顺丰快递案例分析报告
组员
摘要
顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡业务。 长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。 顺丰积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。
总案例分析报告 ............................................................................................... 3
案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变 ................................................................. 6
案例2 调整干线网络，打通任督二脉 .......................................................... 9
案例3 理想与现实的差距 ........................................................................... 10
案例4 高效网点运作 统领高新科技园 ...................................................... 11
案例5 航空网络规划及其配套资源利用最大化 ......................................... 12
案例6 快件操作流程的优化设计 ............................................................... 12
案例7 采购中心的年终总结会 ................................................................... 13
案例8 小熊在SF公司的幸福生活 ............................................................. 14
案例9 大客户营销：任重道远 ..................................................................... 14
案例10 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？ .............................................. 15
案例11 有待进一步挖掘的“利润源泉” ...................................................... 16
案例12 SF的预算管理怎样才能实现精细化? ........................................... 17
案例13 做“低碳”的追随者 制定引领行业的行动方案 ............................. 18
案例14 信息流领先实物流——永不停息的奔跑 ....................................... 19
总案例分析报告
重点问题
1、人力资源的的合理优化问题?
2、2010年1月22日，全国各地DDS全面停业。DDS在业界素有“低价杀手”之称，它的倒闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。DDS为什么会失败？他当初该怎样做就可以避免发生倒闭？
3、DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办？SF公司作为总部同在深圳的大型快递企业，是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任？SF应该怎么做？
4、全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。SF该采取什么样的预算管理方案？
5、成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。SF在进行成本管理时，应该采取什么样的方法？
6、目前国家已经明确提出要大力抓好节能降耗、保护环境，对于SF来说，“低碳”的标杆显然越来越具体了，是等待触杆，还是轻松跨越？
7、如何建立强大的内部凝聚力？
8、如何解决需求的预计存在的局限性？
9、如何规划分拨中心？
10、对调整干线网络，打通任督二脉的理解。
11、制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓，SF的这个追随“低碳”的行动方案究竟应该包含哪几个层面，尤其是从哪里开始呢？
重点问题分析总结
人员是一个企业的根本，业务的正常运营全依赖于人员的操作，员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。同时，招聘，培训一个新员工，都要付出相应的成本，招聘，培训。离职，再招聘。再培训。如此往复，肯定也导致了无效成本的增加，留住老员工，即留住了人力资源，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本，SF在人员管理做的不够，建设完善规划人力资源管理体系。
DDS十年前的同城运作模式符合当时深圳实际，取得了一点成效，但是由此郜伟就简单的想推广到全国迅速占领全国市场。这种做法太急功近利，深圳的成功不代表全国各地区都能成功，每个地区都有自身的实际情况，对待不同的地区应该采取适合当地的快递模式。同时一味的低价虽然能够占领市场，但从长远看不利于企业的长期发展，会导致服务质量下降，企业亏损，员工积极性下降等恶果。规模策略能提高企业效益，但不能作为企业发展的核心。DDS在深圳取得成功后，应该稳扎稳打，一步一个脚印向其他地区扩张，结合当地实际保证服务质量，适当的采取低价策略，逐步向全国扩张。2、高层的错误决策是DDS倒闭的根本原因，而直接原因却是盲目扩张带来的用人不当。在资金链出现问题时，郜伟想到代收货款业务，即由快递公司业务员帮客户送货到指定地点，再由业务员帮忙收取货款返还给客户，并收取一定金额的手续费。这种拆东墙补西墙方法，使代收款在短短数月间出现上千万的资金缺口。迅速的扩张使DDS员工达到12000人并有迅速上涨趋势，其中很多员工业务员未经必要的培训就迅速投身市场，缺乏相关的专业知识，服务质量参差不齐，公司指定的各种优惠员工的政策被业务员利用，改单、不交款成风。当公司出现问题时马上出现树倒猢狲散的情况。迅速的夸张必然会带来员工的迅速增加，但是员工的素质不管是专业素质还是职业道德素质都是很重要的，引进员工的同时不止要注意量，更重要的是要注意质，因为员工是企业的做基层，只有基础打好了，企业才能稳步发展，即使有时企业策略有错误，只要有坚实
的员工基础，企业还是有扭转局面改正错误的机会。但解来起来还是存在一定的难度，快速扩张给当权者带来的利益蒙蔽了他们的双眼，企业中缺少能站出来提出反对方案的管理者，企业决策不民主。
作为国内有一定影响力的大型快递公司，顺丰快递在DDS倒闭后应该像EMS、圆通、申通等快递公司一样分担DDS公司留下的快件，这样能够缓解DDS倒闭带来的恶劣的社会影响，维护消费者的利益，维持社会稳定。同时还能提升企业的形象，给企业打了很好的软性广告。 其次在接收DDS遗留业务的可操作性上，DDS留下的全国业务票数约为10票，顺丰可以根据自己的实际，有选择性的接收部分业务。接收这些业务后会给顺丰员工带来一定的压力，顺丰在自己消化这些订单的同时可以有吸收部分DDS原来的有能力的员工，这样既解决了订单压力的问题，又解决了DDS倒闭后员工去留的问题，同时可以给顺丰带来新鲜的血液，促进企业员工的良性竞争；顺丰接收DDS遗留的订单，可以拓宽企业的发展道路。顺丰一直致力于中高端的客户，反响良好，但是在如今竞争激烈的快递行业中，客户群体的的扩大能提升企业的竞争力，占领有利的市场份额。顺丰定位为高端客户提供快速的寄递服务，网点全部自营，绝大多数通过航空运输。接收后顺丰可以发展以汽运为主的中低端客户，拓展客户范围，开辟另外一条利益渠道。对部分人力、物力进行资源整合，开发新的部门，扩展企业规模，提高企业效益；在代收款业务这一块，代收货款业务是市场中的一块大蛋糕，一些原来没有做代收货款业务的快递公司，都有意在今年开展这项业务。顺丰可以先完成DDS遗留下的代收款，当然这些代收款是免费的，给客户提供高质量的快递服务，给客户留下良好的印象。在完成DDS遗留任务后，顺丰可以试着对代收货款业务进行收费，收费标准可以和EMS一样，在3%左右。但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。
我认为SF应该采取以下预算管理方案： 1、完善公司预算体系。依据现有的顺丰预算体系，支持并完善从母公司到各子公司,单位的预算编制过程及预算审批过程；将审批后的预算数据下达到各预算责任单位,以支持预算的执行控制。2、规范预算管理机制。规范预算目标下达的流程，规范各级预算编制,汇总,审批,批复,调整的流程，建立统一的预算项目控制机制,实现分类,分业务类型的预算执行的统一控制，建立统一的预算执行预警机制,通过预算预警报告预报预算执行的异常情况。3、建立预算分析系统。从相关系统中获取各级预算的相关执行数据，支持预算的分析过程并辅助形成分析报告，支持预算分析报告的汇总,审批,存档和查询，支持依据预算分析报告,进行预算调整方案的汇总,审批,查询。4、建立预算考评体系。依据预算考评原则,考评制度细则及考评结果,建立预算考核评价指标体系，支持各级考评过程及结果的上报汇总。
顺丰应该采取作业成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。他通过对作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确的信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本方法首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。他以更加精确的成本分解代替了传统的成本分配方法。作业成本管理方法适合多种产品、小批量的生产方式，按资源、作业、最终产品归集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都计入成品成本。分配间接费用应与产生这种费用的原因联系，产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本发生。其分配的基础是成本动因。但是增加了成本计算的工作量,加大了核算成本。作业中心的划分有一定难度,与成本动因无直接相关的制造费用还要选择一定的标准分配计入各
作业中心,在一定程度上影响了作业成本法的准确性。
低碳在未来将成为中国经济发展的新动力和引擎。实施低碳战略，有利于发展环境节约型社会，顺应时代的发展。顺丰实施低碳战略虽然会增加一定的成本，如信息化系统的建立、仓储系统和运输系统的改进。但是从长远看会给企业带来长足的利益。面对低碳的国家规定，SF企业发展办公室战略研究中心的几位年轻参谋在总部召开了低碳战略启动工作会，对碳税的背景及对SF 未来的影响进行讨论。首先了解国家对低碳的要求和规划，之后结合自身企业的具体情况积极响应。可以模仿TNT，联邦等大型公司的做法，和环境保护协会等合作，制定一些措施响应环保。但是根据SF公司具体状况，因为是速递公司，在运输方面难免会有影响环保的行为，就算和环保协会合作也只能解决部分污染问题，还需要进行具体规划措施，尽量达到全面低碳。
企业内部凝聚力的强弱往往对企业的成功发展起至关重要的作用，员工与员工之间，上级与下级之间如果能建立良好的关系将会对企业的发展起到推动作用。首先，企业可以多组织一些员工活动，增加员工之间的交流，增进他们互相间的了解；其次，上级与下级之间应该多进行交流，上级要多关心下属的工作生活问题，在员工面前不能作威作福，要以身作则，使他们感觉到自己的上司是个有能力，有人格的好上司，多对员工进行鼓励。最后我想说的是，人与人之间的交流应该基于平等的基础上进行，不管是上级还是下属，都应该尊重对方。我相信这样一定会提高企业内部的凝聚力。
采用集中采购后调拨的采购模式为：通过价格、服务等对比，选择一家优势厂商代理商，提前一次性采购1000台巴枪，每月按我公司实际需求量交货到指定地点；如实际需求少于订购量，我公司与供应商约定可取消多余部分的50%，如多余300台，我司即可取消300台*50%=150台，取消订单提前2个星期知会供应商；签订合同后，供应商必须每周向我公司汇总库存情况。新采购模式通过集中批量商谈价格，签订批量采购合同，要求供应商按需求送货，从而合理计算可退货比例，在避免供货不及时的同时，可有效满足需求，并且通过供应商之间的竞争，有效地节约成本，提升服务质量。然而新采购模式对集中采购的数据需要科学根据作为依据，否则容易预计数量少，短货；或是预计数量太多，库存积压。我公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享。”
分拨中心是配送中心的重要组成部分。分拨中心是专门从事分拨活动的经济组织，换个角度来说，它是集加工，理货，送货等多种职能于一体的物流据点，分拨中心是一种特殊的配送中心。SF存在的问题是，分拨中心内部流程不够科学完善，需进行流程的优化。人工分拣问题突出，如效率不高，易疲劳，差错率高，易漏拣，信息滞后，手工输入信息，具有明显的滞后性。
干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。
首先，树立科学的合理的运输理念，坚持“速度与质量兼顾”的理念。其次，合理规划运输路线，设计配送线路，车辆调度与配载计划，运用计算机技术，图论，运筹，统计，GIS等方面的技术，选出一个最佳的配送方案，包括配送路线，使用车辆，装载的货品等内容。规划配送路线有两种模式，一种是根据配送任务确定配送路线，一种是固定线路加调整的模式。根据配送任务确定配送路线的方法从理论上来说是最优的解决方案，因为系统根绝每天需要配送的货物地点，数量来决定配送行车的路线，装车的计划以及先后顺序等等，但是系统需
要运行的时间比较长。
在配送中心的客户中，根据客户的分布，道路的交通状况，配送中心的本身位置等因素，先制定出一条或者几条固定路线，配送时按照不在同一线路的客户，其货物不能组成一辆车的原则，将货物分组。线路的划分采用的方法主要有：集中的原则，线路最少的原则，与线路最短的原则。
制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓我觉得应该从以下几方面开始行动：
1、得树立企业的低碳速递理念。在公司内部加强低碳理念的宣传，对员工进行培训，加强对司机的管理，因为司机的驾驶行为和习惯、专业驾驶工具的使用直接影响油耗和排放。公司必须制定统一的专业职员公司标准，使之与低碳作业相符合。同时企业必须积极参加社会公益活动，注重公共关系，突出企业自身品牌和低碳管理的理念。
2、建立电子货运计划。客户的订单、填单、交单等项目，可以通过网络自助下单，网上付款，进行无纸化办公方式，从而减少纸资源的使用，节约成本，保护环境。而且可以简化快递业务操作流程，缩短单位快件消耗的时间，提高企业效率。
3、包装是快递的一个重要环节。现有的包装大都是塑料包装，这种包装既造成许多浪费，又对环境造成极大的污染。顺丰速递应该采用低碳化包装。实行简易包装、安全包装、绿色包装，使用可循环的绿色材料。同时，在包装过程中要做到包装模数化、包装集装化。对于使用过的包装，可以与用户协议进行回收，提高使用次数，循环使用。
4、运输是快递的核心，但是也是对环境造成最大污染的来源。顺丰公司应该提倡低碳运输。对运输资源进行优化利用，运用先进技术对运输路线进行合理规划，避免空驶、重复或多次运输，提高单次运输的运载率。有效运用各种运输工具，把火车、汽车、船舶、飞机等运输方式有机结合。在不影响运输效率的情况下多采用低排量的运输工具，如电瓶车、自行车等。积极使用共同配送，设计合理的配送路线，进行共同配送，既提高了资源利用率，也能提高快递效率，同时也能降低对环境的影响。
5、另外对于仓储环节，仓库选址要合理，尽量远离闹市区，仓储布局要合理，实现仓储面积利用的最大化，降低仓储成本，同时也可以节约运输成本。对于废弃的资源，可以实现资源的回收利用，一方面提高废弃资源的利用率，另一方面为企业节约成本，建立资源节约型企业。
其中最重要的应该从运输方面进行改革。
案例分析
案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变
顺丰合肥呼叫中心面临的问题：
（1）呼叫中心建设。
(2) 呼叫中心的增值服务项目设计与可行性分析。
（3）人力资源合理优化。
.1）关于呼叫中心建设的方案：针对中大型呼叫中心项目的建设需求：支持大话务量呼叫、平台灵活可靠性，可根据业务进行灵活定制等特点，simperfect推荐采用basicCall呼叫中心中间件来构建中大型的呼叫中心项目，可根据项目需求灵活选择硬件交换机、IVR和录音的组网方案。baiscCall提供呼叫中心平台各种基础功能，包括CTI、ACD、IVR、录音、统计、运营管理等模块，丰富了运营辅助功能，简化了维护工作。
系统设备组成说明：
CTI交换机：作为全网的语音呼叫接入控制设备，提供全网呼叫处理和信令
接续，共同完成系统话务的接续、控制等；并提供相应的线路与PSTN、IVR服务器和座席连接。BasicCall支持avaya、阿尔卡特等主流交换机。
CTI/ACD服务器：是呼叫中心平台的核心，不仅通过CTI Link控制交换机话
路接续，而且还兼顾系统其他设备的管理监控等功能。
IVR/IFR服务器：实现系统的语音引导和自动信息服务等功能，为客户提供自
动语音导航、自动语音查询、按键选择等功能。同时实现智能传真的接收发送功能。 数据库服务器：负责业务数据、系统数据（包括话单、历史记录等）、座席资
料、座席操作信息、客户操作信息的存储与管理。业务少时可与CTI服务器共用一台机器。
2） 呼叫中心，一个和人民群众生活息息相关的运营中心，信息化社会的今天，信息
的更新和完善的服务已经成为每个人都关注的“增值服务”。呼叫中心，发展才是硬道理。 过去，中国的呼叫中心，起始于电信运营商的服务中心，拨入式的主要业务模式、话务员简单和机械的操作、单调但嘈杂的工作环境，初创的呼叫中心，仅仅是为一些运营商的服务提供解决问题的渠道。如今，随着中国经济的腾飞，呼叫中心产业已被打造成客户关怀和服务中的核心产业，传统呼叫中心的功能也随着客户管理理念的发展而上升到新的境界： 查询功能、咨询功能、业务办理、电话营
销。不难看出，呼叫中心的职能已经被更多地应用于客户关怀和服务，从亚太呼叫中心的发展历程，我们能很清晰地看到，“服务”对于呼叫中心建设的影响正在扩散不难看出，呼叫中心的职能已经被更多地应用于客户关怀和服务，从亚太呼叫中心的发展历程，我们能很清晰地看到，“服务”对于呼叫中心建设的影响正在扩散：
呼叫中心绩效管理：成熟的呼叫中心运营管理体系，对企业自身而言：1）带动企业自身服务管理水平的提高2）提升企业客户服务的水平3）提升企业形象4）降低运营成本5）提高运营效率6）提高员工忠诚度7）为企业制定战略提出第一手的数据支持
对企业的社会责任而言：1）带动企业周边经济发展2）提供就业岗位3）提供完善的服务窗口4）建立社会对企业的信心度。
各大呼叫中心设备商也意识到运营管理对呼叫中心应用的重要性和建设性，对服务水平提升的决定性，在研发技术的同时，投入了大量的资金和财力随着国民经济的发展，第三产业是大势所趋，服务是企业生存和发展的软性必要条件，优化运营管理水平，无疑是产出最佳服务的奠基石。
3）人力资源资源合理优化。人员是一个企业的根本，业务的正常运营全依赖于人员的操作，员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。同时，招聘，培训一个新员工，都要付出相应的成本，招聘，培训。离职，再招聘。再培训。如此往复，肯定也导致了无效成本的增加，留住老员工，即留住了人力资源，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本，SF在人员管理做的不够，建设完善规划人力资源管理体系。
案例2 调整干线网络，打通任督二脉
干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。
首先，树立科学的合理的运输理念，坚持“速度与质量兼顾”的理念。其次，合理规划运输路线，设计配送线路，车辆调度与配载计划，运用计算机技术，图论，运筹，统计，GIS等方面的技术，选出一个最佳的配送方案，包括配送路线，使用车辆，装载的货品等内容。规划配送路线有两种模式，一种是根据配送任务确定配送路线，一种是固定线路加调整的模式。根据配送任务确定配送路线的方法从理论上来说是最优的解决方案，因为系统根绝每天需要配送的货物地点，数量来决定配送行车的路线，装车的计划以及先后顺序等等，但是系统需要运行的时间比较长。
在配送中心的客户中，根据客户的分布，道路的交通状况，配送中心的本身位置等因素，先制定出一条或者几条固定路线，配送时按照不在同一线路的客户，其货物不能组成一辆车的原则，将货物分组。线路的划分采用的方法主要有：集中的原则，线路最少的原则，与线路最短的原则。
案例3 理想与现实的差距
如何规划分拨中心？
分拨中心是配送中心的重要组成部分。分拨中心是专门从事分拨活动的经济组织，换个角度来说，它是集加工，理货，送货等多种职能于一体的物流据点，分拨中心是一种特殊的配送中心。SF存在的问题是，分拨中心内部流程不够科学完善，需进行流程的优化。人工分拣问题突出，如效率不高，易疲劳，差错率高，易漏拣，信息滞后，手工输入信息，具有明显的滞后性。
传统的作业流程如图：
优化后的分拨中心作业流程
（1）进入分拨中心之前阶段优化
（2）进入分拣大厅阶段优化
（3）分拣完毕后，再进行一次扫描，将收件人员具体地址和快件速运的具体路线进行匹配，避免较高的出错率，这时每个路段的投递件数，装发的运输工具和发运的路向就已经确定了。
优化后的流程：
案例4 高效网点运作 统领高新科技园 物流网络优化是优化供应链中各网络节点和各种物流路径的过程。供应链围绕核心企业，对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，在此过程中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式即供应链。供应链的发展大至经历了三个阶段：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向或反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理和现代物流正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。以前的竞争是企业与企业之间的竞争，以后的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。物流网络优化设计的目标就是在维持或优化客户服务水平的前提下。尽可能的降低运营成本。既对现有的供应链模式建模，同时建立规划未来的供应链模型，并对每种情景的网络运营成本进行评估，网络优化是用于衡量部分或全部的供应链物流网络的战略研究。
随着我国经济发展水平的不断提高，物流业的发展越来越受到人们的重视，物流企业间的竞争也愈发激烈，企业必须提高自挣的竞争力，从内部管理入手，降低运营成本，合理优化人力资源配置，开展合理运输，节能降耗。降低SF公司的运营成本，具体通过采购优化设计，人力资源优化设计，运输优化设计来实现。在“节流”的基础上SF公司也要注重“开源”，不断提高企业的综合竞争力。
案例5 航空网络规划及其配套资源利用最大化
物流航空网络规划首先要从客户的需求开始，对于服务提供的目的，到历史数据的分析，了解及验证需求的明确性，以及各种相关因素的收集分析，以便做正确的规划。
网点的的确定要考虑的固定成本有:土地，库房，设备等，变动成本有：人员，运输，租金，营运费用等。损益平衡点取决与营业规模的大小，即足够的营业规模是获利的关键。正如案例中所说的航线的覆盖面小，部分航段的装载率过低，往返流向上货量极不均衡，在现有的飞行模式下无法继续投入全货机资源，但单流向上的货量大，不投入全机资源已经无法满足业务发展的需要。这都是sf公司所急于解决的问题，业务量不仅影响着sf的盈与亏，同时还影响中网点大小的设计，物流作业量的波动影响着网点的使用效率。
在快递业务中由于快递时效性的限制，每个网点都有其最大的服务半径。例如在深圳对客户承诺1小时内上门取件，其网点设置的最大服务半径以7公里为服务上线，位于城市中心的最大服务半径较小，而位于城郊网点的服务半径相对较大，则需要使用重心法来选择定址。 其他干线运输资源则是全货机航空网络设计的重要补充与完善。在一定条件下，高速铁路和高速公路的速度与效率已经不亚于航空，所以在具体情况下还有进行权衡与筛选。
实践是检验规划的最好方式，所有的快递产品需要生产出来后才知道品质的好坏。对于整个快件的生命状况出现的断层，即某一环节出现异常情况的处理，sf公司应该拟定应急预案，例如美国联邦快递公司，每次飞行都拟定了应急预案，因此不会受到任何突发状况的影响，譬如2001年美国911事件后全国范围内实现禁空令，但是联邦快递却在12小时内，租用800量卡车继续开展快递业务，结果大部分货物交货时间仅比规定晚一天，赢得了广大用户的满意与信任，化危机为机遇，取得了良好的口碑。
案例6 快件操作流程的优化设计
对案例6的一些看法：
sf公司的流程设计，是根据sf公司目前的技术状况及技术状况及运营条件确定的，公司目前的流程缺点在于分拣方式的滞后，现在仍采用人工分拣方式，自动化程度较低，而随着中国物流快递行业的迅猛发展，快件数量的不断加大，各配送中心的分拣任务将十分艰巨，分拣作业以成为一项重要的工作环节，随着分拣量的增加，分送点的增多，配货相应时间的缩短，服务质量的提高，人工分拣方式，将无法满足大规模快件数量的需要，所以sf公司的分拣系统的升级与改造，势在必行。即由人工分拣，半自动分拣过渡到自动分拣系统。 自动分拣系统具有很高的分拣效率，通常每小时可分拣物品6000-12000件。它是先进配送中心所必需的设施条件之一。
自动分拣系统的作业流程应该如下：物流中心每天接收成百上千家供应商或货主通过各种运输工具送来的成千上万种商品，在最短的时间内将这些商品卸下并按商品品种、货主、储位或发送地点进行快速准确的分类，将这些商品运送到指定地点（如指定的货架、加工区域、出货站台等），同时，当供应商或货主通知物流中心按配送指示发货时，自动分拣系统在最短的时间内从庞大的高层货存架储存系统中准确找到要出库的商品所在位置，并按所需数量出库，将从不同储位上取出的不同数量的商品按配送地点的不同运送到不同的理货区域或配送站台集中，以便装车配送。
自动分拣机是自动分拣系统的一个主要设备。它本身需要建设短则40-50米，长则150-200米的机械传输线，还有配套的机电一体化控制系统、计算机网络及通信系统等，这一系统不仅占地面积大，（动辄20000平方米以上），而且还要建3-4层楼高
的立体仓库和各种自动化的搬运设施（如叉车）与之相匹配，这项巨额的先期投入通常需要花10-20年才能收回。
自动分拣系统的适用条件是：1.一次性投入巨大。对于sf公司而言这可能是一笔巨大的投资，对sf公司的融资能力提出极大的挑战，这点可效法美国联邦快递公司引进风险投资的办法。2.对包装要求高。这对sf公司而言应该不是什么问题。
自动分拣系统构建完成后，能连续、大批量地分拣货物，把分拣误差率下降到极低的水平，使分拣作业基本实现无人化，这些将大大提高快件处理的效率，实现企业的跨越式发展。
案例7 采购中心的年终总结会
问题1：如何解决采购中心人员不足，工作量很大，因此有的采购物品缺乏专业技术人员进行质检，只能由供应商报技术参数，写入合同，作为供应商选择参考的问题？
分析解决：采用了驻厂QC方案：第一步确定需实施驻厂QC方案的物资；第二步重新修改框架合同条款，增加驻厂QC人员相关条款；第三步有计划地约谈各供应商，谈定方案及确定人员；第四步签订年度框架合同；第五步对驻厂QC人员进行管理及考核；第六步对质量问题进行改进和回顾，但在各不同的阶段我们还是遇到了不同的问题。
问题2：如何解决在操作过程中，对于文件封、胶袋和编织袋的采购，由于现在客户需求的差异性，有时我们提供的文件封、胶袋和编织袋不能满足客户的需求这一问题？
分析解决：可以要求供应商对我们这部分的需求进行特殊对待。一旦我们有特殊需求，我们的供应商就能快速响应我们的需求。这样一来，供应商就真正成为了我们的设计部和工厂，从而提高我们的客户满意度。
问题3：如何完善我们对驻厂QC人员的管理及绩效考核?
分析解决：目前主要考核的指标值有：驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性；每月出厂检验报告提交的及时性；出厂报告与我司实际收货验收的吻合情况。针对这几个指标值，企业要可以根据驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性、每月出厂检验报告提交的及时性、出厂报告与我司实际收货验收的吻合情况来建立奖惩机制，有奖有罚，这样可以提高员工的工作积极性，从而也就完善了对驻厂QC人员的管理及绩效考核。
问题4：我公司需求部门对需求的预计存在哪些局限性？
分析解决：地区申购部门只能根据当月的业务数据和人员情况大概预计到下一个月的需求情况，无法对未来的更长时间需求做出客观判断，如果提前采购、备货又会给公司和供应商带来风险。
问题5：如何解决需求的预计存在的局限性？
分析解决：采用集中采购后调拨的采购模式为：通过价格、服务等对比，选择一家优势厂商代理商，提前一次性采购1000台巴枪，每月按我公司实际需求量交货到指定地点；如实际需求少于订购量，我公司与供应商约定可取消多余部分的50%，如多余300台，我司即可取消300台*50%=150台，取消订单提前2个星期知会供应商；签订合同后，供应商必须每周向我公司汇总库存情况。新采购模式通过集中批量商谈价格，签订批量采购合同，要求供应商按需求送货，从而合理计算可退货比例，在避免供货不及时的同时，可有效满足需求，并且通过供应商之间的竞争，有效地节约成本，提升服务质量。然而新采购模式对集中采购的数据需要科学根据作为依据，否则容易预计数量少，短货；或是预计数量太多，库存积压。我公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享。”
案例8 小熊在SF公司的幸福生活
问题1：由于客户的发件量和派件量大增，出现了人手不够的情况，但小张为了自己的收入不愿再加人，最终由于忙不过来导致在工作中不断出现错误，受到了很多客户投诉，在分部综合排名里也排在了最后一名。
分析解决：公司决定增派2名新的收派员加入他们的区域，公司的区域划分管理办法规定：如果负责的区域绩效考核中连续两次排名最后，就必须要亮起黄灯，可能招致划分区域或者调整区域的惩罚。也正因为此，小张和小熊虽然对这两位新同事心存不满，然而迫于绩效考核的压力，还是希望能够迅速提升大楼里客户的满意度。随着时间的推移，四个人也慢慢的熟悉了起来，配合也越来越默契，效率也不断的提高。到了月底绩效考核居然排名点部第二，而且由于服务质量上去了，四个人负责的大楼里的业务量也就增加了，而且还有进一步增加的趋势。也正是由于出色的工作表现，小熊得到了升职机会。
问题2：如何解决由于公司的业务扩张很快，为了能够有能力保障客户的要求，在人力资源的甄别上难度很大，SF公司近期以来的人员招聘、培训过于频繁，只要是人，有车辆，证照齐全，照单全收。这样也导致了公司的人力资源情况比较混乱，从而经常诱发公司的营运过程处于轻度失控状态？
分析解决：要想解决在运营过程中的人力资源不稳定问题，可能还需要营运部门和人力资源部门的更好合作。如果没有科学的合作与沟通机制，这种现象还会继续。当然，这也不是小熊这个部门可以解决的，只是这个问题的最大后果承受者还是营运部门。因此我认为公司应该建立一套选拔人才的机制，明确本公司需要什么样的人才，防止出现人力资源情况混乱造成公司营运过程出现轻度时空状态。
问题3：人才流失严重问题如何让解决？
分析解决：建立完善的升职机制，能者多得，以绩效来决定员工的奖励，并保证员工的基本福利，对员工的晋升问题要公平对待，尊重员工，关心员工的生活问题，使员工感受到公司对员工的情谊。
问题4：如何建立强大的内部凝聚力？
分析解决：企业内部凝聚力的强弱往往对企业的成功发展起至关重要的作用，员工与员工之间，上级与下级之间如果能建立良好的关系将会对企业的发展起到推动作用。首先，企业可以多组织一些员工活动，增加员工之间的交流，增进他们互相间的了解；其次，上级与下级之间应该多进行交流，上级要多关心下属的工作生活问题，在员工面前不能作威作福，要以身作则，使他们感觉到自己的上司是个有能力，有人格的好上司，多对员工进行鼓励。最后我想说的是，人与人之间的交流应该基于平等的基础上进行，不管是上级还是下属，都应该尊重对方。我相信这样一定会提高企业内部的凝聚力。
案例9 大客户营销：任重道远
基于案例9的一些看法:
正如案例的开头所说，联合包裹，联邦快递，德国邮政，荷兰tnt,四大国际快递巨头已进入国内快递市场，中国快递市场已经进入战国时代，激烈残酷的市场竞争马上就要到来，面对这样的机遇和挑战，国内民营快递企业必须苦练内功，加强经营管理的能力，才能在市场中有自己的一席之地，获得生存与发展。
客户关系管理是企业经营管理中的重要的一环，而大客户营销则是重中之重，案例中sf公司对这一点也有了深刻的认识。sf公司要求各级员工迅速数量大客户服务理念，利用现有
的服务资源，向核心大客户提供快速，便捷的客户服务，形成服务的差异化，以获得可持续的竞争优势和提升客户的忠诚度。
首先便进行了客户细分，企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位客户，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。客户细分已经成为分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。客户细分的目的，就是要更精确地回答谁是我们的客户，客户到底有哪些实际需要，企业应该去吸引哪些客户，应该重点保持哪些客户，应该如何迎合重点客户的需求等重要问题，进而使客户关系管理真正成为业务获得成功、扩大销量的助推器。对客户进行有效细分的基础是通过公司所掌握的客户数据全面地了解客户。sf公司的小杜就通过公司总结的宁波地区客户月均运费统计表，找到了sf公司的20家VIP客户。确定了大客户的营销对象。
然后便是大客户的营销管理了。大客户是销售订单的稳定来源。根据20/80法则，企业80%的利润来源于20%的重要客户。在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高， 而维持一个老关系的重要客户的花费要低得多。而且在长期的合作过程中，和客户形成盟友关系，客户对企业形成忠诚，将是企业不断涌流的利润源泉。通过小杜的一系列的营销活动的过程与结果，了解到大客户营销任重而道远，对客户提出的意见应该给予及时的处理和解决，对客户的诉求要反应迅速，对大客户应保持经常性的沟通与联系，协助顾客成功，让顾客感到有尊严有地位，最终形成客户忠诚，应该是sf公司孜孜不倦追求的目标。
案例10 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？
问题1: 2010年1月22日，全国各地DDS全面停业。DDS在业界素有“低价杀手”之称，它的倒闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。DDS为什么会失败？他当初该怎样做就可以避免发生倒闭？
解决方案：1、DDS十年前的同城运作模式符合当时深圳实际，取得了一点成效，但是由此郜伟就简单的想推广到全国迅速占领全国市场。这种做法太急功近利，深圳的成功不代表全国各地区都能成功，每个地区都有自身的实际情况，对待不同的地区应该采取适合当地的快递模式。同时一味的低价虽然能够占领市场，但从长远看不利于企业的长期发展，会导致服务质量下降，企业亏损，员工积极性下降等恶果。规模策略能提高企业效益，但不能作为企业发展的核心。DDS在深圳取得成功后，应该稳扎稳打，一步一个脚印向其他地区扩张，结合当地实际保证服务质量，适当的采取低价策略，逐步向全国扩张。2、高层的错误决策是DDS倒闭的根本原因，而直接原因却是盲目扩张带来的用人不当。在资金链出现问题时，郜伟想到代收货款业务，即由快递公司业务员帮客户送货到指定地点，再由业务员帮忙收取货款返还给客户，并收取一定金额的手续费。这种拆东墙补西墙方法，使代收款在短短数月间出现上千万的资金缺口。迅速的扩张使DDS员工达到12000人并有迅速上涨趋势，其中很多员工业务员未经必要的培训就迅速投身市场，缺乏相关的专业知识，服务质量参差不齐，公司指定的各种优惠员工的政策被业务员利用，改单、不交款成风。当公司出现问题时马上出现树倒猢狲散的情况。迅速的夸张必然会带来员工的迅速增加，但是员工的素质不管是专业素质还是职业道德素质都是很重要的，引进员工的同时不止要注意量，更重要的是要注意质，因为员工是企业的做基层，只有基础打好了，企业才能稳步发展，即使有时企业策略有错误，只要有坚实的员工基础，企业还是有扭转局面改正错误的机会。
解决问题的困难性：快速扩张给当权者带来的利益蒙蔽了他们的双眼，企业中缺少能站出来提出反对方案的管理者，企业决策不民主。
问题2：DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办？SF公司作为总部同在深圳的大型快递企业，是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任？SF应该怎么做？
解决方案：我认为顺丰可以接收DDS遗留下来的业务。
1、作为国内有一定影响力的大型快递公司，顺丰快递在DDS倒闭后应该像EMS、圆通、申通等快递公司一样分担DDS公司留下的快件，这样能够缓解DDS倒闭带来的恶劣的社会影响，维护消费者的利益，维持社会稳定。同时还能提升企业的形象，给企业打了很好的软性广告。 其次在接收DDS遗留业务的可操作性上，DDS留下的全国业务票数约为10票，顺丰可以根据自己的实际，有选择性的接收部分业务。接收这些业务后会给顺丰员工带来一定的压力，顺丰在自己消化这些订单的同时可以有吸收部分DDS原来的有能力的员工，这样既解决了订单压力的问题，又解决了DDS倒闭后员工去留的问题，同时可以给顺丰带来新鲜的血液，促进企业员工的良性竞争。
2、顺丰接收DDS遗留的订单，可以拓宽企业的发展道路。顺丰一直致力于中高端的客户，反响良好，但是在如今竞争激烈的快递行业中，客户群体的的扩大能提升企业的竞争力，占领有利的市场份额。顺丰定位为高端客户提供快速的寄递服务，网点全部自营，绝大多数通过航空运输。接收后顺丰可以发展以汽运为主的中低端客户，拓展客户范围，开辟另外一条利益渠道。对部分人力、物力进行资源整合，开发新的部门，扩展企业规模，提高企业效益。
3、在代收款业务这一块，代收货款业务是市场中的一块大蛋糕，一些原来没有做代收货款业务的快递公司，都有意在今年开展这项业务。顺丰可以先完成DDS遗留下的代收款，当然这些代收款是免费的，给客户提供高质量的快递服务，给客户留下良好的印象。在完成DDS遗留任务后，顺丰可以试着对代收货款业务进行收费，收费标准可以和EMS一样，在3%左右。
解决问题的困难性：接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。
案例11 有待进一步挖掘的“利润源泉”
问题1：成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。SF在进行成本管理时，应该采取什么样的方法？
解决方案：顺丰应该采取作业成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。他通过对作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确的信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本方法首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。他以更加精确的成本分解代替了传统的成本分配方法。作业成本管理方法适合多种产品、小批量的生产方式，按资源、作业、最终产品归集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都计入成品成本。分配间接费用应与产生这种费用的原因联系，产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本发生。其分配的基础是成本动因。
解决问题的困难性：增加了成本计算的工作量,加大了核算成本。作业中心的划分有一定难度,与成本动因无直接相关的制造费用还要选择一定的标准分配计入各作业中心,在一定程度上影响了作业成本法的准确性。
问题2：B分部的车辆折旧、油料费和路桥费等都明显高于A分部，是因为B区营运车辆多于A区，其营业网点分布较为分散，因此车均装载率相对A区较低，票均车辆成本相对A区较高，且由于B区网点分散，需要安排更多的收派员，且每一收派人员所负责的区域更大，单票收派所需时间更长，导致B区人均收派效能低于A区，每票快件要负担更高的
人工成本。因此需要考虑如何减少车辆和人工成本。
解决方案：车辆折旧、油料费和路桥费都属于主营业务成本，可在营业地点划分区域设置配送中心，将分散的营业网点集中，货物先到达配送中心然后直接分发，减少营业网点，同时设计合理的配送路线，去除重复迂回线路，提高车均装载率，降低车辆，从而降低运输成本。营业网点的减少自然收派员数量减少，可在配送中心设置电子网络系统，全程跟踪关注货物的配送情况，一定程度上降低配送人员的工作量，缩短单票收派所需时间，降低人工成本。 解决问题的困难性：有些营业网点过于分散，且数量较少，设置配送中心的成本高于营业网点，需要具体分析。设置电子网络系统也要耗费一定的成本，同时需要培训收派员。
问题3：产品价格、目标利润和产品成本之间存在着必然联系。用于定价的产品成本是过去若干经营年度内形成的历史数据，随着时间的推移将不断发生变化，而产品价格则需要在未来一定时期内维持其稳定性。因此需要考虑产品成本的变动和价格稳定性之间的协调。 解决方案：构建一个具有可操作性的产品定价模型，集团对分部的业绩考核主要以收件收入为基础。如果各分部的收派比均为1，则各分部的跨区域件收件收入与承担的其他分部的跨区域件派件成本是基本对应的。
解决问题的困难性：事实上，这种情形几乎并不存在，“苦乐不均”成为一种必然。反对者认为，制定一整套摊配系数可能是繁琐而没有意义的，也缺少一致的摊配标准。
案例12 SF的预算管理怎样才能实现精细化?
问题1: 全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。SF该采取什么样的预算管理方案？
解决方案：1、完善公司预算体系。依据现有的顺丰预算体系，支持并完善从母公司到各子公司,单位的预算编制过程及预算审批过程；将审批后的预算数据下达到各预算责任单位,以支持预算的执行控制。2、规范预算管理机制。规范预算目标下达的流程，规范各级预算编制,汇总,审批,批复,调整的流程，建立统一的预算项目控制机制,实现分类,分业务类型的预算执行的统一控制，建立统一的预算执行预警机制,通过预算预警报告预报预算执行的异常情况。3、建立预算分析系统。从相关系统中获取各级预算的相关执行数据，支持预算的分析过程并辅助形成分析报告，支持预算分析报告的汇总,审批,存档和查询，支持依据预算分析报告,进行预算调整方案的汇总,审批,查询。4、建立预算考评体系。依据预算考评原则,考评制度细则及考评结果,建立预算考核评价指标体系，支持各级考评过程及结果的上报汇总。
解决问题的困难性：实行严格预算管理额前提是企业的财务管理非常规范，企业的财务上的信息必须都是客观全面。由于一些原因这不是很容易做到的，如果财务处理不够规范，要进行财务分析，需要财务人员投入大量的精力进行一些细节的分析调整。增加工作难度。 问题2：C分部本年收入860万元，预算达成率96%，未达成本年收入预算目标；同比增长
5.6%，未达到10%的年度收入预算增长目标。虽然收件量达成率接近预算，但因航空件的预算达成率较差，且航空件价格高于陆运件，所以拉低了收入额。因此如何增加航空方面的收入问题成为提高总收入的关键。
解决方案：增加航空收件量，适时降低航空运输价格，鼓励航空运输，同时扩大陆运件运输量，拉动航空件收入，使得总收入得到提高。再者进行自上而下，自下而上的具体分析讨论，合理制定航空方面预算。
解决问题的困难性：航空运输成本费用原本就较高，降低价格有可能会导致收入低于费用支出，使得航空运输方面的收入量更低，从而更加拉低总收入。
问题3：C分部本年成本费用831万元，预算达成率97.61%，虽未超出预算，但从收入达成情况分析，成本费用率超出预算1.6%。其中空运中专机运费超出预算10.6%，同时由于增加两条支线，使车辆成本增加，并且油价上涨，使车辆成本也相应比预算增加7.89%。因此要考虑如何解决成本超出预算。
解决方案：适时提高专机运输价格，用提高收入弥补支出。同时设置专门机构进行合理规划陆运线路，避免出现重复迂回线路，节约车辆的耗油度，从而降低成本支出。
解决问题的困难性：提高运输价格可能会导致收件量的减少，使总收入依然不高，同时专门设置机构规划路线需要耗费一定的成本。
问题4：尽管C分部大部分收入和成本项目的预算达成率都比较高，而利润的预算达成率却非常低，相比之下，D分部的整体预算达成水平极高。
解决方案：C分部属于高速成长型分部，预算管理领导小组应关注高速成长型分部在实施预算管理时面临的各种问题，并提出相应的对策。财务部在分析报告中总结指出，SF（集团）预算管理的下一步目标，是逐步实现预算指标体系和与之对应的绩效考核标准的精细化。 解决问题的困难性：C分部作为一个高速成长的业务区域，以业务相当稳定的D分部作为参照是不恰当的。
案例13 做“低碳”的追随者 制定引领行业的行动方案 问题1：目前国家已经明确提出要大力抓好节能降耗、保护环境，对于SF来说，“低碳”的标杆显然越来越具体了，是等待触杆，还是轻松跨越？
解决方案：低碳在未来将成为中国经济发展的新动力和引擎。实施低碳战略，有利于发展环境节约型社会，顺应时代的发展。顺丰实施低碳战略虽然会增加一定的成本，如信息化系统的建立、仓储系统和运输系统的改进。但是从长远看会给企业带来长足的利益。面对低碳的国家规定，SF企业发展办公室战略研究中心的几位年轻参谋在总部召开了低碳战略启动工作会，对碳税的背景及对SF 未来的影响进行讨论。首先了解国家对低碳的要求和规划，之后结合自身企业的具体情况积极响应。可以模仿TNT，联邦等大型公司的做法，和环境保护协会等合作，制定一些措施响应环保。
解决问题的困难性：根据SF公司具体状况，因为是速递公司，在运输方面难免会有影响环保的行为，就算和环保协会合作也只能解决部分污染问题，还需要进行具体规划措施，尽量达到全面低碳。
问题2：制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓，SF的这个追随“低碳”的行动方案究竟应该包含哪几个层面，尤其是从哪里开始呢？
解决方案：答：1、得树立企业的低碳速递理念。在公司内部加强低碳理念的宣传，对员工进行培训，加强对司机的管理，因为司机的驾驶行为和习惯、专业驾驶工具的使用直接影响油耗和排放。公司必须制定统一的专业职员公司标准，使之与低碳作业相符合。同时企业必须积极参加社会公益活动，注重公共关系，突出企业自身品牌和低碳管理的理念。
2、建立电子货运计划。客户的订单、填单、交单等项目，可以通过网络自助下单，网上付款，进行无纸化办公方式，从而减少纸资源的使用，节约成本，保护环境。而且可以简化快递业务操作流程，缩短单位快件消耗的时间，提高企业效率。
3、包装是快递的一个重要环节。现有的包装大都是塑料包装，这种包装既造成许多浪费，又对环境造成极大的污染。顺丰速递应该采用低碳化包装。实行简易包装、安全包装、绿色包装，使用可循环的绿色材料。同时，在包装过程中要做到包装模数化、包装集装化。对于使用过的包装，可以与用户协议进行回收，提高使用次数，循环使用。
4、运输是快递的核心，但是也是对环境造成最大污染的来源。顺丰公司应该提倡低碳运输。
对运输资源进行优化利用，运用先进技术对运输路线进行合理规划，避免空驶、重复或多次运输，提高单次运输的运载率。有效运用各种运输工具，把火车、汽车、船舶、飞机等运输方式有机结合。在不影响运输效率的情况下多采用低排量的运输工具，如电瓶车、自行车等。积极使用共同配送，设计合理的配送路线，进行共同配送，既提高了资源利用率，也能提高快递效率，同时也能降低对环境的影响。
5、另外对于仓储环节，仓库选址要合理，尽量远离闹市区，仓储布局要合理，实现仓储面积利用的最大化，降低仓储成本，同时也可以节约运输成本。对于废弃的资源，可以实现资源的回收利用，一方面提高废弃资源的利用率，另一方面为企业节约成本，建立资源节约型企业。
其中最重要的应该从运输方面进行改革。
解决问题的困难性：实施低碳方案并不是一朝一夕的事，从研究国家规定到具体讨论方案再到与相关机构合作势必要花费很多时间，而且低碳的其实不只是一个方案，而是一个理念一种思想，这种理想思想的形成需要一定的时间。再者，因为是速递公司，在运输方面难免会有影响环保的行为，就算和环保协会合作也只能解决部分污染问题。
案例14 信息流领先实物流——永不停息的奔跑
问题1：SF信息系统体系的本身是不断演进发展的，目前还存在着诸多要待完善、待改进之处，其中可扩展性较差，表现在：通常对系统一个普通的需求或一个业务功能的变更会引起数个信息系统或某些信息系统较大范围的修改。因此需要考虑系统的扩展性问题。
解决方案：信息系统本身是需要不断完善的，出现问题在所难免。对于扩展性差，需要SF速运在信息系统构建时提高前瞻性，从全局考虑架构设计，同时因为SF速运业务的高速发展给信息系统建设周期提出了近似苛的要求，这样就需要提高建设效率，缩短系统建设周期。 解决问题的困难性：因为SF公司的信息系统是与IBM合作研发建成，提高建设效率缩短周期，就需要两公司合同协作完成，势必会耽误一些时间。
问题2：SF有几十个功能不同的系统在同时运行，某一系统产生的数据可能是另一系统所需要的，而当该数据需要流向另一系统时，往往需要开发复杂的接口。这样对系统建设容易造成信息孤岛，对开发维护这些系统同事都造成了视觉上的孤岛，系统间的协同性自然就比较差。随着业务不断拓展和数据量的递增，需要有更宽阔的广度和融合度来满足企业运营的协同发展。因此如何建立统一的信息平台，消除信息壁垒成为关键。
解决方案：在于IBM合作的基础上加强本企业的自主研发团队，组成了战略规划联合小组，根据企业自身状况设置信息系统，将分散的各系统整合，以静态系统向动态系统转变，将EMAP系统与RMS系统做为试点模型，提出了融合系统平台后的架构发展思路。
解决问题的困难性：系统自主研发整合自然要设立专门的研发公职小组，增加人力和财力，并且在系统不完全成熟的情况下整合，会引起更多实施中的具体问题需要再设立预警规则。 问题3：总部信息系统的统一管控是保持SF运营一致性和派件时效的重要手段。但对各地分部而言，也确实有根据当地实际情况所应对而生的个性化管理需求存在。那么如何应对处理跨地区、跨部门的多样化需求，打造通用数据交换接口，构建统一的柔性信息系统信息系统综合管控与服务中心需要关注的问题。
解决方案：不同分地区会存在不同的具体情况，可允许不同分地区在使用总部信息系统的同时根据自身状况有所差异，但总体系统与总部保持一致。
解决问题的困难性：因为的总部的信息系统是SF与IBM合作设立，虽有自主部分研发，也是花费很多精力，对于各分部就要花费更多的人力物力财力才可能在更改总部系统的同时再与总系统保持一致。
问题4：像许多企业的IT部门一样，SF的信息系统综合管控与服务中心也存在“被业务部门推着走”这样的情况。那么如何可以做到超前预测业务发展趋势，即时随着业务部门的需求变化和数据量的增长而改变系统结构，成为企业需要重视的问题。
解决方案：将EMAP与RMS系统相结合使用。EMAP系统将实时数据同步传输至RMS系统，RMS根据预警规则与对策对数据进行实时分析，进行即时的监控和预警，并提供问题分析和优化配置方案。通过较为成熟的运营模型对实时数据进行分析，对不同的结果对应配置不同的优化规则，可以即时设置实时期望，并对不利信息做到即时预警
解决问题的困难性：将两个系统结合使用必然要设立专门的研究小组，进行具体研究可实施性，需要耗费许多人力物力和时间，并且在实施过程中出现的问题还需要具体解决。
顺丰快递案例分析报告
组员
摘要
顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡业务。 长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。 顺丰积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。
总案例分析报告 ............................................................................................... 3
案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变 ................................................................. 6
案例2 调整干线网络，打通任督二脉 .......................................................... 9
案例3 理想与现实的差距 ........................................................................... 10
案例4 高效网点运作 统领高新科技园 ...................................................... 11
案例5 航空网络规划及其配套资源利用最大化 ......................................... 12
案例6 快件操作流程的优化设计 ............................................................... 12
案例7 采购中心的年终总结会 ................................................................... 13
案例8 小熊在SF公司的幸福生活 ............................................................. 14
案例9 大客户营销：任重道远 ..................................................................... 14
案例10 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？ .............................................. 15
案例11 有待进一步挖掘的“利润源泉” ...................................................... 16
案例12 SF的预算管理怎样才能实现精细化? ........................................... 17
案例13 做“低碳”的追随者 制定引领行业的行动方案 ............................. 18
案例14 信息流领先实物流——永不停息的奔跑 ....................................... 19
总案例分析报告
重点问题
1、人力资源的的合理优化问题?
2、2010年1月22日，全国各地DDS全面停业。DDS在业界素有“低价杀手”之称，它的倒闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。DDS为什么会失败？他当初该怎样做就可以避免发生倒闭？
3、DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办？SF公司作为总部同在深圳的大型快递企业，是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任？SF应该怎么做？
4、全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。SF该采取什么样的预算管理方案？
5、成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。SF在进行成本管理时，应该采取什么样的方法？
6、目前国家已经明确提出要大力抓好节能降耗、保护环境，对于SF来说，“低碳”的标杆显然越来越具体了，是等待触杆，还是轻松跨越？
7、如何建立强大的内部凝聚力？
8、如何解决需求的预计存在的局限性？
9、如何规划分拨中心？
10、对调整干线网络，打通任督二脉的理解。
11、制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓，SF的这个追随“低碳”的行动方案究竟应该包含哪几个层面，尤其是从哪里开始呢？
重点问题分析总结
人员是一个企业的根本，业务的正常运营全依赖于人员的操作，员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。同时，招聘，培训一个新员工，都要付出相应的成本，招聘，培训。离职，再招聘。再培训。如此往复，肯定也导致了无效成本的增加，留住老员工，即留住了人力资源，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本，SF在人员管理做的不够，建设完善规划人力资源管理体系。
DDS十年前的同城运作模式符合当时深圳实际，取得了一点成效，但是由此郜伟就简单的想推广到全国迅速占领全国市场。这种做法太急功近利，深圳的成功不代表全国各地区都能成功，每个地区都有自身的实际情况，对待不同的地区应该采取适合当地的快递模式。同时一味的低价虽然能够占领市场，但从长远看不利于企业的长期发展，会导致服务质量下降，企业亏损，员工积极性下降等恶果。规模策略能提高企业效益，但不能作为企业发展的核心。DDS在深圳取得成功后，应该稳扎稳打，一步一个脚印向其他地区扩张，结合当地实际保证服务质量，适当的采取低价策略，逐步向全国扩张。2、高层的错误决策是DDS倒闭的根本原因，而直接原因却是盲目扩张带来的用人不当。在资金链出现问题时，郜伟想到代收货款业务，即由快递公司业务员帮客户送货到指定地点，再由业务员帮忙收取货款返还给客户，并收取一定金额的手续费。这种拆东墙补西墙方法，使代收款在短短数月间出现上千万的资金缺口。迅速的扩张使DDS员工达到12000人并有迅速上涨趋势，其中很多员工业务员未经必要的培训就迅速投身市场，缺乏相关的专业知识，服务质量参差不齐，公司指定的各种优惠员工的政策被业务员利用，改单、不交款成风。当公司出现问题时马上出现树倒猢狲散的情况。迅速的夸张必然会带来员工的迅速增加，但是员工的素质不管是专业素质还是职业道德素质都是很重要的，引进员工的同时不止要注意量，更重要的是要注意质，因为员工是企业的做基层，只有基础打好了，企业才能稳步发展，即使有时企业策略有错误，只要有坚实
的员工基础，企业还是有扭转局面改正错误的机会。但解来起来还是存在一定的难度，快速扩张给当权者带来的利益蒙蔽了他们的双眼，企业中缺少能站出来提出反对方案的管理者，企业决策不民主。
作为国内有一定影响力的大型快递公司，顺丰快递在DDS倒闭后应该像EMS、圆通、申通等快递公司一样分担DDS公司留下的快件，这样能够缓解DDS倒闭带来的恶劣的社会影响，维护消费者的利益，维持社会稳定。同时还能提升企业的形象，给企业打了很好的软性广告。 其次在接收DDS遗留业务的可操作性上，DDS留下的全国业务票数约为10票，顺丰可以根据自己的实际，有选择性的接收部分业务。接收这些业务后会给顺丰员工带来一定的压力，顺丰在自己消化这些订单的同时可以有吸收部分DDS原来的有能力的员工，这样既解决了订单压力的问题，又解决了DDS倒闭后员工去留的问题，同时可以给顺丰带来新鲜的血液，促进企业员工的良性竞争；顺丰接收DDS遗留的订单，可以拓宽企业的发展道路。顺丰一直致力于中高端的客户，反响良好，但是在如今竞争激烈的快递行业中，客户群体的的扩大能提升企业的竞争力，占领有利的市场份额。顺丰定位为高端客户提供快速的寄递服务，网点全部自营，绝大多数通过航空运输。接收后顺丰可以发展以汽运为主的中低端客户，拓展客户范围，开辟另外一条利益渠道。对部分人力、物力进行资源整合，开发新的部门，扩展企业规模，提高企业效益；在代收款业务这一块，代收货款业务是市场中的一块大蛋糕，一些原来没有做代收货款业务的快递公司，都有意在今年开展这项业务。顺丰可以先完成DDS遗留下的代收款，当然这些代收款是免费的，给客户提供高质量的快递服务，给客户留下良好的印象。在完成DDS遗留任务后，顺丰可以试着对代收货款业务进行收费，收费标准可以和EMS一样，在3%左右。但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。但是接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。
我认为SF应该采取以下预算管理方案： 1、完善公司预算体系。依据现有的顺丰预算体系，支持并完善从母公司到各子公司,单位的预算编制过程及预算审批过程；将审批后的预算数据下达到各预算责任单位,以支持预算的执行控制。2、规范预算管理机制。规范预算目标下达的流程，规范各级预算编制,汇总,审批,批复,调整的流程，建立统一的预算项目控制机制,实现分类,分业务类型的预算执行的统一控制，建立统一的预算执行预警机制,通过预算预警报告预报预算执行的异常情况。3、建立预算分析系统。从相关系统中获取各级预算的相关执行数据，支持预算的分析过程并辅助形成分析报告，支持预算分析报告的汇总,审批,存档和查询，支持依据预算分析报告,进行预算调整方案的汇总,审批,查询。4、建立预算考评体系。依据预算考评原则,考评制度细则及考评结果,建立预算考核评价指标体系，支持各级考评过程及结果的上报汇总。
顺丰应该采取作业成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。他通过对作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确的信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本方法首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。他以更加精确的成本分解代替了传统的成本分配方法。作业成本管理方法适合多种产品、小批量的生产方式，按资源、作业、最终产品归集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都计入成品成本。分配间接费用应与产生这种费用的原因联系，产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本发生。其分配的基础是成本动因。但是增加了成本计算的工作量,加大了核算成本。作业中心的划分有一定难度,与成本动因无直接相关的制造费用还要选择一定的标准分配计入各
作业中心,在一定程度上影响了作业成本法的准确性。
低碳在未来将成为中国经济发展的新动力和引擎。实施低碳战略，有利于发展环境节约型社会，顺应时代的发展。顺丰实施低碳战略虽然会增加一定的成本，如信息化系统的建立、仓储系统和运输系统的改进。但是从长远看会给企业带来长足的利益。面对低碳的国家规定，SF企业发展办公室战略研究中心的几位年轻参谋在总部召开了低碳战略启动工作会，对碳税的背景及对SF 未来的影响进行讨论。首先了解国家对低碳的要求和规划，之后结合自身企业的具体情况积极响应。可以模仿TNT，联邦等大型公司的做法，和环境保护协会等合作，制定一些措施响应环保。但是根据SF公司具体状况，因为是速递公司，在运输方面难免会有影响环保的行为，就算和环保协会合作也只能解决部分污染问题，还需要进行具体规划措施，尽量达到全面低碳。
企业内部凝聚力的强弱往往对企业的成功发展起至关重要的作用，员工与员工之间，上级与下级之间如果能建立良好的关系将会对企业的发展起到推动作用。首先，企业可以多组织一些员工活动，增加员工之间的交流，增进他们互相间的了解；其次，上级与下级之间应该多进行交流，上级要多关心下属的工作生活问题，在员工面前不能作威作福，要以身作则，使他们感觉到自己的上司是个有能力，有人格的好上司，多对员工进行鼓励。最后我想说的是，人与人之间的交流应该基于平等的基础上进行，不管是上级还是下属，都应该尊重对方。我相信这样一定会提高企业内部的凝聚力。
采用集中采购后调拨的采购模式为：通过价格、服务等对比，选择一家优势厂商代理商，提前一次性采购1000台巴枪，每月按我公司实际需求量交货到指定地点；如实际需求少于订购量，我公司与供应商约定可取消多余部分的50%，如多余300台，我司即可取消300台*50%=150台，取消订单提前2个星期知会供应商；签订合同后，供应商必须每周向我公司汇总库存情况。新采购模式通过集中批量商谈价格，签订批量采购合同，要求供应商按需求送货，从而合理计算可退货比例，在避免供货不及时的同时，可有效满足需求，并且通过供应商之间的竞争，有效地节约成本，提升服务质量。然而新采购模式对集中采购的数据需要科学根据作为依据，否则容易预计数量少，短货；或是预计数量太多，库存积压。我公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享。”
分拨中心是配送中心的重要组成部分。分拨中心是专门从事分拨活动的经济组织，换个角度来说，它是集加工，理货，送货等多种职能于一体的物流据点，分拨中心是一种特殊的配送中心。SF存在的问题是，分拨中心内部流程不够科学完善，需进行流程的优化。人工分拣问题突出，如效率不高，易疲劳，差错率高，易漏拣，信息滞后，手工输入信息，具有明显的滞后性。
干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。
首先，树立科学的合理的运输理念，坚持“速度与质量兼顾”的理念。其次，合理规划运输路线，设计配送线路，车辆调度与配载计划，运用计算机技术，图论，运筹，统计，GIS等方面的技术，选出一个最佳的配送方案，包括配送路线，使用车辆，装载的货品等内容。规划配送路线有两种模式，一种是根据配送任务确定配送路线，一种是固定线路加调整的模式。根据配送任务确定配送路线的方法从理论上来说是最优的解决方案，因为系统根绝每天需要配送的货物地点，数量来决定配送行车的路线，装车的计划以及先后顺序等等，但是系统需
要运行的时间比较长。
在配送中心的客户中，根据客户的分布，道路的交通状况，配送中心的本身位置等因素，先制定出一条或者几条固定路线，配送时按照不在同一线路的客户，其货物不能组成一辆车的原则，将货物分组。线路的划分采用的方法主要有：集中的原则，线路最少的原则，与线路最短的原则。
制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓我觉得应该从以下几方面开始行动：
1、得树立企业的低碳速递理念。在公司内部加强低碳理念的宣传，对员工进行培训，加强对司机的管理，因为司机的驾驶行为和习惯、专业驾驶工具的使用直接影响油耗和排放。公司必须制定统一的专业职员公司标准，使之与低碳作业相符合。同时企业必须积极参加社会公益活动，注重公共关系，突出企业自身品牌和低碳管理的理念。
2、建立电子货运计划。客户的订单、填单、交单等项目，可以通过网络自助下单，网上付款，进行无纸化办公方式，从而减少纸资源的使用，节约成本，保护环境。而且可以简化快递业务操作流程，缩短单位快件消耗的时间，提高企业效率。
3、包装是快递的一个重要环节。现有的包装大都是塑料包装，这种包装既造成许多浪费，又对环境造成极大的污染。顺丰速递应该采用低碳化包装。实行简易包装、安全包装、绿色包装，使用可循环的绿色材料。同时，在包装过程中要做到包装模数化、包装集装化。对于使用过的包装，可以与用户协议进行回收，提高使用次数，循环使用。
4、运输是快递的核心，但是也是对环境造成最大污染的来源。顺丰公司应该提倡低碳运输。对运输资源进行优化利用，运用先进技术对运输路线进行合理规划，避免空驶、重复或多次运输，提高单次运输的运载率。有效运用各种运输工具，把火车、汽车、船舶、飞机等运输方式有机结合。在不影响运输效率的情况下多采用低排量的运输工具，如电瓶车、自行车等。积极使用共同配送，设计合理的配送路线，进行共同配送，既提高了资源利用率，也能提高快递效率，同时也能降低对环境的影响。
5、另外对于仓储环节，仓库选址要合理，尽量远离闹市区，仓储布局要合理，实现仓储面积利用的最大化，降低仓储成本，同时也可以节约运输成本。对于废弃的资源，可以实现资源的回收利用，一方面提高废弃资源的利用率，另一方面为企业节约成本，建立资源节约型企业。
其中最重要的应该从运输方面进行改革。
案例分析
案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变
顺丰合肥呼叫中心面临的问题：
（1）呼叫中心建设。
(2) 呼叫中心的增值服务项目设计与可行性分析。
（3）人力资源合理优化。
.1）关于呼叫中心建设的方案：针对中大型呼叫中心项目的建设需求：支持大话务量呼叫、平台灵活可靠性，可根据业务进行灵活定制等特点，simperfect推荐采用basicCall呼叫中心中间件来构建中大型的呼叫中心项目，可根据项目需求灵活选择硬件交换机、IVR和录音的组网方案。baiscCall提供呼叫中心平台各种基础功能，包括CTI、ACD、IVR、录音、统计、运营管理等模块，丰富了运营辅助功能，简化了维护工作。
系统设备组成说明：
CTI交换机：作为全网的语音呼叫接入控制设备，提供全网呼叫处理和信令
接续，共同完成系统话务的接续、控制等；并提供相应的线路与PSTN、IVR服务器和座席连接。BasicCall支持avaya、阿尔卡特等主流交换机。
CTI/ACD服务器：是呼叫中心平台的核心，不仅通过CTI Link控制交换机话
路接续，而且还兼顾系统其他设备的管理监控等功能。
IVR/IFR服务器：实现系统的语音引导和自动信息服务等功能，为客户提供自
动语音导航、自动语音查询、按键选择等功能。同时实现智能传真的接收发送功能。 数据库服务器：负责业务数据、系统数据（包括话单、历史记录等）、座席资
料、座席操作信息、客户操作信息的存储与管理。业务少时可与CTI服务器共用一台机器。
2） 呼叫中心，一个和人民群众生活息息相关的运营中心，信息化社会的今天，信息
的更新和完善的服务已经成为每个人都关注的“增值服务”。呼叫中心，发展才是硬道理。 过去，中国的呼叫中心，起始于电信运营商的服务中心，拨入式的主要业务模式、话务员简单和机械的操作、单调但嘈杂的工作环境，初创的呼叫中心，仅仅是为一些运营商的服务提供解决问题的渠道。如今，随着中国经济的腾飞，呼叫中心产业已被打造成客户关怀和服务中的核心产业，传统呼叫中心的功能也随着客户管理理念的发展而上升到新的境界： 查询功能、咨询功能、业务办理、电话营
销。不难看出，呼叫中心的职能已经被更多地应用于客户关怀和服务，从亚太呼叫中心的发展历程，我们能很清晰地看到，“服务”对于呼叫中心建设的影响正在扩散不难看出，呼叫中心的职能已经被更多地应用于客户关怀和服务，从亚太呼叫中心的发展历程，我们能很清晰地看到，“服务”对于呼叫中心建设的影响正在扩散：
呼叫中心绩效管理：成熟的呼叫中心运营管理体系，对企业自身而言：1）带动企业自身服务管理水平的提高2）提升企业客户服务的水平3）提升企业形象4）降低运营成本5）提高运营效率6）提高员工忠诚度7）为企业制定战略提出第一手的数据支持
对企业的社会责任而言：1）带动企业周边经济发展2）提供就业岗位3）提供完善的服务窗口4）建立社会对企业的信心度。
各大呼叫中心设备商也意识到运营管理对呼叫中心应用的重要性和建设性，对服务水平提升的决定性，在研发技术的同时，投入了大量的资金和财力随着国民经济的发展，第三产业是大势所趋，服务是企业生存和发展的软性必要条件，优化运营管理水平，无疑是产出最佳服务的奠基石。
3）人力资源资源合理优化。人员是一个企业的根本，业务的正常运营全依赖于人员的操作，员工的频繁流动自然会导致营运的不稳定。同时，招聘，培训一个新员工，都要付出相应的成本，招聘，培训。离职，再招聘。再培训。如此往复，肯定也导致了无效成本的增加，留住老员工，即留住了人力资源，可以减少频繁招聘新的员工，降低成本，SF在人员管理做的不够，建设完善规划人力资源管理体系。
案例2 调整干线网络，打通任督二脉
干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。
首先，树立科学的合理的运输理念，坚持“速度与质量兼顾”的理念。其次，合理规划运输路线，设计配送线路，车辆调度与配载计划，运用计算机技术，图论，运筹，统计，GIS等方面的技术，选出一个最佳的配送方案，包括配送路线，使用车辆，装载的货品等内容。规划配送路线有两种模式，一种是根据配送任务确定配送路线，一种是固定线路加调整的模式。根据配送任务确定配送路线的方法从理论上来说是最优的解决方案，因为系统根绝每天需要配送的货物地点，数量来决定配送行车的路线，装车的计划以及先后顺序等等，但是系统需要运行的时间比较长。
在配送中心的客户中，根据客户的分布，道路的交通状况，配送中心的本身位置等因素，先制定出一条或者几条固定路线，配送时按照不在同一线路的客户，其货物不能组成一辆车的原则，将货物分组。线路的划分采用的方法主要有：集中的原则，线路最少的原则，与线路最短的原则。
案例3 理想与现实的差距
如何规划分拨中心？
分拨中心是配送中心的重要组成部分。分拨中心是专门从事分拨活动的经济组织，换个角度来说，它是集加工，理货，送货等多种职能于一体的物流据点，分拨中心是一种特殊的配送中心。SF存在的问题是，分拨中心内部流程不够科学完善，需进行流程的优化。人工分拣问题突出，如效率不高，易疲劳，差错率高，易漏拣，信息滞后，手工输入信息，具有明显的滞后性。
传统的作业流程如图：
优化后的分拨中心作业流程
（1）进入分拨中心之前阶段优化
（2）进入分拣大厅阶段优化
（3）分拣完毕后，再进行一次扫描，将收件人员具体地址和快件速运的具体路线进行匹配，避免较高的出错率，这时每个路段的投递件数，装发的运输工具和发运的路向就已经确定了。
优化后的流程：
案例4 高效网点运作 统领高新科技园 物流网络优化是优化供应链中各网络节点和各种物流路径的过程。供应链围绕核心企业，对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，在此过程中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式即供应链。供应链的发展大至经历了三个阶段：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向或反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理和现代物流正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。以前的竞争是企业与企业之间的竞争，以后的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。物流网络优化设计的目标就是在维持或优化客户服务水平的前提下。尽可能的降低运营成本。既对现有的供应链模式建模，同时建立规划未来的供应链模型，并对每种情景的网络运营成本进行评估，网络优化是用于衡量部分或全部的供应链物流网络的战略研究。
随着我国经济发展水平的不断提高，物流业的发展越来越受到人们的重视，物流企业间的竞争也愈发激烈，企业必须提高自挣的竞争力，从内部管理入手，降低运营成本，合理优化人力资源配置，开展合理运输，节能降耗。降低SF公司的运营成本，具体通过采购优化设计，人力资源优化设计，运输优化设计来实现。在“节流”的基础上SF公司也要注重“开源”，不断提高企业的综合竞争力。
案例5 航空网络规划及其配套资源利用最大化
物流航空网络规划首先要从客户的需求开始，对于服务提供的目的，到历史数据的分析，了解及验证需求的明确性，以及各种相关因素的收集分析，以便做正确的规划。
网点的的确定要考虑的固定成本有:土地，库房，设备等，变动成本有：人员，运输，租金，营运费用等。损益平衡点取决与营业规模的大小，即足够的营业规模是获利的关键。正如案例中所说的航线的覆盖面小，部分航段的装载率过低，往返流向上货量极不均衡，在现有的飞行模式下无法继续投入全货机资源，但单流向上的货量大，不投入全机资源已经无法满足业务发展的需要。这都是sf公司所急于解决的问题，业务量不仅影响着sf的盈与亏，同时还影响中网点大小的设计，物流作业量的波动影响着网点的使用效率。
在快递业务中由于快递时效性的限制，每个网点都有其最大的服务半径。例如在深圳对客户承诺1小时内上门取件，其网点设置的最大服务半径以7公里为服务上线，位于城市中心的最大服务半径较小，而位于城郊网点的服务半径相对较大，则需要使用重心法来选择定址。 其他干线运输资源则是全货机航空网络设计的重要补充与完善。在一定条件下，高速铁路和高速公路的速度与效率已经不亚于航空，所以在具体情况下还有进行权衡与筛选。
实践是检验规划的最好方式，所有的快递产品需要生产出来后才知道品质的好坏。对于整个快件的生命状况出现的断层，即某一环节出现异常情况的处理，sf公司应该拟定应急预案，例如美国联邦快递公司，每次飞行都拟定了应急预案，因此不会受到任何突发状况的影响，譬如2001年美国911事件后全国范围内实现禁空令，但是联邦快递却在12小时内，租用800量卡车继续开展快递业务，结果大部分货物交货时间仅比规定晚一天，赢得了广大用户的满意与信任，化危机为机遇，取得了良好的口碑。
案例6 快件操作流程的优化设计
对案例6的一些看法：
sf公司的流程设计，是根据sf公司目前的技术状况及技术状况及运营条件确定的，公司目前的流程缺点在于分拣方式的滞后，现在仍采用人工分拣方式，自动化程度较低，而随着中国物流快递行业的迅猛发展，快件数量的不断加大，各配送中心的分拣任务将十分艰巨，分拣作业以成为一项重要的工作环节，随着分拣量的增加，分送点的增多，配货相应时间的缩短，服务质量的提高，人工分拣方式，将无法满足大规模快件数量的需要，所以sf公司的分拣系统的升级与改造，势在必行。即由人工分拣，半自动分拣过渡到自动分拣系统。 自动分拣系统具有很高的分拣效率，通常每小时可分拣物品6000-12000件。它是先进配送中心所必需的设施条件之一。
自动分拣系统的作业流程应该如下：物流中心每天接收成百上千家供应商或货主通过各种运输工具送来的成千上万种商品，在最短的时间内将这些商品卸下并按商品品种、货主、储位或发送地点进行快速准确的分类，将这些商品运送到指定地点（如指定的货架、加工区域、出货站台等），同时，当供应商或货主通知物流中心按配送指示发货时，自动分拣系统在最短的时间内从庞大的高层货存架储存系统中准确找到要出库的商品所在位置，并按所需数量出库，将从不同储位上取出的不同数量的商品按配送地点的不同运送到不同的理货区域或配送站台集中，以便装车配送。
自动分拣机是自动分拣系统的一个主要设备。它本身需要建设短则40-50米，长则150-200米的机械传输线，还有配套的机电一体化控制系统、计算机网络及通信系统等，这一系统不仅占地面积大，（动辄20000平方米以上），而且还要建3-4层楼高
的立体仓库和各种自动化的搬运设施（如叉车）与之相匹配，这项巨额的先期投入通常需要花10-20年才能收回。
自动分拣系统的适用条件是：1.一次性投入巨大。对于sf公司而言这可能是一笔巨大的投资，对sf公司的融资能力提出极大的挑战，这点可效法美国联邦快递公司引进风险投资的办法。2.对包装要求高。这对sf公司而言应该不是什么问题。
自动分拣系统构建完成后，能连续、大批量地分拣货物，把分拣误差率下降到极低的水平，使分拣作业基本实现无人化，这些将大大提高快件处理的效率，实现企业的跨越式发展。
案例7 采购中心的年终总结会
问题1：如何解决采购中心人员不足，工作量很大，因此有的采购物品缺乏专业技术人员进行质检，只能由供应商报技术参数，写入合同，作为供应商选择参考的问题？
分析解决：采用了驻厂QC方案：第一步确定需实施驻厂QC方案的物资；第二步重新修改框架合同条款，增加驻厂QC人员相关条款；第三步有计划地约谈各供应商，谈定方案及确定人员；第四步签订年度框架合同；第五步对驻厂QC人员进行管理及考核；第六步对质量问题进行改进和回顾，但在各不同的阶段我们还是遇到了不同的问题。
问题2：如何解决在操作过程中，对于文件封、胶袋和编织袋的采购，由于现在客户需求的差异性，有时我们提供的文件封、胶袋和编织袋不能满足客户的需求这一问题？
分析解决：可以要求供应商对我们这部分的需求进行特殊对待。一旦我们有特殊需求，我们的供应商就能快速响应我们的需求。这样一来，供应商就真正成为了我们的设计部和工厂，从而提高我们的客户满意度。
问题3：如何完善我们对驻厂QC人员的管理及绩效考核?
分析解决：目前主要考核的指标值有：驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性；每月出厂检验报告提交的及时性；出厂报告与我司实际收货验收的吻合情况。针对这几个指标值，企业要可以根据驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性、每月出厂检验报告提交的及时性、出厂报告与我司实际收货验收的吻合情况来建立奖惩机制，有奖有罚，这样可以提高员工的工作积极性，从而也就完善了对驻厂QC人员的管理及绩效考核。
问题4：我公司需求部门对需求的预计存在哪些局限性？
分析解决：地区申购部门只能根据当月的业务数据和人员情况大概预计到下一个月的需求情况，无法对未来的更长时间需求做出客观判断，如果提前采购、备货又会给公司和供应商带来风险。
问题5：如何解决需求的预计存在的局限性？
分析解决：采用集中采购后调拨的采购模式为：通过价格、服务等对比，选择一家优势厂商代理商，提前一次性采购1000台巴枪，每月按我公司实际需求量交货到指定地点；如实际需求少于订购量，我公司与供应商约定可取消多余部分的50%，如多余300台，我司即可取消300台*50%=150台，取消订单提前2个星期知会供应商；签订合同后，供应商必须每周向我公司汇总库存情况。新采购模式通过集中批量商谈价格，签订批量采购合同，要求供应商按需求送货，从而合理计算可退货比例，在避免供货不及时的同时，可有效满足需求，并且通过供应商之间的竞争，有效地节约成本，提升服务质量。然而新采购模式对集中采购的数据需要科学根据作为依据，否则容易预计数量少，短货；或是预计数量太多，库存积压。我公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享。”
案例8 小熊在SF公司的幸福生活
问题1：由于客户的发件量和派件量大增，出现了人手不够的情况，但小张为了自己的收入不愿再加人，最终由于忙不过来导致在工作中不断出现错误，受到了很多客户投诉，在分部综合排名里也排在了最后一名。
分析解决：公司决定增派2名新的收派员加入他们的区域，公司的区域划分管理办法规定：如果负责的区域绩效考核中连续两次排名最后，就必须要亮起黄灯，可能招致划分区域或者调整区域的惩罚。也正因为此，小张和小熊虽然对这两位新同事心存不满，然而迫于绩效考核的压力，还是希望能够迅速提升大楼里客户的满意度。随着时间的推移，四个人也慢慢的熟悉了起来，配合也越来越默契，效率也不断的提高。到了月底绩效考核居然排名点部第二，而且由于服务质量上去了，四个人负责的大楼里的业务量也就增加了，而且还有进一步增加的趋势。也正是由于出色的工作表现，小熊得到了升职机会。
问题2：如何解决由于公司的业务扩张很快，为了能够有能力保障客户的要求，在人力资源的甄别上难度很大，SF公司近期以来的人员招聘、培训过于频繁，只要是人，有车辆，证照齐全，照单全收。这样也导致了公司的人力资源情况比较混乱，从而经常诱发公司的营运过程处于轻度失控状态？
分析解决：要想解决在运营过程中的人力资源不稳定问题，可能还需要营运部门和人力资源部门的更好合作。如果没有科学的合作与沟通机制，这种现象还会继续。当然，这也不是小熊这个部门可以解决的，只是这个问题的最大后果承受者还是营运部门。因此我认为公司应该建立一套选拔人才的机制，明确本公司需要什么样的人才，防止出现人力资源情况混乱造成公司营运过程出现轻度时空状态。
问题3：人才流失严重问题如何让解决？
分析解决：建立完善的升职机制，能者多得，以绩效来决定员工的奖励，并保证员工的基本福利，对员工的晋升问题要公平对待，尊重员工，关心员工的生活问题，使员工感受到公司对员工的情谊。
问题4：如何建立强大的内部凝聚力？
分析解决：企业内部凝聚力的强弱往往对企业的成功发展起至关重要的作用，员工与员工之间，上级与下级之间如果能建立良好的关系将会对企业的发展起到推动作用。首先，企业可以多组织一些员工活动，增加员工之间的交流，增进他们互相间的了解；其次，上级与下级之间应该多进行交流，上级要多关心下属的工作生活问题，在员工面前不能作威作福，要以身作则，使他们感觉到自己的上司是个有能力，有人格的好上司，多对员工进行鼓励。最后我想说的是，人与人之间的交流应该基于平等的基础上进行，不管是上级还是下属，都应该尊重对方。我相信这样一定会提高企业内部的凝聚力。
案例9 大客户营销：任重道远
基于案例9的一些看法:
正如案例的开头所说，联合包裹，联邦快递，德国邮政，荷兰tnt,四大国际快递巨头已进入国内快递市场，中国快递市场已经进入战国时代，激烈残酷的市场竞争马上就要到来，面对这样的机遇和挑战，国内民营快递企业必须苦练内功，加强经营管理的能力，才能在市场中有自己的一席之地，获得生存与发展。
客户关系管理是企业经营管理中的重要的一环，而大客户营销则是重中之重，案例中sf公司对这一点也有了深刻的认识。sf公司要求各级员工迅速数量大客户服务理念，利用现有
的服务资源，向核心大客户提供快速，便捷的客户服务，形成服务的差异化，以获得可持续的竞争优势和提升客户的忠诚度。
首先便进行了客户细分，企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位客户，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。客户细分已经成为分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。客户细分的目的，就是要更精确地回答谁是我们的客户，客户到底有哪些实际需要，企业应该去吸引哪些客户，应该重点保持哪些客户，应该如何迎合重点客户的需求等重要问题，进而使客户关系管理真正成为业务获得成功、扩大销量的助推器。对客户进行有效细分的基础是通过公司所掌握的客户数据全面地了解客户。sf公司的小杜就通过公司总结的宁波地区客户月均运费统计表，找到了sf公司的20家VIP客户。确定了大客户的营销对象。
然后便是大客户的营销管理了。大客户是销售订单的稳定来源。根据20/80法则，企业80%的利润来源于20%的重要客户。在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高， 而维持一个老关系的重要客户的花费要低得多。而且在长期的合作过程中，和客户形成盟友关系，客户对企业形成忠诚，将是企业不断涌流的利润源泉。通过小杜的一系列的营销活动的过程与结果，了解到大客户营销任重而道远，对客户提出的意见应该给予及时的处理和解决，对客户的诉求要反应迅速，对大客户应保持经常性的沟通与联系，协助顾客成功，让顾客感到有尊严有地位，最终形成客户忠诚，应该是sf公司孜孜不倦追求的目标。
案例10 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？
问题1: 2010年1月22日，全国各地DDS全面停业。DDS在业界素有“低价杀手”之称，它的倒闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。DDS为什么会失败？他当初该怎样做就可以避免发生倒闭？
解决方案：1、DDS十年前的同城运作模式符合当时深圳实际，取得了一点成效，但是由此郜伟就简单的想推广到全国迅速占领全国市场。这种做法太急功近利，深圳的成功不代表全国各地区都能成功，每个地区都有自身的实际情况，对待不同的地区应该采取适合当地的快递模式。同时一味的低价虽然能够占领市场，但从长远看不利于企业的长期发展，会导致服务质量下降，企业亏损，员工积极性下降等恶果。规模策略能提高企业效益，但不能作为企业发展的核心。DDS在深圳取得成功后，应该稳扎稳打，一步一个脚印向其他地区扩张，结合当地实际保证服务质量，适当的采取低价策略，逐步向全国扩张。2、高层的错误决策是DDS倒闭的根本原因，而直接原因却是盲目扩张带来的用人不当。在资金链出现问题时，郜伟想到代收货款业务，即由快递公司业务员帮客户送货到指定地点，再由业务员帮忙收取货款返还给客户，并收取一定金额的手续费。这种拆东墙补西墙方法，使代收款在短短数月间出现上千万的资金缺口。迅速的扩张使DDS员工达到12000人并有迅速上涨趋势，其中很多员工业务员未经必要的培训就迅速投身市场，缺乏相关的专业知识，服务质量参差不齐，公司指定的各种优惠员工的政策被业务员利用，改单、不交款成风。当公司出现问题时马上出现树倒猢狲散的情况。迅速的夸张必然会带来员工的迅速增加，但是员工的素质不管是专业素质还是职业道德素质都是很重要的，引进员工的同时不止要注意量，更重要的是要注意质，因为员工是企业的做基层，只有基础打好了，企业才能稳步发展，即使有时企业策略有错误，只要有坚实的员工基础，企业还是有扭转局面改正错误的机会。
解决问题的困难性：快速扩张给当权者带来的利益蒙蔽了他们的双眼，企业中缺少能站出来提出反对方案的管理者，企业决策不民主。
问题2：DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办？SF公司作为总部同在深圳的大型快递企业，是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任？SF应该怎么做？
解决方案：我认为顺丰可以接收DDS遗留下来的业务。
1、作为国内有一定影响力的大型快递公司，顺丰快递在DDS倒闭后应该像EMS、圆通、申通等快递公司一样分担DDS公司留下的快件，这样能够缓解DDS倒闭带来的恶劣的社会影响，维护消费者的利益，维持社会稳定。同时还能提升企业的形象，给企业打了很好的软性广告。 其次在接收DDS遗留业务的可操作性上，DDS留下的全国业务票数约为10票，顺丰可以根据自己的实际，有选择性的接收部分业务。接收这些业务后会给顺丰员工带来一定的压力，顺丰在自己消化这些订单的同时可以有吸收部分DDS原来的有能力的员工，这样既解决了订单压力的问题，又解决了DDS倒闭后员工去留的问题，同时可以给顺丰带来新鲜的血液，促进企业员工的良性竞争。
2、顺丰接收DDS遗留的订单，可以拓宽企业的发展道路。顺丰一直致力于中高端的客户，反响良好，但是在如今竞争激烈的快递行业中，客户群体的的扩大能提升企业的竞争力，占领有利的市场份额。顺丰定位为高端客户提供快速的寄递服务，网点全部自营，绝大多数通过航空运输。接收后顺丰可以发展以汽运为主的中低端客户，拓展客户范围，开辟另外一条利益渠道。对部分人力、物力进行资源整合，开发新的部门，扩展企业规模，提高企业效益。
3、在代收款业务这一块，代收货款业务是市场中的一块大蛋糕，一些原来没有做代收货款业务的快递公司，都有意在今年开展这项业务。顺丰可以先完成DDS遗留下的代收款，当然这些代收款是免费的，给客户提供高质量的快递服务，给客户留下良好的印象。在完成DDS遗留任务后，顺丰可以试着对代收货款业务进行收费，收费标准可以和EMS一样，在3%左右。
解决问题的困难性：接受其业务必然会增加一定数量的管理费用、操作整合费用，提高企业成本，而且这些费用在短时间内还不能收回。扩展新业务模式对现有SF业务会造成影响。
案例11 有待进一步挖掘的“利润源泉”
问题1：成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。SF在进行成本管理时，应该采取什么样的方法？
解决方案：顺丰应该采取作业成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。他通过对作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确的信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本方法首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。他以更加精确的成本分解代替了传统的成本分配方法。作业成本管理方法适合多种产品、小批量的生产方式，按资源、作业、最终产品归集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都计入成品成本。分配间接费用应与产生这种费用的原因联系，产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本发生。其分配的基础是成本动因。
解决问题的困难性：增加了成本计算的工作量,加大了核算成本。作业中心的划分有一定难度,与成本动因无直接相关的制造费用还要选择一定的标准分配计入各作业中心,在一定程度上影响了作业成本法的准确性。
问题2：B分部的车辆折旧、油料费和路桥费等都明显高于A分部，是因为B区营运车辆多于A区，其营业网点分布较为分散，因此车均装载率相对A区较低，票均车辆成本相对A区较高，且由于B区网点分散，需要安排更多的收派员，且每一收派人员所负责的区域更大，单票收派所需时间更长，导致B区人均收派效能低于A区，每票快件要负担更高的
人工成本。因此需要考虑如何减少车辆和人工成本。
解决方案：车辆折旧、油料费和路桥费都属于主营业务成本，可在营业地点划分区域设置配送中心，将分散的营业网点集中，货物先到达配送中心然后直接分发，减少营业网点，同时设计合理的配送路线，去除重复迂回线路，提高车均装载率，降低车辆，从而降低运输成本。营业网点的减少自然收派员数量减少，可在配送中心设置电子网络系统，全程跟踪关注货物的配送情况，一定程度上降低配送人员的工作量，缩短单票收派所需时间，降低人工成本。 解决问题的困难性：有些营业网点过于分散，且数量较少，设置配送中心的成本高于营业网点，需要具体分析。设置电子网络系统也要耗费一定的成本，同时需要培训收派员。
问题3：产品价格、目标利润和产品成本之间存在着必然联系。用于定价的产品成本是过去若干经营年度内形成的历史数据，随着时间的推移将不断发生变化，而产品价格则需要在未来一定时期内维持其稳定性。因此需要考虑产品成本的变动和价格稳定性之间的协调。 解决方案：构建一个具有可操作性的产品定价模型，集团对分部的业绩考核主要以收件收入为基础。如果各分部的收派比均为1，则各分部的跨区域件收件收入与承担的其他分部的跨区域件派件成本是基本对应的。
解决问题的困难性：事实上，这种情形几乎并不存在，“苦乐不均”成为一种必然。反对者认为，制定一整套摊配系数可能是繁琐而没有意义的，也缺少一致的摊配标准。
案例12 SF的预算管理怎样才能实现精细化?
问题1: 全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。SF该采取什么样的预算管理方案？
解决方案：1、完善公司预算体系。依据现有的顺丰预算体系，支持并完善从母公司到各子公司,单位的预算编制过程及预算审批过程；将审批后的预算数据下达到各预算责任单位,以支持预算的执行控制。2、规范预算管理机制。规范预算目标下达的流程，规范各级预算编制,汇总,审批,批复,调整的流程，建立统一的预算项目控制机制,实现分类,分业务类型的预算执行的统一控制，建立统一的预算执行预警机制,通过预算预警报告预报预算执行的异常情况。3、建立预算分析系统。从相关系统中获取各级预算的相关执行数据，支持预算的分析过程并辅助形成分析报告，支持预算分析报告的汇总,审批,存档和查询，支持依据预算分析报告,进行预算调整方案的汇总,审批,查询。4、建立预算考评体系。依据预算考评原则,考评制度细则及考评结果,建立预算考核评价指标体系，支持各级考评过程及结果的上报汇总。
解决问题的困难性：实行严格预算管理额前提是企业的财务管理非常规范，企业的财务上的信息必须都是客观全面。由于一些原因这不是很容易做到的，如果财务处理不够规范，要进行财务分析，需要财务人员投入大量的精力进行一些细节的分析调整。增加工作难度。 问题2：C分部本年收入860万元，预算达成率96%，未达成本年收入预算目标；同比增长
5.6%，未达到10%的年度收入预算增长目标。虽然收件量达成率接近预算，但因航空件的预算达成率较差，且航空件价格高于陆运件，所以拉低了收入额。因此如何增加航空方面的收入问题成为提高总收入的关键。
解决方案：增加航空收件量，适时降低航空运输价格，鼓励航空运输，同时扩大陆运件运输量，拉动航空件收入，使得总收入得到提高。再者进行自上而下，自下而上的具体分析讨论，合理制定航空方面预算。
解决问题的困难性：航空运输成本费用原本就较高，降低价格有可能会导致收入低于费用支出，使得航空运输方面的收入量更低，从而更加拉低总收入。
问题3：C分部本年成本费用831万元，预算达成率97.61%，虽未超出预算，但从收入达成情况分析，成本费用率超出预算1.6%。其中空运中专机运费超出预算10.6%，同时由于增加两条支线，使车辆成本增加，并且油价上涨，使车辆成本也相应比预算增加7.89%。因此要考虑如何解决成本超出预算。
解决方案：适时提高专机运输价格，用提高收入弥补支出。同时设置专门机构进行合理规划陆运线路，避免出现重复迂回线路，节约车辆的耗油度，从而降低成本支出。
解决问题的困难性：提高运输价格可能会导致收件量的减少，使总收入依然不高，同时专门设置机构规划路线需要耗费一定的成本。
问题4：尽管C分部大部分收入和成本项目的预算达成率都比较高，而利润的预算达成率却非常低，相比之下，D分部的整体预算达成水平极高。
解决方案：C分部属于高速成长型分部，预算管理领导小组应关注高速成长型分部在实施预算管理时面临的各种问题，并提出相应的对策。财务部在分析报告中总结指出，SF（集团）预算管理的下一步目标，是逐步实现预算指标体系和与之对应的绩效考核标准的精细化。 解决问题的困难性：C分部作为一个高速成长的业务区域，以业务相当稳定的D分部作为参照是不恰当的。
案例13 做“低碳”的追随者 制定引领行业的行动方案 问题1：目前国家已经明确提出要大力抓好节能降耗、保护环境，对于SF来说，“低碳”的标杆显然越来越具体了，是等待触杆，还是轻松跨越？
解决方案：低碳在未来将成为中国经济发展的新动力和引擎。实施低碳战略，有利于发展环境节约型社会，顺应时代的发展。顺丰实施低碳战略虽然会增加一定的成本，如信息化系统的建立、仓储系统和运输系统的改进。但是从长远看会给企业带来长足的利益。面对低碳的国家规定，SF企业发展办公室战略研究中心的几位年轻参谋在总部召开了低碳战略启动工作会，对碳税的背景及对SF 未来的影响进行讨论。首先了解国家对低碳的要求和规划，之后结合自身企业的具体情况积极响应。可以模仿TNT，联邦等大型公司的做法，和环境保护协会等合作，制定一些措施响应环保。
解决问题的困难性：根据SF公司具体状况，因为是速递公司，在运输方面难免会有影响环保的行为，就算和环保协会合作也只能解决部分污染问题，还需要进行具体规划措施，尽量达到全面低碳。
问题2：制定一个追随“低碳”的行动方案已经刻不容缓，SF的这个追随“低碳”的行动方案究竟应该包含哪几个层面，尤其是从哪里开始呢？
解决方案：答：1、得树立企业的低碳速递理念。在公司内部加强低碳理念的宣传，对员工进行培训，加强对司机的管理，因为司机的驾驶行为和习惯、专业驾驶工具的使用直接影响油耗和排放。公司必须制定统一的专业职员公司标准，使之与低碳作业相符合。同时企业必须积极参加社会公益活动，注重公共关系，突出企业自身品牌和低碳管理的理念。
2、建立电子货运计划。客户的订单、填单、交单等项目，可以通过网络自助下单，网上付款，进行无纸化办公方式，从而减少纸资源的使用，节约成本，保护环境。而且可以简化快递业务操作流程，缩短单位快件消耗的时间，提高企业效率。
3、包装是快递的一个重要环节。现有的包装大都是塑料包装，这种包装既造成许多浪费，又对环境造成极大的污染。顺丰速递应该采用低碳化包装。实行简易包装、安全包装、绿色包装，使用可循环的绿色材料。同时，在包装过程中要做到包装模数化、包装集装化。对于使用过的包装，可以与用户协议进行回收，提高使用次数，循环使用。
4、运输是快递的核心，但是也是对环境造成最大污染的来源。顺丰公司应该提倡低碳运输。
对运输资源进行优化利用，运用先进技术对运输路线进行合理规划，避免空驶、重复或多次运输，提高单次运输的运载率。有效运用各种运输工具，把火车、汽车、船舶、飞机等运输方式有机结合。在不影响运输效率的情况下多采用低排量的运输工具，如电瓶车、自行车等。积极使用共同配送，设计合理的配送路线，进行共同配送，既提高了资源利用率，也能提高快递效率，同时也能降低对环境的影响。
5、另外对于仓储环节，仓库选址要合理，尽量远离闹市区，仓储布局要合理，实现仓储面积利用的最大化，降低仓储成本，同时也可以节约运输成本。对于废弃的资源，可以实现资源的回收利用，一方面提高废弃资源的利用率，另一方面为企业节约成本，建立资源节约型企业。
其中最重要的应该从运输方面进行改革。
解决问题的困难性：实施低碳方案并不是一朝一夕的事，从研究国家规定到具体讨论方案再到与相关机构合作势必要花费很多时间，而且低碳的其实不只是一个方案，而是一个理念一种思想，这种理想思想的形成需要一定的时间。再者，因为是速递公司，在运输方面难免会有影响环保的行为，就算和环保协会合作也只能解决部分污染问题。
案例14 信息流领先实物流——永不停息的奔跑
问题1：SF信息系统体系的本身是不断演进发展的，目前还存在着诸多要待完善、待改进之处，其中可扩展性较差，表现在：通常对系统一个普通的需求或一个业务功能的变更会引起数个信息系统或某些信息系统较大范围的修改。因此需要考虑系统的扩展性问题。
解决方案：信息系统本身是需要不断完善的，出现问题在所难免。对于扩展性差，需要SF速运在信息系统构建时提高前瞻性，从全局考虑架构设计，同时因为SF速运业务的高速发展给信息系统建设周期提出了近似苛的要求，这样就需要提高建设效率，缩短系统建设周期。 解决问题的困难性：因为SF公司的信息系统是与IBM合作研发建成，提高建设效率缩短周期，就需要两公司合同协作完成，势必会耽误一些时间。
问题2：SF有几十个功能不同的系统在同时运行，某一系统产生的数据可能是另一系统所需要的，而当该数据需要流向另一系统时，往往需要开发复杂的接口。这样对系统建设容易造成信息孤岛，对开发维护这些系统同事都造成了视觉上的孤岛，系统间的协同性自然就比较差。随着业务不断拓展和数据量的递增，需要有更宽阔的广度和融合度来满足企业运营的协同发展。因此如何建立统一的信息平台，消除信息壁垒成为关键。
解决方案：在于IBM合作的基础上加强本企业的自主研发团队，组成了战略规划联合小组，根据企业自身状况设置信息系统，将分散的各系统整合，以静态系统向动态系统转变，将EMAP系统与RMS系统做为试点模型，提出了融合系统平台后的架构发展思路。
解决问题的困难性：系统自主研发整合自然要设立专门的研发公职小组，增加人力和财力，并且在系统不完全成熟的情况下整合，会引起更多实施中的具体问题需要再设立预警规则。 问题3：总部信息系统的统一管控是保持SF运营一致性和派件时效的重要手段。但对各地分部而言，也确实有根据当地实际情况所应对而生的个性化管理需求存在。那么如何应对处理跨地区、跨部门的多样化需求，打造通用数据交换接口，构建统一的柔性信息系统信息系统综合管控与服务中心需要关注的问题。
解决方案：不同分地区会存在不同的具体情况，可允许不同分地区在使用总部信息系统的同时根据自身状况有所差异，但总体系统与总部保持一致。
解决问题的困难性：因为的总部的信息系统是SF与IBM合作设立，虽有自主部分研发，也是花费很多精力，对于各分部就要花费更多的人力物力财力才可能在更改总部系统的同时再与总系统保持一致。
问题4：像许多企业的IT部门一样，SF的信息系统综合管控与服务中心也存在“被业务部门推着走”这样的情况。那么如何可以做到超前预测业务发展趋势，即时随着业务部门的需求变化和数据量的增长而改变系统结构，成为企业需要重视的问题。
解决方案：将EMAP与RMS系统相结合使用。EMAP系统将实时数据同步传输至RMS系统，RMS根据预警规则与对策对数据进行实时分析，进行即时的监控和预警，并提供问题分析和优化配置方案。通过较为成熟的运营模型对实时数据进行分析，对不同的结果对应配置不同的优化规则，可以即时设置实时期望，并对不利信息做到即时预警
解决问题的困难性：将两个系统结合使用必然要设立专门的研究小组，进行具体研究可实施性，需要耗费许多人力物力和时间，并且在实施过程中出现的问题还需要具体解决。