作者：孙世春
《日本研究》 2001年08期
在当今国际社会中，一国社会经济活动国际化程度的高低已成为决定其国民经济生死存亡的关键所在，也是决定其国民经济能否迅速发展状大的最重要因素。企业作为国民经济发展的细胞组织，它的国际化定位与实现程度构成了经济国际化发展程度的重要标志之一。而企业国际化的推进与完成程度又同其经营国际化紧密地联在一起，也就是说，企业国际化与经营国际化的内涵与外延是相互联系，并在互为依托协调演进的关系中同步发展起来的，可以说，作为企业国际化内在保障内素的经营国际化构成了企业国际化的基础保障和前提条件。日本作为一个后发展经济国家，其经济国际化的推进与完成有日本式独特的特征，其中，经营国际化的合理定位与完善的国际化经营体制、组织框架、管理模式的确定有效地推进和保障了企业国际化的实施完成。因此，对既将加入WTO的我国来说，加速发展和不断推进企业国际化已是摆在我国国民经济可持续发展面前一项最为重要的任务之一。因此，借鉴日本成功的经验将有助于我国企业国际化的崛起和全方位推动经济国际化的发展。
一、企业国际化与国民经济发展的相互依存与协调推进
世界上任何一国的经济国际化都是以企业为主体完成的，而作为其主体的企业又都是以国民经济的发展需要为依托而协调化和同步化有序发展起来的，这正是日本企业国际化获得成功的重要经验之一。
（一）与调整、恢复、发展的国民经济相适应，首先以产品国际化为开端，实施以内促外以外养内的初级国际化的发展战略。企业国际化首先意味着本国的产品系列和资本系列在国际间无障碍转移，并集中表现在残酷的竞争上。而冲破市场竞争屏障的有效手段即是强大的企业经济实力，因此，日本企业的国际化首先是在坚固好基础、稳固根基的基础上循序渐进地向海外发展的，从而使日本的企业得以长期稳定地推进国际化。在这一阶段，日本的企业主要是紧密地结合当时国民经济的发展状况和发展需要，并在国际资本的夹缝中，先以产品国际化的方式来实施以内促外以外养内的企业国际化发展战略。
从1945年日本战败后到1950年前后，日本经济处在恢复调整，再加上对外经济活动受控于美国，因此这一时期日本的企业国际化几乎处于零发展状态。自50年代初期日本经济基本恢复到战前水平后，日本政府实施了以纤维工业为先导的产业保护育成政策，随之以纺织产品为中心的传统产业产品开始大规模地向海外输出。1950年，出口总额为8.3亿美元，其中棉纺织品的出口额为2.1亿美元，占出口总额的25.3%。（注：中日经济专家合作编：《现代日本经济事典》，中国社会科学出版社，1982年版，第660页。）60年代后，随着国民经济的高速增长和产业结构的调整，重化工业产品迅速取代了轻纺工业产品，不仅输出能力明显增长而且国际竞争能力也明显提高。1960年，商品出口额猛增加到40.6亿美元，企业国际化开始进入“胎动期”。
从50年代初至60年代末，日本企业历时近20年才完成了国际化的第一阶段。在这一阶段，日本的企业国际化是分两步完成的。第一步，日本企业主要以传统产业的棉纺织品为主导并利用日美关系和传统市场，运用订单形式大力开发欧美和东南亚的商品市场，表现出被动的以产品销售为中心的销售国际化。60年代后，随着重化工业的发展和产品结构的调整，日本企业的国际化迅速依托和顺应国民经济发展需要，从被动的产品销售转向主动开发，其采取的主要手段就是利用综合商社在海外建立稳定的销售据点，呈扇型主动开发世界各地的商品市场，取得了良好的以内促外以外养内的企业国际化效果。
首先，利用综合商社的国际市场开拓功能，大力推进产品销售国际化是推动企业国际化发展的成功之道。综合商社作为商业资本形态是日本最大的跨国公司，开拓国际商品市场又是综合商社最主要的功能之一。在日本，综合商社不仅有着独立的企业形态，而且与银行和大企业组成三位一体的大企业集团，它的海外销售网络遍及世界各地，销售渠道连通世界各地市场。因此，借助综合商社的海外销售网络，不仅可以使某一企业的产品一下子可以打进世界各商品市场，能在较短的时间里使企业产品全方位实现国际化销售，而且更具有长期销售和稳定开发以及不断开拓的作用。不仅如此，在综合商社这一商业资本的作用下，企业的生产资本完全可以百分之百地投入生产活动，使有限的生产资本最大限度地发挥生产作用。其次，海外销售据点的建立和销售渠道的畅通，使企业的海外销售活动空前活跃，1960年商品出口总额达到40.6亿美元，到1970年猛增至193.2亿美元（注：中日经济专家合作编：《现代日本经济事典》，中国社会科学出版社，1982年版，第660页。），而且出口商品结构也日趋向重化工业化方向演进。随着商品出口额的显著增加，其外汇收入也明显增加。值得说明的是，外汇收入的增加和企业经济实力的增强，聪明的日本企业并没有急于向海外转移资本进行直接投资活动，而是从海外大量进口生产技术和管理技术，旨在这一时期通过以内促外以外养内的海外战略来优先用先进的技术和设备武装国内的生产企业和提高企业的国际市场竞争能力。这一阶段产品销售国际化的完成和国内企业市场竞争力的强化为后来日本企业国际化的迅猛崛起和强有力的大发展奠定了坚实的基础保障。
（二）适应国际经济环境变化与国内经济调整的需要，适时制定新的国际化发展战略，即由产品销售国际化向生产活动国际化转变。从50年代初期到70年代初期，日本企业国际化基本上是处于以产品销售国际化为中心的“国内志向型”的低层次发展阶段，其战略指向主要是以内促外以外养内的发展模式。这一期间，主要是，一借用综合商社的国际市场开发功能，沿着综合商社的销售渠道，在国际市场首先建立起以欧美国家为点以其他国家为面的“点面”结合的网络化销售系统；二，通过产品销售和技术引进来改造和提高国内生产企业的现代化能力，为企业国际化高层次演进奠定基础。实践证明，今天日本企业国际化的高度发展正是源于这一时期坚实基础的形成。
到70年代初期，由于世界性石油危机的冲击和国际经济环境的巨大变化，使得漂在石油上的日本经济不得不做相应的调整，着手进行产业结构的改造与创新。于是日本的企业国际化发展模式也随之进行战略性的大调整。由以产品销售为中心的“国内志向型”的发展模式转向以生产活动国际化为中心的“国内志向型”和“海外志向型”并存的新型企业国际化的发展模式。所谓“国内志向型”主要是由直接投资来部分代替产品输出，主要目的仍然是以调整国内产业结构为中心，以直接投资来带动产业结构由重化工业型向知识密集型转变。同时利用机电、造船和钢铁等传统产业在亚洲地区的比较优势，向“东盟”等国家和地区转移。开始了企业国际化真正意义上的起步发展阶段。从1972年到1973年间，日本企业迎来了战后第一次海外直接投资热潮，年平均直接投资额为20～30亿美元。（注：〔日〕中垣升编：《日本企业的国际化战略》，中央经济社，1992年版，第13页。）
不过，这一时期日本企业国际化虽以生产活动为中心，但战略指向仍是以国内生产为基点的低层次国际化，被动地适应构成了这一时期企业国际化的一大特征。第一，对外转移主体产业是作为“夕阳”产业的传统产业部门，转移的地域空间主要限于工业起步阶段的亚洲一些国家和地区，即利用地域优势和比较优势，通过转移“夕阳”产业来推动国内产业结构高级化的发展。第二，以生产活动国际化为手段，在加速推动产业结构升级的同时，通过生产活动国际化来适时确立和完善企业国际化的组织管理体制。如同以完成产品销售国际化来为生产活动国际化做准备一样，通过其组织管理体制的建立为更高层次企业国际化发展做管理准备。随着生产活动国际化的展开，集权式的集中管理体制开始向分散灵活的事业部制转化，并在事业部制的基础上又着手调整财务、人事和劳务等方面的经营国际化。到1981年，日本在北美地区的直接投资件数达8722件，其金额为97.98亿美元，其金额为98.30亿美元（注：〔日〕福岛久一等编：《日本资本主义的海外进出》，青木书房，1984年版，第27页。）。从北美到亚洲，海外生产据点也同销售一样形成了网络化的据点型海外生产体系，生产活动国际化和组织管理体制国际化的框架体系已基本形成，企业国际化开始步入新的发展阶段。
（三）随着综合国力的增强和国际竞争能力的提高，企业国际化向多样化方向发展。经过十几年的发展，企业国际化进入第二阶段，即生产活动国际化取得了相当的发展。到80年代中期，由于日本产品对世界形成的巨大冲击，再加上连年的贸易顺差，以美国为中心的国家同日本的贸易摩擦进一步加剧，新的贸易保护主义又以新的方式抬头。1985年后日元开始大幅度升值，于是，迫使日本的企业国际化进行新的调整，即向产销当地化和资本转移的多样化方向发展。为了避开贸易壁垒的保护，日本企业在进一步强化产销当地化的基础上，全方位调动各产业资本尤其是发展缓慢的第三产业，推动金融、保险、商业和不动产等产业资本与其他产业资本同步同方向大规模向海外转移，使这一时期企业国际化明显呈现出资本转移综合化和多样化的特征。其次，面对剧烈的日元升值，日本企业国际化还创造出了“日元升值景气”，使对外直接投资形成了新的发展势头。1980年，直接投资额近50亿美元。从1986年到1988年，分别年均增加223亿美元、333亿美元和470亿美元（注：〔日〕中垣升编：《日本企业的国际化战略》，中央经济社，1992年版，第14页。），到80年代末，日本企业国际化受国内经济和国际经济的双重拉动，已完全改变了产品销售国际化和生产活动国际化的单一发展模式，完全实现了产业资本综合化和多样化的对外转移，企业国际化形成了新的发展模式。
（四）向全方位、立体化的企业国际化方向演进。90年代后“泡沫经济”的崩溃给日本经济的可持续发展带来了巨大冲击，然而这种冲击并未给日本企业国际化带来滞后的影响，相反，却在很大程度上加速了企业国际化的新展开，使企业国际化确立了新的发展战略和形成了新的发展模式。经营资源全球化是这一战略的新指向。归纳的集合点，即是根据全球的经营资源比较优势，并通过国际间最适度配置经营资源来结成有机的资源供求链条体制，最终以建立起世界各国企业间的经营资源合作网络体系来完成“国际性的大统合”。为此，从90年代后日本企业国际化已不再是单一资本的对外转移或单纯产销活动的对外转移，而是利用高度发达的信息网络系统，选择最佳的经营地域将资本要素和管理要素一并向海外转移。如90年代初，日本的电机和电子等大企业便在东南亚一些国家中建立起“亚洲地区指令塔”的当地子公司，从过去单一生产据点过度到产品零部件和所需物资的调配中心，对亚洲地区所属产供销、保管、运输等活动实行统一的组织管理。不仅如此，象索尼等一批大企业还将经营本部转移到了新加坡，在海外建立产、销、研、管一体化的组织管理体制，从而在企业国际化更高层次上加速实现地域共同化、市场共同化、经营资源共同化和研究开发共同化等国际经营资源一体化和无国界化的企业国际化模式。
二、经营国际化的组织结构与手段选择
企业国际化主要是以对外直接投资为拉动的经营资源国际化的完成过程。在这一过程中，企业国际化的外在表现形式即是资本要素在国际间交叉转移现象的可持续性的完成。然而，这种可持续性的最终完成则是源于内在要素的完成，并与外在表现相互协调产生拉动关系，即在企业国际化发展演进的同时协调实现经营管理手段的国际化，因此，同步实现经营管理手段的国际化才是完成企业国际化的最根本保障，只有两者同步协调并产生相互拉动关系才能确保企业国际化不断由低层次向高层次演进。可以说，经营国际化是宏观管理体制和微观管理手段的系统化工程。
（一）组织管理国际化。从战后到今天，日本企业国际化由低层次向高层次发展演进的过程实际上是伴随着组织管理不断由低水平向高水平演进的过程，也正是由于这两大过程同步化和协调化的统一才使得企业国际化得以迅速发展起来。归纳起来看，在企业国际化发展过程中，组织管理国际化是经过三个阶段完成的。
出口部组织的建立。这是日本企业国际化的最初期阶段组建起来的企业国际化的组织管理机构。由于日本企业国际化的最初阶段主要表现为产品销售国际化，因此，在日本的相关企业中最先组建的是出口部组织，旨在管理产品的出口活动。最初，该组织机构属于市场营销和产品销售部门的一部分，并非完善的独立机构。但是，随着出口产品的增加和出口作用的增大，出口组织部开始分离并逐渐以出口事业部的新形势独立建立起来。出口事业部一般采取独立的组织形态和自主的管理方式，实行母公司宏观指导下的分权管理模式，是企业国际化发展一定程度后相对高度化的组织管理机构。
海外事业部的建立。到60年代后，随着产品出口的进一步扩大，一种新式的组织管理机构——海外事业部随之产生。同出口组织部相比，海外事业部不仅规模明显扩大，而且内部组织体系更趋完善化，管理手段更加合理化和科学化。首先，海外事业部作为独立的管理部门与国内事业部相分离，并根据企业国际化的总体发展战略，全权管理企业的海外事业活动，表现出全新的独立性和专业性的特征。其次，海外事业部的业务指向不只是局限于某一特定的领域，而是把市场开发和产品出口有机地结合为一体。例如，松下电器在60年代中期组建起来的海外事业部是由产品出口部、技术援助部、海外宣传部、海外市场调查部等部门综合构成的，形成了海外事业活动系统管理和系统化运作的管理体制。再次，海外事业部纵观企业国际化的总体发展战略实行宏观上的集中统一的组织管理。事业部的部长一般实行集权管理，从总体上制定宏观发展战略和发展规划，并对各部门的具体计划进行综合管理和综合调整，把灵活的分权管理和集中的统制管理有机地结合为一体。
高度国际化的组织结构。随着企业国际化不断深入发展，资本要素的转移呈现出全方位和产、销、研、管立体化的发展格局。适应于这一格局的实际需要，企业国际化的组织结构也必然向更高层次演进，于是形成了世界规模的企业国际化的组织结构，这种组织结构主要由四大层次构成的。
一是不同产品的事业部组织形态。这种组织形态是以调控世界各产品市场为基点，按产品系列组织管理产销活动的组织结构。其特点是以社长为顶点，两大产品事业部并存的一元化的组织网络。
二是不同地域事业部组织。与不同产品事部组织相比，不同地域事业部组织是将世界产品市场划分成若干个不同的地域，并根据不同地城市场偏好等实际情况，具体分为本国事业部和AB两大海外地域事业部，进行细分化的组织管理。
三是不同职能事业部。该事业部主要根据产、销、管等职能，对市场营销、海外生产、流通渠道和财务情况等进行管理的事业部组织。它的主要特点即是依托母公司对海外事业活动进行垂直管理。
四是混合型组织。该管理组织一般不分产品、地域和职能，而实行的是综合性、统合化的组织结构模式。采取这种组织管理模式的企业主要以不同地域和不同产品为两大主轴进行组织管理的，因此，这种组织结构模式在日本国际化企业中一般很少采用。
（二）管理手段国际化。应该说，组织管理国际化和手段管理国际化的同步完成是保障企业国际化不断发展最主要的两大基本要素，如果失去了这两大基本要素的保障也就无从谈起企业国际化的发展。在战后日本企业国际化的发展过程中，正是注重了这两大要素的同步演进才使得日本的企业国际化得以不断地顺利发展起来。管理手段国际化包括多项内容，归纳起来看主要有以下几个方面：
第一，构筑国际化的信息网络管理体系。由于国际化企业的经营指向主要是以海外市场为活动空间，而且多国籍资本间的竞争又相当激烈，因此，随时了解和掌握各地商品市场的各种变化对企业的海外经营活动生死悠关，于是，在企业国际化的发展过程中，同步构筑起网络化的信息管理体系便成了国际化企业经营管理最主要的环节之一。
日本企业的信息网络管理主要经过六个阶段完成的。一、单项运作管理手段的机械化；二、综合管理手段合理化的完成；三、信息网络体系的完成；四、决策援助体系的开发完成；五、战略性信息网络体系的构筑；六、国际化信息管理体系的最终完成。与此相适应，作为构筑国际化信息网络体系的配套手段主要有：一、数据库的建立；二、商用软件的开发利用；三、完成各计算机网络间的信息交叉传递；四、不断强化网络系统功能。随着硬件管理手段的逐步完成，如何运用信息网络系统来强化经营管理活动就显得格外重要，也就是说管理什么和怎样管理。在这方面，日本的国际化企业主要是将信息网络系统用于：产品多样化管理；包括市场需求予测管理和完善国内外两大市场需求预测模式管理；销售国际化管理，包括制定产品的出厂计划，建立库存产品管理体系和出口管理体系；生产国际化管理，包括制定国际性的生产计划、不同地域的生产计划和国际性的产销计划等；国际间研究开发援助管理。
第二，国际市场营销管理。国际市场营销活动搞得成功与否将对企业国际化的发展产生巨大影响，并有很强的规制作用。因为它对确立企业国际化发展战略和制定企业国际化发展规划具有权威性的指导作用，因此，日本的国际化企业对市场营销活动非常重视。在这方面，日本企业的主要做法是，首先在总体上按不同的市场地域分成三大环境，作为国际市场营销活动展开的基本要素：即文化方面的——社会环境；政治方面的——法律环境；经济方面的——技术环境。针对上述三大环境领域，日本的国际化企业主要是利用网络化的系统多角度进行市场调查。在此基础上，来确定相应的产品战略、价格战略、流通战略和不断演进战略，而且依据国际市场营销活动确立的四大战略是四位一体的统合化的战略体系。战后，日本的国际化企业正是靠着国际市场营销活动确立起来的这四大战略体系，从一个侧面逐渐推动企业国际化水平不断向高层次发展的。
第三，对海外子公司的政策管理。组织管理是企业国际化发展过程中一个最主要的管理环节，而对海外子公司的政策管理是仅次于组织管理的又一个中心环节，因为它对海外子公司以何种形态向海外发展具有重要的规制作用。所谓政策管理，主要是指所有政策的管理，它包括完全所有形态管理、合资形态管理和契约形态管理三大内容。在日本企业国际化发展过程中，采取何种形态的管理方式一般是根据不同企业而定的。一是完全所有形态的政策管理。采取这种管理方式的企业有三大类：即市场营销指向型的企业，包括饮食和药品等轻工业企业；生产流程系列化的工业企业，包括汽车和电机等加工组装型的工业企业；研究开发指向型的企业，包括生产技术居优势地位的工业企业。二是合资经营形态的政策管理。采取这种管理方式的企业有两大类：即产品系列多样化的工业企业和中小企业。由于此类企业经营产品多，市场零散且触角广，再加上经营规模一般不大，因而在向海外发展过程中大都采取合资经营的政策模式。三是契约型的政策管理。此类企业主要集中于发展中国家，而且多以高利润获得为主要目的企业，其经营行为又多以急功近利为主。
到目前为止，无论采取哪种形态的海外企业，在管理手段上一般都实施海外事业部的管理方式，自律性管理是其最主要的方式，但并不是各自为政的孤立的管理方式。在对海外子公司的管理方面尽管手段是多种多样的，但归纳起来看主要有两点：即在战略决策上采取的是内外一致的统制式的宏观管理，是自上而下的绝对规制管理，而在实际的经营活动上则采取分权式的松散管理，实行以海外事业部为中心的自律管理方式。
作者：孙世春
《日本研究》 2001年08期
在当今国际社会中，一国社会经济活动国际化程度的高低已成为决定其国民经济生死存亡的关键所在，也是决定其国民经济能否迅速发展状大的最重要因素。企业作为国民经济发展的细胞组织，它的国际化定位与实现程度构成了经济国际化发展程度的重要标志之一。而企业国际化的推进与完成程度又同其经营国际化紧密地联在一起，也就是说，企业国际化与经营国际化的内涵与外延是相互联系，并在互为依托协调演进的关系中同步发展起来的，可以说，作为企业国际化内在保障内素的经营国际化构成了企业国际化的基础保障和前提条件。日本作为一个后发展经济国家，其经济国际化的推进与完成有日本式独特的特征，其中，经营国际化的合理定位与完善的国际化经营体制、组织框架、管理模式的确定有效地推进和保障了企业国际化的实施完成。因此，对既将加入WTO的我国来说，加速发展和不断推进企业国际化已是摆在我国国民经济可持续发展面前一项最为重要的任务之一。因此，借鉴日本成功的经验将有助于我国企业国际化的崛起和全方位推动经济国际化的发展。
一、企业国际化与国民经济发展的相互依存与协调推进
世界上任何一国的经济国际化都是以企业为主体完成的，而作为其主体的企业又都是以国民经济的发展需要为依托而协调化和同步化有序发展起来的，这正是日本企业国际化获得成功的重要经验之一。
（一）与调整、恢复、发展的国民经济相适应，首先以产品国际化为开端，实施以内促外以外养内的初级国际化的发展战略。企业国际化首先意味着本国的产品系列和资本系列在国际间无障碍转移，并集中表现在残酷的竞争上。而冲破市场竞争屏障的有效手段即是强大的企业经济实力，因此，日本企业的国际化首先是在坚固好基础、稳固根基的基础上循序渐进地向海外发展的，从而使日本的企业得以长期稳定地推进国际化。在这一阶段，日本的企业主要是紧密地结合当时国民经济的发展状况和发展需要，并在国际资本的夹缝中，先以产品国际化的方式来实施以内促外以外养内的企业国际化发展战略。
从1945年日本战败后到1950年前后，日本经济处在恢复调整，再加上对外经济活动受控于美国，因此这一时期日本的企业国际化几乎处于零发展状态。自50年代初期日本经济基本恢复到战前水平后，日本政府实施了以纤维工业为先导的产业保护育成政策，随之以纺织产品为中心的传统产业产品开始大规模地向海外输出。1950年，出口总额为8.3亿美元，其中棉纺织品的出口额为2.1亿美元，占出口总额的25.3%。（注：中日经济专家合作编：《现代日本经济事典》，中国社会科学出版社，1982年版，第660页。）60年代后，随着国民经济的高速增长和产业结构的调整，重化工业产品迅速取代了轻纺工业产品，不仅输出能力明显增长而且国际竞争能力也明显提高。1960年，商品出口额猛增加到40.6亿美元，企业国际化开始进入“胎动期”。
从50年代初至60年代末，日本企业历时近20年才完成了国际化的第一阶段。在这一阶段，日本的企业国际化是分两步完成的。第一步，日本企业主要以传统产业的棉纺织品为主导并利用日美关系和传统市场，运用订单形式大力开发欧美和东南亚的商品市场，表现出被动的以产品销售为中心的销售国际化。60年代后，随着重化工业的发展和产品结构的调整，日本企业的国际化迅速依托和顺应国民经济发展需要，从被动的产品销售转向主动开发，其采取的主要手段就是利用综合商社在海外建立稳定的销售据点，呈扇型主动开发世界各地的商品市场，取得了良好的以内促外以外养内的企业国际化效果。
首先，利用综合商社的国际市场开拓功能，大力推进产品销售国际化是推动企业国际化发展的成功之道。综合商社作为商业资本形态是日本最大的跨国公司，开拓国际商品市场又是综合商社最主要的功能之一。在日本，综合商社不仅有着独立的企业形态，而且与银行和大企业组成三位一体的大企业集团，它的海外销售网络遍及世界各地，销售渠道连通世界各地市场。因此，借助综合商社的海外销售网络，不仅可以使某一企业的产品一下子可以打进世界各商品市场，能在较短的时间里使企业产品全方位实现国际化销售，而且更具有长期销售和稳定开发以及不断开拓的作用。不仅如此，在综合商社这一商业资本的作用下，企业的生产资本完全可以百分之百地投入生产活动，使有限的生产资本最大限度地发挥生产作用。其次，海外销售据点的建立和销售渠道的畅通，使企业的海外销售活动空前活跃，1960年商品出口总额达到40.6亿美元，到1970年猛增至193.2亿美元（注：中日经济专家合作编：《现代日本经济事典》，中国社会科学出版社，1982年版，第660页。），而且出口商品结构也日趋向重化工业化方向演进。随着商品出口额的显著增加，其外汇收入也明显增加。值得说明的是，外汇收入的增加和企业经济实力的增强，聪明的日本企业并没有急于向海外转移资本进行直接投资活动，而是从海外大量进口生产技术和管理技术，旨在这一时期通过以内促外以外养内的海外战略来优先用先进的技术和设备武装国内的生产企业和提高企业的国际市场竞争能力。这一阶段产品销售国际化的完成和国内企业市场竞争力的强化为后来日本企业国际化的迅猛崛起和强有力的大发展奠定了坚实的基础保障。
（二）适应国际经济环境变化与国内经济调整的需要，适时制定新的国际化发展战略，即由产品销售国际化向生产活动国际化转变。从50年代初期到70年代初期，日本企业国际化基本上是处于以产品销售国际化为中心的“国内志向型”的低层次发展阶段，其战略指向主要是以内促外以外养内的发展模式。这一期间，主要是，一借用综合商社的国际市场开发功能，沿着综合商社的销售渠道，在国际市场首先建立起以欧美国家为点以其他国家为面的“点面”结合的网络化销售系统；二，通过产品销售和技术引进来改造和提高国内生产企业的现代化能力，为企业国际化高层次演进奠定基础。实践证明，今天日本企业国际化的高度发展正是源于这一时期坚实基础的形成。
到70年代初期，由于世界性石油危机的冲击和国际经济环境的巨大变化，使得漂在石油上的日本经济不得不做相应的调整，着手进行产业结构的改造与创新。于是日本的企业国际化发展模式也随之进行战略性的大调整。由以产品销售为中心的“国内志向型”的发展模式转向以生产活动国际化为中心的“国内志向型”和“海外志向型”并存的新型企业国际化的发展模式。所谓“国内志向型”主要是由直接投资来部分代替产品输出，主要目的仍然是以调整国内产业结构为中心，以直接投资来带动产业结构由重化工业型向知识密集型转变。同时利用机电、造船和钢铁等传统产业在亚洲地区的比较优势，向“东盟”等国家和地区转移。开始了企业国际化真正意义上的起步发展阶段。从1972年到1973年间，日本企业迎来了战后第一次海外直接投资热潮，年平均直接投资额为20～30亿美元。（注：〔日〕中垣升编：《日本企业的国际化战略》，中央经济社，1992年版，第13页。）
不过，这一时期日本企业国际化虽以生产活动为中心，但战略指向仍是以国内生产为基点的低层次国际化，被动地适应构成了这一时期企业国际化的一大特征。第一，对外转移主体产业是作为“夕阳”产业的传统产业部门，转移的地域空间主要限于工业起步阶段的亚洲一些国家和地区，即利用地域优势和比较优势，通过转移“夕阳”产业来推动国内产业结构高级化的发展。第二，以生产活动国际化为手段，在加速推动产业结构升级的同时，通过生产活动国际化来适时确立和完善企业国际化的组织管理体制。如同以完成产品销售国际化来为生产活动国际化做准备一样，通过其组织管理体制的建立为更高层次企业国际化发展做管理准备。随着生产活动国际化的展开，集权式的集中管理体制开始向分散灵活的事业部制转化，并在事业部制的基础上又着手调整财务、人事和劳务等方面的经营国际化。到1981年，日本在北美地区的直接投资件数达8722件，其金额为97.98亿美元，其金额为98.30亿美元（注：〔日〕福岛久一等编：《日本资本主义的海外进出》，青木书房，1984年版，第27页。）。从北美到亚洲，海外生产据点也同销售一样形成了网络化的据点型海外生产体系，生产活动国际化和组织管理体制国际化的框架体系已基本形成，企业国际化开始步入新的发展阶段。
（三）随着综合国力的增强和国际竞争能力的提高，企业国际化向多样化方向发展。经过十几年的发展，企业国际化进入第二阶段，即生产活动国际化取得了相当的发展。到80年代中期，由于日本产品对世界形成的巨大冲击，再加上连年的贸易顺差，以美国为中心的国家同日本的贸易摩擦进一步加剧，新的贸易保护主义又以新的方式抬头。1985年后日元开始大幅度升值，于是，迫使日本的企业国际化进行新的调整，即向产销当地化和资本转移的多样化方向发展。为了避开贸易壁垒的保护，日本企业在进一步强化产销当地化的基础上，全方位调动各产业资本尤其是发展缓慢的第三产业，推动金融、保险、商业和不动产等产业资本与其他产业资本同步同方向大规模向海外转移，使这一时期企业国际化明显呈现出资本转移综合化和多样化的特征。其次，面对剧烈的日元升值，日本企业国际化还创造出了“日元升值景气”，使对外直接投资形成了新的发展势头。1980年，直接投资额近50亿美元。从1986年到1988年，分别年均增加223亿美元、333亿美元和470亿美元（注：〔日〕中垣升编：《日本企业的国际化战略》，中央经济社，1992年版，第14页。），到80年代末，日本企业国际化受国内经济和国际经济的双重拉动，已完全改变了产品销售国际化和生产活动国际化的单一发展模式，完全实现了产业资本综合化和多样化的对外转移，企业国际化形成了新的发展模式。
（四）向全方位、立体化的企业国际化方向演进。90年代后“泡沫经济”的崩溃给日本经济的可持续发展带来了巨大冲击，然而这种冲击并未给日本企业国际化带来滞后的影响，相反，却在很大程度上加速了企业国际化的新展开，使企业国际化确立了新的发展战略和形成了新的发展模式。经营资源全球化是这一战略的新指向。归纳的集合点，即是根据全球的经营资源比较优势，并通过国际间最适度配置经营资源来结成有机的资源供求链条体制，最终以建立起世界各国企业间的经营资源合作网络体系来完成“国际性的大统合”。为此，从90年代后日本企业国际化已不再是单一资本的对外转移或单纯产销活动的对外转移，而是利用高度发达的信息网络系统，选择最佳的经营地域将资本要素和管理要素一并向海外转移。如90年代初，日本的电机和电子等大企业便在东南亚一些国家中建立起“亚洲地区指令塔”的当地子公司，从过去单一生产据点过度到产品零部件和所需物资的调配中心，对亚洲地区所属产供销、保管、运输等活动实行统一的组织管理。不仅如此，象索尼等一批大企业还将经营本部转移到了新加坡，在海外建立产、销、研、管一体化的组织管理体制，从而在企业国际化更高层次上加速实现地域共同化、市场共同化、经营资源共同化和研究开发共同化等国际经营资源一体化和无国界化的企业国际化模式。
二、经营国际化的组织结构与手段选择
企业国际化主要是以对外直接投资为拉动的经营资源国际化的完成过程。在这一过程中，企业国际化的外在表现形式即是资本要素在国际间交叉转移现象的可持续性的完成。然而，这种可持续性的最终完成则是源于内在要素的完成，并与外在表现相互协调产生拉动关系，即在企业国际化发展演进的同时协调实现经营管理手段的国际化，因此，同步实现经营管理手段的国际化才是完成企业国际化的最根本保障，只有两者同步协调并产生相互拉动关系才能确保企业国际化不断由低层次向高层次演进。可以说，经营国际化是宏观管理体制和微观管理手段的系统化工程。
（一）组织管理国际化。从战后到今天，日本企业国际化由低层次向高层次发展演进的过程实际上是伴随着组织管理不断由低水平向高水平演进的过程，也正是由于这两大过程同步化和协调化的统一才使得企业国际化得以迅速发展起来。归纳起来看，在企业国际化发展过程中，组织管理国际化是经过三个阶段完成的。
出口部组织的建立。这是日本企业国际化的最初期阶段组建起来的企业国际化的组织管理机构。由于日本企业国际化的最初阶段主要表现为产品销售国际化，因此，在日本的相关企业中最先组建的是出口部组织，旨在管理产品的出口活动。最初，该组织机构属于市场营销和产品销售部门的一部分，并非完善的独立机构。但是，随着出口产品的增加和出口作用的增大，出口组织部开始分离并逐渐以出口事业部的新形势独立建立起来。出口事业部一般采取独立的组织形态和自主的管理方式，实行母公司宏观指导下的分权管理模式，是企业国际化发展一定程度后相对高度化的组织管理机构。
海外事业部的建立。到60年代后，随着产品出口的进一步扩大，一种新式的组织管理机构——海外事业部随之产生。同出口组织部相比，海外事业部不仅规模明显扩大，而且内部组织体系更趋完善化，管理手段更加合理化和科学化。首先，海外事业部作为独立的管理部门与国内事业部相分离，并根据企业国际化的总体发展战略，全权管理企业的海外事业活动，表现出全新的独立性和专业性的特征。其次，海外事业部的业务指向不只是局限于某一特定的领域，而是把市场开发和产品出口有机地结合为一体。例如，松下电器在60年代中期组建起来的海外事业部是由产品出口部、技术援助部、海外宣传部、海外市场调查部等部门综合构成的，形成了海外事业活动系统管理和系统化运作的管理体制。再次，海外事业部纵观企业国际化的总体发展战略实行宏观上的集中统一的组织管理。事业部的部长一般实行集权管理，从总体上制定宏观发展战略和发展规划，并对各部门的具体计划进行综合管理和综合调整，把灵活的分权管理和集中的统制管理有机地结合为一体。
高度国际化的组织结构。随着企业国际化不断深入发展，资本要素的转移呈现出全方位和产、销、研、管立体化的发展格局。适应于这一格局的实际需要，企业国际化的组织结构也必然向更高层次演进，于是形成了世界规模的企业国际化的组织结构，这种组织结构主要由四大层次构成的。
一是不同产品的事业部组织形态。这种组织形态是以调控世界各产品市场为基点，按产品系列组织管理产销活动的组织结构。其特点是以社长为顶点，两大产品事业部并存的一元化的组织网络。
二是不同地域事业部组织。与不同产品事部组织相比，不同地域事业部组织是将世界产品市场划分成若干个不同的地域，并根据不同地城市场偏好等实际情况，具体分为本国事业部和AB两大海外地域事业部，进行细分化的组织管理。
三是不同职能事业部。该事业部主要根据产、销、管等职能，对市场营销、海外生产、流通渠道和财务情况等进行管理的事业部组织。它的主要特点即是依托母公司对海外事业活动进行垂直管理。
四是混合型组织。该管理组织一般不分产品、地域和职能，而实行的是综合性、统合化的组织结构模式。采取这种组织管理模式的企业主要以不同地域和不同产品为两大主轴进行组织管理的，因此，这种组织结构模式在日本国际化企业中一般很少采用。
（二）管理手段国际化。应该说，组织管理国际化和手段管理国际化的同步完成是保障企业国际化不断发展最主要的两大基本要素，如果失去了这两大基本要素的保障也就无从谈起企业国际化的发展。在战后日本企业国际化的发展过程中，正是注重了这两大要素的同步演进才使得日本的企业国际化得以不断地顺利发展起来。管理手段国际化包括多项内容，归纳起来看主要有以下几个方面：
第一，构筑国际化的信息网络管理体系。由于国际化企业的经营指向主要是以海外市场为活动空间，而且多国籍资本间的竞争又相当激烈，因此，随时了解和掌握各地商品市场的各种变化对企业的海外经营活动生死悠关，于是，在企业国际化的发展过程中，同步构筑起网络化的信息管理体系便成了国际化企业经营管理最主要的环节之一。
日本企业的信息网络管理主要经过六个阶段完成的。一、单项运作管理手段的机械化；二、综合管理手段合理化的完成；三、信息网络体系的完成；四、决策援助体系的开发完成；五、战略性信息网络体系的构筑；六、国际化信息管理体系的最终完成。与此相适应，作为构筑国际化信息网络体系的配套手段主要有：一、数据库的建立；二、商用软件的开发利用；三、完成各计算机网络间的信息交叉传递；四、不断强化网络系统功能。随着硬件管理手段的逐步完成，如何运用信息网络系统来强化经营管理活动就显得格外重要，也就是说管理什么和怎样管理。在这方面，日本的国际化企业主要是将信息网络系统用于：产品多样化管理；包括市场需求予测管理和完善国内外两大市场需求预测模式管理；销售国际化管理，包括制定产品的出厂计划，建立库存产品管理体系和出口管理体系；生产国际化管理，包括制定国际性的生产计划、不同地域的生产计划和国际性的产销计划等；国际间研究开发援助管理。
第二，国际市场营销管理。国际市场营销活动搞得成功与否将对企业国际化的发展产生巨大影响，并有很强的规制作用。因为它对确立企业国际化发展战略和制定企业国际化发展规划具有权威性的指导作用，因此，日本的国际化企业对市场营销活动非常重视。在这方面，日本企业的主要做法是，首先在总体上按不同的市场地域分成三大环境，作为国际市场营销活动展开的基本要素：即文化方面的——社会环境；政治方面的——法律环境；经济方面的——技术环境。针对上述三大环境领域，日本的国际化企业主要是利用网络化的系统多角度进行市场调查。在此基础上，来确定相应的产品战略、价格战略、流通战略和不断演进战略，而且依据国际市场营销活动确立的四大战略是四位一体的统合化的战略体系。战后，日本的国际化企业正是靠着国际市场营销活动确立起来的这四大战略体系，从一个侧面逐渐推动企业国际化水平不断向高层次发展的。
第三，对海外子公司的政策管理。组织管理是企业国际化发展过程中一个最主要的管理环节，而对海外子公司的政策管理是仅次于组织管理的又一个中心环节，因为它对海外子公司以何种形态向海外发展具有重要的规制作用。所谓政策管理，主要是指所有政策的管理，它包括完全所有形态管理、合资形态管理和契约形态管理三大内容。在日本企业国际化发展过程中，采取何种形态的管理方式一般是根据不同企业而定的。一是完全所有形态的政策管理。采取这种管理方式的企业有三大类：即市场营销指向型的企业，包括饮食和药品等轻工业企业；生产流程系列化的工业企业，包括汽车和电机等加工组装型的工业企业；研究开发指向型的企业，包括生产技术居优势地位的工业企业。二是合资经营形态的政策管理。采取这种管理方式的企业有两大类：即产品系列多样化的工业企业和中小企业。由于此类企业经营产品多，市场零散且触角广，再加上经营规模一般不大，因而在向海外发展过程中大都采取合资经营的政策模式。三是契约型的政策管理。此类企业主要集中于发展中国家，而且多以高利润获得为主要目的企业，其经营行为又多以急功近利为主。
到目前为止，无论采取哪种形态的海外企业，在管理手段上一般都实施海外事业部的管理方式，自律性管理是其最主要的方式，但并不是各自为政的孤立的管理方式。在对海外子公司的管理方面尽管手段是多种多样的，但归纳起来看主要有两点：即在战略决策上采取的是内外一致的统制式的宏观管理，是自上而下的绝对规制管理，而在实际的经营活动上则采取分权式的松散管理，实行以海外事业部为中心的自律管理方式。