大会、董事会 各副总、总监及相关部门本职工作职责及具体内容： 职责一：战略／经营规划 序号 工 作 任 务相关政府机构、学术机构、金融机构、咨询机构 同行业、业务往来机构等业务管理工作内容1 2工作内容领导常务副总经理、生产副总经理、市场总监、财务总监，组织实施经董事会批准的公司年 度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案 领导经营团队进行年度经营目标分解，终审部门季、月度业务计划和预算,安排各部门工作 组织实施经董事会批准的项目投资计划，协调公司资源的配置，落实新开发项目的产品定 位、营销计划、重大招标、采购工作 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格 等商业交易行为 对公司的产品质量负总责 为公司企业文化建设提供核心思想3 4 5 61 2 3 4主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划 领导公司经营团队，拟定年度经营计划/预算，并提交董事会审议 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
岗位说明书（总经理－工作职责）职责四 序号岗位说明书（总经理－工作职责）样 例 样职责 六 序号人力资源管理工作内容1 2 3 4 5职责五 序号领导公司人力资源部门拟定公司人力资源政策（人员编制规划、考评薪资体系、福利政策、 招聘培训） 领导人力资源部门制订和修改经营团队岗位说明书，终审部门经理级职务说明书 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以 外的人员，根据生产和经营管理需要，聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问 领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指 标，终审副总、总监与部门经理的业绩考评结果和奖惩决定 领导经营团队终审公司员工的激励晋升方案其他工作内容例1 2 3提议召开董事会临时会议，并带领经营团队接受董事会的询问 完成董事会委托的其他工作 处理公司突发事件财务管理工作内容1 2 3领导财务总监制定公司的融资计划、资金运作计划并监督执行 领导财务总监负责预算执行情况的分析工作 按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位说明书（总经理－培训和工作特征） 岗位说明书（总经理－任职资格）所需专门培训潜在工作任务样指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划任职资格要求：例培训内容：战略与投融资管理、管理前沿 、宏观政策、行业前景、制度法规 培训时间： 培训方式：样例一年 在职学历要求:大学以上工作环境特征：办公室，安静无干扰所需专业知识：经济管理相关专业工作时间特征：四分之一时间外出，工作时间不固定辅助专业知识：法律、基因工程、生物制药、自动化 所需工作经历：所需记录文档：战略规划、总经理工作报告 所需传送部门、人员：董事会、公司各部门 常规工作中的决策：战略、资金、重大项目的批准 如果a)所做出的判断或决定的质量不高；b)所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？ 经济损失 公司形象损害 经营管理损害 其他损害5年以上，具有3年以上公司所在行业经验，有生物制药公司高级管理人员经验一个对本工作毫无经验的人，要多长时间才能基本胜任本工作： 5年以上所需专业技能、证书与其他能力：战略眼光及商业判断力、领导能力、计划与执行能力、决策能力、人际能力、沟通能力、分析能力、影响力、培训能力体能要求：较重 工作对安全和健康的影响：没有特别影响北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]重整个公司重重重若工作出现失误，影响有多大？北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位说明书（灯检）岗位名称：灯检 直接上级：灯检组长 本职概述： 所在部门：生产部 所辖人员： 潜在工作任务岗位说明书（灯检－任职资格）样工作关系 内部关系 外部关系负责灯检工作，不放过劣质产品，保证产品达到质量要求例任职资格要求： 学历要求:高中 所需专业知识： 辅助专业知识：医药 所需工作经历： 1年以上，具有 1年以上公司所在行业经验样例质管本职工作职责及具体内容： 职责一： 序号 工 作 任 务 工作内容一个对本工作毫无经验的人，要多长时间才能基本胜任本工作：1年所需专业技能、证书与其他能力：分析能力、执行能力、操作能力1 2 3 4 5熟悉灯检机的操作和维护保养 进行灯检工作体能要求：较重保证环境及个人卫生达到要求 填写本岗位的批生产记录，生产完毕后填写清场记录 将灯检好的产品送入下道工序北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected] 北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作对安全和健康的影响： 对眼睛有一定伤害。9
所需专门培训岗位说明书（灯检－培训和工作特征）样培训内容：相关知识培训、基础操作培训、同行业业务交流 培训时间：一周 培训方式：新员工职前培训、在职培训 工作环境特征：车间 工作时间特征：工作量随业务量波动 所需记录文档：灯检记录 所需传送部门、人员：上级、质管 常规工作中的决策：缺陷、异常情况的发现和处理 如果a)所做出的判断或决定的质量不高；b)所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？ 经济损失 公司形象损害 经营管理损害 其他损害例工作分析方法观察分析法 自我记录分析法 主管人员分析法 访谈分析法 问卷访谈 关键事件法较重较重轻若工作出现失误，影响有多大？ 影响整个部门北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]关键事件法关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键 事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对 岗位工作有一个全面的了解。 关键事件的描述包括：– 导致该事件发生的背景、原因； – 员工有效的或从余的行为； – 关键行为的后果； – 员工控制上述后果的能力。岗位评估岗位评估应注意三个问题：– 调查期限不宜过短； – 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少； – 正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。– 岗位评估的意义 – 岗位评估的流程 如何选择标杆岗位？ 有哪些常用评估工具？ 如何做到评估中“对事不对人”？ – 岗位评估举例归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实 体 该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected] 北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位评价工作评价（岗位评估）是公司用来确定其工作相对价值 的报酬系统的一部分。工作评价的基本目的是解决薪酬 内部纵向公平问题 。岗位评估方法非量化方法 – 工作排序 普通排序、交错排序与两两排序 适用及优缺点（绝对值） – 工作分类 适用范围：公共部门、大机构（联邦政府） 优缺点（灵活性、类别划分） 量化方法 – 因素比较法 – 点数法 – 海氏系统北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
分类法举例：办事员工作类别体系第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往因素比较法量表小时工资率 ￥0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 工作2 工作X 工作X 工作3 工作2 工作3北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]技能努力责任 工作1工作条件工作1 工作2 工作1 工作X工作2工作3工作3工作X资料来源：John M. Ivancevich, Human Resource Management, 7th edition, Mc-Graw-Hill, 1998, p.333.4.00 4.50 5.00工作1北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]岗位评价点数加权法 点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素 是全公司所有职务（个别除外）都包括的。然后，根据公 司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在 职务评价过程中所应占的比重。然后将各个要素划分为重 要程度或难易度不一的几个等级，各等级赋予不同的点 数。 补偿因子工作评价步骤评价要素(补偿因子)的确定 评价要素是职务价值的构成分子，其选择因企业规律、职务多 少、业务活动内容、企业目标等而有所不同。一般来讲，要素的数 额在５－１５个左右。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作评价步骤序号 评价要素指标 岗位资格 解决问题难度 沟通 监督范围 职责范围 战略地位 工作条件 指标界定 胜任本岗位工作所需的教育程度和相关 工作经验的要求。 本岗位解决问题时的难度和创新要求。 本岗位工作的沟通的难度和频率。 本岗位所施督导人员的数量和层次类 别。 从事本岗位工作受控程度以及责任范围 的广度。 本岗位所在部门在公司战略中的重要 性。 本岗位工作所处的物质环境、体能负荷 及所面临的安全风险性。 合计北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]工作评价步骤权重%1 2 3 4 5 6 710 20 12 10 10 25 8 100以专家组集中打分的方式对标杆岗位进行评价是工作评价 的第一步。 标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分 布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的 中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基 层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗 位。 进行评价前，主持人宣读岗位说明书，同时岗位说明书将 事先发给专家们人手一份，以便在评价时进行查阅。 打分采取不计名方式，顾问人员将对打分数据妥善封存， 运回公司进行分析。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
工作评价步骤标杆岗位的数据分析结果将提交专家组审议。根据经验数据，相对标准差一般 在超过20%时，且大多数专家认为均值不合理，该项因素就应该重新打分。重 新评价最多两次，以最后一次为准。对于任何岗位的评分结果，专家组成员对 于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数 服从多数。 标杆岗位分数确定后，顾问人员将以此为基准对剩余所有岗位进行评价，并对 所有岗位按照总分高低进行排序，再次向公司专家组反馈，这时需要专家组成 员审核每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是 否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个岗位，如果不合理的因素过多， 整个岗位就要重新打分。海氏系统 Hay Group, 1984 三个决窍：– 科学知识与专门技术 8个等级 – 管理水平 5个等级 – 人际关系 3个等级北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]海氏系统的点数分配表：诀窍（部分）Ⅰ 1 2 3 1 Ⅱ 2 3 1 Ⅲ 2注意事项评价工作过程中，时刻记住：评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的 人。评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正 常运营后而不是现在和以前。因此在打分时您可以想：– ――“如果现在这个岗位的人员调走了，我要找一个什么样的人才 能胜任？” – ――“公司的运营走入正轨后，这个岗位的情况是怎么样的？”A50 57 6657 66 7666 76 8766 76 8776 87 10087 100 11587 100 115100 115 132B66 76 8776 84 10087 100 11587 100 115100 115 132115 132 152115 132 152132 152 175C87 100 115100 115 132115 132 152115 132 152132 152 175152 175 200152 175 200175 200 230北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]注意事项评价工作过程中，请您时刻记住：– 我们讨论的是该岗位的等级分数，即该岗位的相对价值评估，而 不是该岗位的最终工资数，从薪点到工资还有很长的路要走，最 终的工资方案还要参照行业数据、及公司成本情况等决定，所以 打分过程中您不要想“该给这个人发多少钱”。注意事项评价工作过程中，请您时刻记住：参加岗位评价的专家小组的成员必须独立地对各个 岗位进行评价，专家小组的成员之间不能互相协商 打分，但对于专业性较强或不为所有专家所共同了 解的岗位，熟悉该岗位的专家有义务在打分前向其 他专家介绍该岗位的事实性信息。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
注意事项评价工作过程中，请您时刻记住：参加岗位评价的专家小组成员不允许对岗位的评价 结果进行记录，而且打分中使用的文档、数据结果 也要严格保密。招聘与甄选北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]流程概览招聘收益金字塔招聘甄选１ ５录用 试用 测试和面谈劳动 市场 人口招 聘应 征 者甄 选雇佣 的 员工保 留１５ 长期 的 员工 ２０ 求职申请北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]招聘的前期准备确定招聘策略– 独立招聘/联合招聘？ – 用人部门独立负责/人力资源部门全权负责/各部门联合负责/外包? – 招聘人员的选择 – 招聘地点的选择 – 招聘时间的选择招聘规划 规划工作分析 需要何种人才 来担任工作？预测两者是否 能够合作和 有效配合？组织中现有 那些人才？ 绩效评估 组织资料库 培训招聘公告– 以工作分析为基础（工作描述与任职资格） – KSAOs若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 组织机构臃 肿、缺乏创新 等问题为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选？如何改 变现有人员的心态？北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]
招聘渠道内部招聘与外部招聘– 内部招聘流程竞聘上岗 – 外部招聘主要方式介绍广告招聘 人才市场 职业介绍机构 猎头公司 员工介绍(缘故) 校园招聘 定向委培 竞赛选拨 网上招聘 再雇佣（rehire) 直接申请 店内广告 竞赛选拔 人力资源外包(人员租赁) 商调、上级任命与下级上调 宣讲推广内部招聘优点：– 积极性与绩效 – 熟悉工作，降低培训成本，离职率低 – 提高组织所有员工的忠诚度缺点– 未被提拨人的不满与抵制 – 会对外来人才抵制北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]竞聘上岗原则– 公正、公开、透明 – 标准明确、程序规范、竞争公平竞聘上岗关键控制点– 是否委托外部专业机构 – 部分岗位/全部岗位 – 测评手段组合一般操作流程：– 成立领导小组，进行宣传动员 – 公布岗位任用条件和标准，接 受竞聘人选报名 – 设计“竞聘上岗”的内容和流程，并组织实施 – 公布竞聘结果，根据结果任用人员竞聘的良性结果– 提高个人-岗位适配性 – 提高员工士气与组织承诺 – 提供人员评估信息与培训需求信息 – 为团队建设打下良好基础北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]最佳实践：某公司竞聘上岗文件竞争上岗程序 1、公布岗位。在定岗定编和定员定额的基础上，分期分批 公布竞聘岗位、职数、任职条件等。 2、申报岗位。员工向人力资源部递交《竞争上岗应聘报名 表》，内容包括个人简历、对应聘岗位的工作思路和工作 目标等内容。 3、资格审查。根据岗位要求的条件，由竞争上岗工作领导 小组对应聘员工的资格进行审查。最佳实践：某公司竞聘上岗文件4、考试考核。根据绩效考核办法，对在岗员工进行岗位资格考试和岗位绩效考 核。岗位资格考试和岗位绩效考核都合格者才能参加竞聘上岗。 5、竞聘答辩。答辩过程为竞聘候选人介绍个人情况，对如何做好应聘岗位的工 作发表演说，现场回答答辩评议小组提出的问题等。其他参加竞聘答辩会的人 员为本公司员工，资格、人数不限。一般不限制外部人员参会。 6、初定人选。员工竞聘的成绩由岗位资格考试、岗位绩效考核、竞聘答辩三部 分组成，总分可按3:3:4比例计算。成绩由人力资源部汇总后上报领导小组，由 领导小组确定上岗人选。岗位绩效考核分数以最近12个月内月度岗位绩效考核 平均成绩折算。北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]北京大学光华管理学院 解浩然 [email protected]