——假使企业的每一颗钉子都有人很负责地盯着，那么，即使一个钉子即便丢了坏了，也就可以马上补上新的钉子。、
在实际工作中，能为顾客（包括内部顾客）提供一流服务的员工，从外表上看，跟那些服务差劲儿的同事几乎没有什么差别。他们所得到的“奖励”是比别人更多的工作——既然他们在服务顾客方面是如此的出色，那领导就会更加“重视”他们，把更多的为顾客服务的机会提供给他们，而别的员工也会自动为这些重量级员工让路，把更多的为顾客提供服务的机会让出来。
一家企业提倡为顾客“多做一步”，为了鼓励服务好的员工，每月会出一期员工新闻简报，公布“多做一步档案”，对那些愿意为了提供更好服务而承担更多工作的人给予鼓励，还奖励给他们一件特制的“多做一步”的T 恤衫。还给每月的服务之星颁发金钱或奖品，还把奖金与顾客服务评估（结合神秘顾客购物）联系起来。通用前总裁韦尔奇和金爵曼总裁都坚持给那些做出优质服务的员工写亲笔信或者是小纸条表达谢意——如果没有上面这些有效的鼓励措施，而只是让提供优质服务的人“得到更多的服务机会”，陈鸣红邵丛海们就只能是一个“个案”。
“精细化管理不是花拳绣腿，不是摆架子，而是要尽可
能地实现简洁，就像高手过招，需要一招制敌的，就不要多出半招。”一位管理者的这句话可以说是对精细化管理有了一个很深刻的理解。几年前，一位去国内一家钢厂参观回来的人说：“人家那儿就像戏里一样。”这句话可以说是对把精细化管理当成“秀场”的一个有趣的解释。德鲁克经常这样提醒企业的管理者们：“这一步能不能省去呢？”“你真需要你的员工这样做吗？”这正如德鲁克说的，“和简洁相关的是必要”。“除非必要，可以省去”，德鲁克的这个思想，对于精细化管理中的程序设计与制度建设有着很重要的启示意义。
如果纯粹地从细节化管理的技术角度来看，我们不得不佩服中国房地产、中国移动和中国联通的营销队伍，那些能把“死人说活”的招数体现了他们细节上的促销能力。他们会为每一个节点找一个令人充满遐想的空间：一个精装修，他说，拎包即住，一个为现代白领的完全设计；一个毛坯房，他会说，激起你完美设计的潜在能力——为消费者找到合适的理由，这是把《冰卖给爱斯基摩人》的作者的名言。
盯住会“毁了王国”的钉子
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
——西方民谣
我们的销售企业网点遍布全国城乡，几十家分公司，一两万座加油站，几十万名员工，工作环节繁多，要想“不丢一个钉子”很难。我们要防止丢失钉子，最重要的是建立一套避免丢钉子的有效机制，这个机制还要充分满足“万一丢了钉子”，能在第一时间发现并予以补救——如果丢了钉子，能够立刻给蹄铁再钉上一个好钉子，这样就能有效消除管理隐患。
——精细化管理，这个充分融合了中西方管理精华的现代管理方法，其主要职能就是防止丢失钉子，并且能够实现在丢失了钉子之后及时进行有效的弥补处理。
2009年10月，国际环保组织发布调查报告，批评包括壳牌等18家中外大型企业无视中国环保规定，隐瞒排污信息。壳牌回应说，其原因是污水处理设备的部件老化造成处理能力不稳定。壳牌的细节管理可以说是业界公认的。但这个“老化”问题也显示了壳牌这只“细节高手”在丢了那颗钉子后没有及时发现并补钉上一颗新的钉子——而精细化管理的目的，就是要防止哪怕是高手也会出现的这类“没有及时补上钉子”的错误。
谁来盯着那只“钉子”
不让那只钉子丢失，这应该是“精细化管理”最重要的职能。
企业管理者发现，要防止钉子丢失，并不是一件简单的事情，即使一个钉子放一个人来看守也未必奏效，何况，一个企业的钉子实在太多。精细化管理的核心，是使用科学、规范、严密的“制度”工具，防止丢失钉子。
“人制”的缺点，在于它受管理者的个性、好恶、情绪、意志，甚至健康状况的影响，会有严重的不确定性。但不科学规范的“法制”，也并不能真正做到防止钉子的丢失。
一家公司的加油员为追“跑单”死抓着车门不松手而被车拖出却很远摔成重伤。并不是这家企业没有制度。管理制度规定得很清楚：它要求员工不能追跑单；但制度同时又规定：跑单损失由当班员工负责。因此，为了个人不受经济损失，员工自然会违反“不追跑单”的制度。
精细化管理的首要的条件就是要做到科学。但企业的实际运作中，有很多做法还欠科学。一个销售企业，销售的不仅仅是商品，其更重要销售内容是服务。能为顾客提供一流服务的员工的，其出色的表现应该得到承认与赞赏。可以说，这里的关键不在于奖励的内容有多么丰富，更在于企业对此的重视程度。因此，如何通过有效的激励制度，让服务出色
的员工，得到相应的报偿，而不只是“更多的服务机会”，企业才会出现更多的“优质员式”。因此，对于销售企业来说，让加油站出现更多的陈鸣红，出现越来越多的邵丛海，这是企业制度中应有的内容。
系统化，是精细化管理的另一个重要标志。在传统的销售企业中，一般重视面向顾客的一线员工的服务质量问题。但现在西方企业，在制定企业制度与管理程序、运作流程过程中，都很重视企业内部的服务问题，他们提出了“内部顾客”的概念，要求每一个人都要把企业内的另一个人，一个部门要把另一个部门的人当成你的服务顾客来对待，相互之间同样要提供一流的服务。而在一些传统的企业里，仍然保持着“机关”的概念，受这种传统观念的制约，在企业运作上就会带有“机关”的作风。所谓系统化，就是要求制度、程序必须贯穿到企业的每一个部门、每一名员工、每一个运作环节。
规范，是实现精细化管理的重要保证。规范就是办事要有统一的依据，不是由哪一个人或几个人说了算，而是由企业制定出的制度与程序进行企业运作。西方企业普遍实行出现问题先查程序有没有问题，看是否按照程序进行运作。如果发现程序有误，那就要根据实践修正程序，防止同样的原因出现同样的错误。
这几年，因冬季冰雪压塌加油站罩篷的事故时有发生。
主要原因是，这些“加油站罩篷的设计负荷太小”，“太小”的主要原因是由于这些加油站大多是个体加油站，为了省钱，起承载作用的无缝钢管太细，焊接球太小，这两个主要指标的不达标是罩篷被冰雪压跨的主要原因。但一些被大型销售企业收购后的加油站，在同样的事故发生后仍然没有及时对那些“负荷太小”的罩篷进行有效的改进，就更是说明了精细化管理的重要性。
尽可能少地使用钉子
——减少不必要的管理细节
在信息时代，价格透明度越来越高，导致暴利逐渐减少，“微利”越来越成为商业常态，在这种状态下，优化企业运作过程，降低运作成本就成为企业精细化管理的另一个重要职能。
2005年8月，沃尔玛还没有从兵败韩国的噩梦中回过味来，开张没几天的沃尔玛上海第一店——南浦大桥店就频频传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货，统一冰绿茶缺货，康师傅冰红茶缺货，意大利各式面条缺货，法国依云矿泉水缺货„„同样的尴尬，又相继在北京、昆明、太原等地上演。
以“灵活高效的物流配送”著称的沃尔玛为什么在中国却没有显现出它的这个优势？沃尔玛的运作模式，通常围绕
一个区域性配送中心密集建店，一个强大的配送中心可以配送120家分店，有效服务可幅射500公里。但沃尔玛刚进中国，还远没有建立起那样高效、完整的物流配送体系。2005年年底，沃尔玛在中国才不过建立两家配送中心、55家分店，而且分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心配送能力不能充分利用，物流的规模效应受到制约。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，出现缺货现象就不足为怪了。同时，政策上的限制使沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛在配送方面反而不如那些租用第三方物流配送的商家。
物流配送优势的丧失，让沃尔玛在中国的经营成本大幅上升。为了弥补自己配送上的不足，沃尔玛要求当地的供应商送货到店。由于时间管理非常严格，很多供应商迟到一会儿，就需要重新排队，等待再次分配配送时间，增加了供应商的成本，加上供货价格由沃尔玛单方决定更是让供应商以拖延、断货等各种方式表达对沃尔玛的不满。
这个战略决策上的细节失误，使得沃尔玛在中国的扩张一直没有达到其理想的速度。
以灵活高效配送为成功法宝的沃尔玛进入中国后却弱化了配送这个利器，在运作的源头——战略决策上犯了一个大错。
以精细化管理降低运作成本，成为很多企业提高利润的一个有效法宝——
中油碧辟公司自成立之初就实行“网上办公”，要求每名员工在打印复印前都要想一下：打印这个东西真有必要吗？能不能通过网上办公系统来解决？
同样的，我们可以看看美国蝴蝶服装公司精细化管理中的一个细节：在这家公司，每名员工的门卡都有时间限制，如果需要在办公室加班则需要特别申请，否则门卡就会到时“失效”，公司每个门都会自动“锁死”，电灯也会自动关闭。这个措施对防止“夜不闭户”与“长明灯”很有效。与之相联系的，是该公司的一个更值得思考的理念：除非必要，不必加班。
该公司要求提高工作效率，在上班时间完成各自的工作。如果出现员工总是加班的现象，公司就会着手解决这些问题：是员工的工作负荷过重，还是上班时的工作效率出现问题？如果员工负荷过重，那就要考虑是否增加员工；如果是效率问题，主管就会和员工一起进行研讨，是什么原因造成效率低下，是任务不明确，还是主管没有给予相应的指导？公司还会对员工的工作必要性进行分析，最后进行合理
调整。
“不增加钉子”也可增效发展
广东销售公司在加油站便利店经营中，为了适销对路，对各市区的各种便利店进行了跟踪调研，还在顾客中进行了大量调查，对加油站便利店相对滞销的商品进行了适当地调换，增加了适合当地人口及外来人口口味的小食品，其中的麻辣专柜等外地风味食品，促进了销量。而他们在调查中发现，附近居民区也是一个很有潜力的市场, 他们今年开始的店外销售已取得了不错的效益。
一家零售企业的一座超市周边同行竞争非常激烈，这家超市在本企业的超市中得倒着数，与周边的竞争中也是处于下风。这个超市新上任的经理采取了一些措施，有些起色，便仍不理想。这天，他的一位空姐朋友到超市来找他。这位空姐一进门，他马上就发现了她。交谈中他猛然领悟：这位空姐的精神状态与体态各方面都让她有一种鹤立鸡群的优势，再看看自己的员工，尽管有着不错的统一的工服，但员工的精神风貌，举止动作和这位空姐差多了。他了解到，尽管他知道空姐都是千挑万选出来的，但更主要的是靠航空公司的培训。于是这个经理请人对自己的员工进行了形体举止方面的培训，并且把员工举止体态作为重要工作天天抓，一
个月以后，效果出来了，员工们精神面貌发生了很大的改变，而超市的营销额也开始成倍增长——金爵曼公司的这个案例直到现在仍然被许多人津津乐道。
因此，精细化管理，在防止丢失那颗钉子或者在丢失了钉子以后及时补上以外，还可以通过优化减少不必要的钉子，降低成本，甚至可以在“不增加钉子”的前提下实现企业的增效发展。
——假使企业的每一颗钉子都有人很负责地盯着，那么，即使一个钉子即便丢了坏了，也就可以马上补上新的钉子。、
在实际工作中，能为顾客（包括内部顾客）提供一流服务的员工，从外表上看，跟那些服务差劲儿的同事几乎没有什么差别。他们所得到的“奖励”是比别人更多的工作——既然他们在服务顾客方面是如此的出色，那领导就会更加“重视”他们，把更多的为顾客服务的机会提供给他们，而别的员工也会自动为这些重量级员工让路，把更多的为顾客提供服务的机会让出来。
一家企业提倡为顾客“多做一步”，为了鼓励服务好的员工，每月会出一期员工新闻简报，公布“多做一步档案”，对那些愿意为了提供更好服务而承担更多工作的人给予鼓励，还奖励给他们一件特制的“多做一步”的T 恤衫。还给每月的服务之星颁发金钱或奖品，还把奖金与顾客服务评估（结合神秘顾客购物）联系起来。通用前总裁韦尔奇和金爵曼总裁都坚持给那些做出优质服务的员工写亲笔信或者是小纸条表达谢意——如果没有上面这些有效的鼓励措施，而只是让提供优质服务的人“得到更多的服务机会”，陈鸣红邵丛海们就只能是一个“个案”。
“精细化管理不是花拳绣腿，不是摆架子，而是要尽可
能地实现简洁，就像高手过招，需要一招制敌的，就不要多出半招。”一位管理者的这句话可以说是对精细化管理有了一个很深刻的理解。几年前，一位去国内一家钢厂参观回来的人说：“人家那儿就像戏里一样。”这句话可以说是对把精细化管理当成“秀场”的一个有趣的解释。德鲁克经常这样提醒企业的管理者们：“这一步能不能省去呢？”“你真需要你的员工这样做吗？”这正如德鲁克说的，“和简洁相关的是必要”。“除非必要，可以省去”，德鲁克的这个思想，对于精细化管理中的程序设计与制度建设有着很重要的启示意义。
如果纯粹地从细节化管理的技术角度来看，我们不得不佩服中国房地产、中国移动和中国联通的营销队伍，那些能把“死人说活”的招数体现了他们细节上的促销能力。他们会为每一个节点找一个令人充满遐想的空间：一个精装修，他说，拎包即住，一个为现代白领的完全设计；一个毛坯房，他会说，激起你完美设计的潜在能力——为消费者找到合适的理由，这是把《冰卖给爱斯基摩人》的作者的名言。
盯住会“毁了王国”的钉子
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
——西方民谣
我们的销售企业网点遍布全国城乡，几十家分公司，一两万座加油站，几十万名员工，工作环节繁多，要想“不丢一个钉子”很难。我们要防止丢失钉子，最重要的是建立一套避免丢钉子的有效机制，这个机制还要充分满足“万一丢了钉子”，能在第一时间发现并予以补救——如果丢了钉子，能够立刻给蹄铁再钉上一个好钉子，这样就能有效消除管理隐患。
——精细化管理，这个充分融合了中西方管理精华的现代管理方法，其主要职能就是防止丢失钉子，并且能够实现在丢失了钉子之后及时进行有效的弥补处理。
2009年10月，国际环保组织发布调查报告，批评包括壳牌等18家中外大型企业无视中国环保规定，隐瞒排污信息。壳牌回应说，其原因是污水处理设备的部件老化造成处理能力不稳定。壳牌的细节管理可以说是业界公认的。但这个“老化”问题也显示了壳牌这只“细节高手”在丢了那颗钉子后没有及时发现并补钉上一颗新的钉子——而精细化管理的目的，就是要防止哪怕是高手也会出现的这类“没有及时补上钉子”的错误。
谁来盯着那只“钉子”
不让那只钉子丢失，这应该是“精细化管理”最重要的职能。
企业管理者发现，要防止钉子丢失，并不是一件简单的事情，即使一个钉子放一个人来看守也未必奏效，何况，一个企业的钉子实在太多。精细化管理的核心，是使用科学、规范、严密的“制度”工具，防止丢失钉子。
“人制”的缺点，在于它受管理者的个性、好恶、情绪、意志，甚至健康状况的影响，会有严重的不确定性。但不科学规范的“法制”，也并不能真正做到防止钉子的丢失。
一家公司的加油员为追“跑单”死抓着车门不松手而被车拖出却很远摔成重伤。并不是这家企业没有制度。管理制度规定得很清楚：它要求员工不能追跑单；但制度同时又规定：跑单损失由当班员工负责。因此，为了个人不受经济损失，员工自然会违反“不追跑单”的制度。
精细化管理的首要的条件就是要做到科学。但企业的实际运作中，有很多做法还欠科学。一个销售企业，销售的不仅仅是商品，其更重要销售内容是服务。能为顾客提供一流服务的员工的，其出色的表现应该得到承认与赞赏。可以说，这里的关键不在于奖励的内容有多么丰富，更在于企业对此的重视程度。因此，如何通过有效的激励制度，让服务出色
的员工，得到相应的报偿，而不只是“更多的服务机会”，企业才会出现更多的“优质员式”。因此，对于销售企业来说，让加油站出现更多的陈鸣红，出现越来越多的邵丛海，这是企业制度中应有的内容。
系统化，是精细化管理的另一个重要标志。在传统的销售企业中，一般重视面向顾客的一线员工的服务质量问题。但现在西方企业，在制定企业制度与管理程序、运作流程过程中，都很重视企业内部的服务问题，他们提出了“内部顾客”的概念，要求每一个人都要把企业内的另一个人，一个部门要把另一个部门的人当成你的服务顾客来对待，相互之间同样要提供一流的服务。而在一些传统的企业里，仍然保持着“机关”的概念，受这种传统观念的制约，在企业运作上就会带有“机关”的作风。所谓系统化，就是要求制度、程序必须贯穿到企业的每一个部门、每一名员工、每一个运作环节。
规范，是实现精细化管理的重要保证。规范就是办事要有统一的依据，不是由哪一个人或几个人说了算，而是由企业制定出的制度与程序进行企业运作。西方企业普遍实行出现问题先查程序有没有问题，看是否按照程序进行运作。如果发现程序有误，那就要根据实践修正程序，防止同样的原因出现同样的错误。
这几年，因冬季冰雪压塌加油站罩篷的事故时有发生。
主要原因是，这些“加油站罩篷的设计负荷太小”，“太小”的主要原因是由于这些加油站大多是个体加油站，为了省钱，起承载作用的无缝钢管太细，焊接球太小，这两个主要指标的不达标是罩篷被冰雪压跨的主要原因。但一些被大型销售企业收购后的加油站，在同样的事故发生后仍然没有及时对那些“负荷太小”的罩篷进行有效的改进，就更是说明了精细化管理的重要性。
尽可能少地使用钉子
——减少不必要的管理细节
在信息时代，价格透明度越来越高，导致暴利逐渐减少，“微利”越来越成为商业常态，在这种状态下，优化企业运作过程，降低运作成本就成为企业精细化管理的另一个重要职能。
2005年8月，沃尔玛还没有从兵败韩国的噩梦中回过味来，开张没几天的沃尔玛上海第一店——南浦大桥店就频频传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货，统一冰绿茶缺货，康师傅冰红茶缺货，意大利各式面条缺货，法国依云矿泉水缺货„„同样的尴尬，又相继在北京、昆明、太原等地上演。
以“灵活高效的物流配送”著称的沃尔玛为什么在中国却没有显现出它的这个优势？沃尔玛的运作模式，通常围绕
一个区域性配送中心密集建店，一个强大的配送中心可以配送120家分店，有效服务可幅射500公里。但沃尔玛刚进中国，还远没有建立起那样高效、完整的物流配送体系。2005年年底，沃尔玛在中国才不过建立两家配送中心、55家分店，而且分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心配送能力不能充分利用，物流的规模效应受到制约。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，出现缺货现象就不足为怪了。同时，政策上的限制使沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛在配送方面反而不如那些租用第三方物流配送的商家。
物流配送优势的丧失，让沃尔玛在中国的经营成本大幅上升。为了弥补自己配送上的不足，沃尔玛要求当地的供应商送货到店。由于时间管理非常严格，很多供应商迟到一会儿，就需要重新排队，等待再次分配配送时间，增加了供应商的成本，加上供货价格由沃尔玛单方决定更是让供应商以拖延、断货等各种方式表达对沃尔玛的不满。
这个战略决策上的细节失误，使得沃尔玛在中国的扩张一直没有达到其理想的速度。
以灵活高效配送为成功法宝的沃尔玛进入中国后却弱化了配送这个利器，在运作的源头——战略决策上犯了一个大错。
以精细化管理降低运作成本，成为很多企业提高利润的一个有效法宝——
中油碧辟公司自成立之初就实行“网上办公”，要求每名员工在打印复印前都要想一下：打印这个东西真有必要吗？能不能通过网上办公系统来解决？
同样的，我们可以看看美国蝴蝶服装公司精细化管理中的一个细节：在这家公司，每名员工的门卡都有时间限制，如果需要在办公室加班则需要特别申请，否则门卡就会到时“失效”，公司每个门都会自动“锁死”，电灯也会自动关闭。这个措施对防止“夜不闭户”与“长明灯”很有效。与之相联系的，是该公司的一个更值得思考的理念：除非必要，不必加班。
该公司要求提高工作效率，在上班时间完成各自的工作。如果出现员工总是加班的现象，公司就会着手解决这些问题：是员工的工作负荷过重，还是上班时的工作效率出现问题？如果员工负荷过重，那就要考虑是否增加员工；如果是效率问题，主管就会和员工一起进行研讨，是什么原因造成效率低下，是任务不明确，还是主管没有给予相应的指导？公司还会对员工的工作必要性进行分析，最后进行合理
调整。
“不增加钉子”也可增效发展
广东销售公司在加油站便利店经营中，为了适销对路，对各市区的各种便利店进行了跟踪调研，还在顾客中进行了大量调查，对加油站便利店相对滞销的商品进行了适当地调换，增加了适合当地人口及外来人口口味的小食品，其中的麻辣专柜等外地风味食品，促进了销量。而他们在调查中发现，附近居民区也是一个很有潜力的市场, 他们今年开始的店外销售已取得了不错的效益。
一家零售企业的一座超市周边同行竞争非常激烈，这家超市在本企业的超市中得倒着数，与周边的竞争中也是处于下风。这个超市新上任的经理采取了一些措施，有些起色，便仍不理想。这天，他的一位空姐朋友到超市来找他。这位空姐一进门，他马上就发现了她。交谈中他猛然领悟：这位空姐的精神状态与体态各方面都让她有一种鹤立鸡群的优势，再看看自己的员工，尽管有着不错的统一的工服，但员工的精神风貌，举止动作和这位空姐差多了。他了解到，尽管他知道空姐都是千挑万选出来的，但更主要的是靠航空公司的培训。于是这个经理请人对自己的员工进行了形体举止方面的培训，并且把员工举止体态作为重要工作天天抓，一
个月以后，效果出来了，员工们精神面貌发生了很大的改变，而超市的营销额也开始成倍增长——金爵曼公司的这个案例直到现在仍然被许多人津津乐道。
因此，精细化管理，在防止丢失那颗钉子或者在丢失了钉子以后及时补上以外，还可以通过优化减少不必要的钉子，降低成本，甚至可以在“不增加钉子”的前提下实现企业的增效发展。