基建管理信息化建设
专业名称：电网建设 发布日期：2011年1月 填报单位：上海市电力公司
摘要：上海市电力公司全面推进基建管理信息化建设，为公司所属相关部门、各建设管理单位、各业主项目部及相关参建单位提供了信息化工作平台。通过基建信息化建设，将国网公司基建标准化管理体系固化，规范网省公司、建设管理单位、业主项目部等单位的管理内容，并满足基建管理业务流程的有效运转，实现业务数据的在线查询、统计、分析、展现、上传、下达。在系统的推动下，打破部门、上下级企业的壁垒，按照流程的流向，以业务为中心进行管理和绩效考核。基建信息化建设至今，在数据积累、效率提高、质量改进等各方面，已初见成效。
1
1.1
基建信息化建设的管理目标 基建信息化建设的理念
上海市电力公司基建信息化建设旨在通过信息化手段保障基建标准化体系的有效
实施，固化管理标准与要求。
通过流程运作的管理模式优化工作环节、进一步深化细化现场施工阶段的管控，提高对参建单位的管理效率，不断提高现场管理能力。 1.2
1.2.1
基建信息化建设的范围及目标 基建信息化建设的范围
通过信息化建设将上海市电力公司下属各部门、各建设管理单位、各业主项目部以及相关参建单位全部纳入系统管理范围，并全面应用于500kV、220kV、110kV、35kV 基建输配电工程以及市政配套（架空线入地、排管）工程。
1.2.2
基建信息化建设的目标
1) 在组织机构变更后，迅速落实各岗位职责，使工作有序进行。
2) 通过基建信息化建设满足上海市电力公司各级管理层的管理需求，通过系统
帮助，实现工程信息的透明化，便于掌控项目进展及各专业管理情况。
3) 通过基建信息化建设，加强公司各部门之间的合作交流，打破部门壁垒。 4) 通过基建信息化建规范各建设管理单位、各业主项目部成员的业务操作，熟
悉业务流程，使得公司组织机构变更后，能迅速落实各岗位职责，工作有序进行。
5) 提升公司的信息化应用水平，提高成员使用信息系统的积极性。
6) 通过基建信息化建设加强信息和档案资料管理，实时上载或填写工程必要信
息，提升项目资料的完整性。
7) 通过基建信息化建设，累积工程项目历史知识库，不断提升现场业主项目部
成员以及各建设管理单位、公司各部门管理层的工作效率。
1.3
1.3.1
基建信息化建设的指标体系及目标值 节点及时提交完成率
节点及时提交完成率是基建信息化建设管理的重要指标。
通过对历史经验的积累，对于基建信息化工作确定了合理的计划工期。通过工作节点实际工期与计划工期的比较分析，可获得节点的提前或超时情况（见图1）。其目标值是该工作节点100 %之内，即没有超时。指标一方面可用于对现场业主项目部和部门进行绩效考核，更重要的是通过对超期或提前节点实际运作情况的分析，找出超期的原因，消除隐患。并可通过对节点实际操作工期的积累，利用系统提供的计划
时间修正和审批功能，对项目未来的进行情况有一个相当准确的估计。
（图1）
1.3.2
节点回退次数
在基建信息化建设的过程中，加入操作质量记录，如若后道工序发现前道工序的质量问题，便可申请回退，系统可自动对回退次数和原因作记录（见图2）。其目标值是节点回退次数为0。
操作过程质量问题往往也是节点工作延期的重要原因，通过对业主项目部的操作人员节点回退次数的自动考核，提高工作质量、减少差错，使工作人员更有责任心，在工作质量提高的前提下通过信息化建设缩短基建项目的整体周期。
以往由于工作人员对前后节点中对方的工作内容和要求不甚了解，易造成质量不符，通过绩效考核，加强了事先的沟通，也使员工与员工之间、部门与部门之间的关系更加融洽，由发生问题后沟通改变为事前沟通。
（图2）
2
2.1
2.1.1
基建信息化建设的主要做法 标准化管理制度的宣贯
人员配置满足标准化管理体系要求
上海市电力公司在基建项目人员配置上充分考虑国网公司基建“三横五纵”标准化管理体系的要求。在深入了解、学习基建标准化职责分工后，制定了岗位和角色的对应关系，确保权责关系对应。
标准角色名称 网省公司基建分管领导 网省公司基建部门主任
建设管理单位 基建分管领导 建设管理单位 基建部门主任 建设管理单位 基建部门综合管理专责
岗位_上海市电力公司 上海市电力公司\基建副总
上海市电力公司\基建部\基建分管副主任 上海市电力公司\各供电公司（包括超高压输变
电公司、电网建设公司）\基建副总 上海市电力公司\各供电公司（包括超高压输变电公司、电网建设公司）基建管理部门\主任 上海市电力公司\各供电公司（包括超高压输变电公司、电网建设公司）基建管理部门\基建、
技改分管副主任
2.1.2 组织学习业主项目部标准化管理手册
公司多次组织公司基建部和各建设管理单位建相关成员及参建单位相关负责人学习业主项目部标准化管理手册，共同解读其内容、领会其精神，宣贯国网公司标准化管理手册中涉及的内容以及规范。培训后更针对日后的工作改进以及完善做出不同的要求，力求在最短时间内将标准化体系在公司落实到位。
2.2 通过系统对标准化管理制度的落实
上海市电力公司通过工程一体化管理系统（以下简称一体化系统），固化了基建
工程的管理，落实了国网公司基建标准化管理要求。实现上海市电力公司全部基建工程建设项目的项目管理、安全、质量、造价、技术五大管理专业及综合业务分析应用为一体的立体化、全过程管理，以此打造优质、精品工程，实现精益化管理的需要。 2.3
2.3.1
系统使用情况 系统内项目数量
业务类型
500kV 基建项目 220kV 基建项目 110kV 基建项目 35kV 基建项目 市政配套排管项目 市政配套架空线入地
数量 13 83 112 183 279 95
2.3.2
系统内节点数量
公司名称 上海电力所有下属公司电网建设公司 松江供电公司 青浦供电公司 市区供电公司 奉贤供电公司 市南供电公司 浦东供电公司 市北供电公司
已处理相关节点数量
10096 3881 2310 5419 4629 2200 6116 3806
公司名称 崇明电力公司 嘉定供电公司 长兴供电公司 金山供电公司
已处理相关节点数量
2295 3712 774 1046
2.4
2.4.1
系统应用经验 成立业主项目部
为了在管理要求上满足“业主项目部”的管理模式，业务上符合最新的管理标准，以合理的分工推进和规范管理，上海市电力公司所属各建设管理单位按照项目进度，按要求及时组织成立业主项目部，并在一体化系统的对应节点中录入相关信息。以青港输变电工程为例，由上海市电力公司下属奉贤供电公司电网建设中心提出申请
成立业主项目部（见图3）。经过审批后，各业主项目部成员即按照相关管理制度各司其职，从而使得青港输变电工程的各专业管理体系均能对应到人，提升了对项目管
理的管控。
基建项目管理体系
基建安全管理体系
基建质量管理体系
基建造价管理体系
基建技术管理体系
国家电网公司基建部责任处
建设处
安全质量处安全质量处技术经济处技术经济处
网省公司基建部责任处
建设管理处安全质量处安全质量处技术经济处
建设管理处/技术经济
（图3）
2.4.2 在线拟定项目计划
上海市电力公司在系统中批复下属各供电公司上报的年度计划，以此为基准管控下属各单位的工程进度。当实际情况发生变更，需要对工程计划进行调整时，各业主项目部及参建单位可在系统中调整项目计划，若调整后的项目计划超出年度基建进度计划的范围，上海市电力公司相关基建分管领导可直接使用系统进行审批，审批通过后方能生效，从而使得项目计划能始终与工程实际情况相符合，也保障了项目计划能落到实处，同时也使得公司领导能即时获知项目计划的变更，最终提升上海市电力公司进度管理水平。（见图
4）
（图4）
2.4.3
延期项目关注
项目用不同的颜色列清各个项目的进度情况以及项目延迟的轻重缓急。举例：上海市电力公司基建分管领导或基建部分管副主任登陆系统后，通过任务查询，可直接关注到相关延期项目，在项目进度中可查看到绿色则代表进度正常，黄色代表当前节点延期但工程未延期，橙色代表当前节点未延期但工程延期，红色代表当前节点和工程整体延期。基建分管领导或基建部分管副主任同时可通过各现场管理人员在节点的日志处记录的相关工作信息，了解问题所在，从而能够及时协调解决问题，保证公司基建项目建设正常进行，也更能促进现场管理人员进一步提升工作效率。（见图5）
（图5）
2.4.4
实时流程图查看
各项目的业主项目部管理人员使用一体化系统提供的流程跟踪功能，可即时、便捷地了解到项目进展情况，了解自己任务的开始时间，从而提前做好相应的准备工作，避免不必要的忙乱，并通过流程图层层深入进行查看，使后续工作有序进行。（见图
6）
（图6）
2.4.5
动态看板跟踪任务
业主项目部人员也可以通过看板功能，作为另一种跟踪工程进度的方式。看板查看中滚动的节点代表当前正在进行中的节点，业务人员通过流程分层看板的层层深入，可以一直追溯到具体的操作页面，使不同层面的管理者均能及时抓住关键问题所在、快速作出应对。（见图7）
（图7）
2.4.6
流程的关键路径
系统用显著颜色标注流程动态关键路径，上海市电力公司领导以及项目管理人员通过系统可以了解项目的关键路径进展情况，预测关键工作节点的预计结束时间，以此明确及安排工作，确保整体项目工期不被延误（见图
8）。
（图8）
2.4.7
项目问题跟踪，实现问题闭环管理
上海电力公司基建部或各建设管理单位在安全、质量检查中如若发现问题，便会在一体化系统中启动安全、质量检查流程，在系统中指定问题整改人及整改期限。问题整改人整改完成后提交整改反馈单，经相关领导审核确认问题整改完毕，实现问题闭环管理。（见图
9）
（图9）
2.4.8
任务到达提醒，保证工作正常进展
当任务到达以及出现延迟情况时，业务流程中的相关管理人员将会接收到系统自动发送的的预警邮件，通过邮件可及时获悉项目节点的延迟情况 ，避免由于工作繁忙而有所遗忘，通过点击邮件中的链接即可直接处理相关业务操作，提高了工作效率。（见图
10）
（图10）
2.4.9
信息透明，形成良性督促机制
通过一体化系统的规范化流程，不断提升现场业主项目部成员操作的规范性和标准型，质量监督和进度控制，也在客观上促使员工不断提升工作质量，缩短工期。系统信息透明，自然形成你追我赶不落人后的工作氛围，带来员工的良性竞争。项目进程中的所有操作及上载文件都保留在系统之中，使系统成为最好的分享知识库，员工可以将其他项目、其他人员的操作情况作为参考，更促进了自身能力的不断进步。
2.4.10 多种管理分析报告，全面监控项目、人员情况
通过查看一体化系统提供的多种管理分析报告，从不同纬度反映项目和公司的运营全貌。
1) 单项目执行分析：
可对上海市电力公司的单个项目进行数据分析，统计项目文件总体情况。相关管理人员关注红色字体，即可方便地找出延期上载的文件，从而督促相关人员上载文档，提升公司档案管理水平；（见图
11）
（图11）
2) 项目分阶段情况汇总：
上海电力公司相关管理人员可以查看以柱状图显示的各建设管理单位项目分阶段情况汇总，了解在不同阶段实际和计划工期的比较，从而能够把控项目各个阶段的项目进度，为把控项目整体进度奠定基础。（图
12）
（图12）
3
3.1
评估与改进
信息化建设的评估方法
信息化建设的目的不仅在于满足国网的标准化管理要求，更在于实现跨部门协同
工作。信息化建设的内容包含了从基建工程项建到后评估的项目全过程管理、500 kV
及以下各电压等级的全项目类型管理、多系统间深化集成等功能。通过实用化评估全面检验已建成的基建业务信息系统应用水平、运行情况及支撑效果，促进系统应用与实际业务深入结合，实现以评价考核促应用、以应用促发展的目标。
3.1.1 实用化细则的制定
上海市电力公司根据国网公司基建信息化建设相关规定，结合自身实际情况，制定了一体化系统实用化细则，要求公司各部门、各建设管理单位严格按照细则相关规定执行。实用化细则主要包括系统准入条件和实用化评价标准两方面，系统准入条件和实用化评定均包含自评和专家评定两个步骤。公司各部门只有做好了各项准备工作，满足系统准入条件的所有指标，方可进入实用化评价阶段。
3.1.2 实用化细则的考核
上海市电力公司各建设管理单位定期进行实用化考核自评工作，公司本部定期组织实用化使用情况的抽查。考核工作严格细致，考核结束后，公司对落后者组织培训，对先进者予以嘉奖，力求通过评价考核激发公司员工使用系统的主动性，促进系统实用化应用。
4
4.1.1 基建信息化建设存在的问题 流程简化
目前使用基建信息化系统中的流程设计较为细化，特别对于现场业主项目部成员带来比较大的压力。基建信息化的建设应该层层深入、由浅入深，才能在短时间内满足其实用化效果。期望基建信息化系统的节点体现成果，可以考虑简化到类似委托、准备、上报等准备性的节点。
4.1.2 缺乏对于参建单位考核
在基建信息化系统目前实际操作中，关键路径上多个节点需要参建单位共同触发，如初设节点需要设计单位上载必要资料才能触发，开工节点需要监理、施工单位完成人员配置才触发，但目前参建单位实际操作能力比较弱，如何有效地配合系统操作，需要在未来一段时间内考虑采用相关手段对参建单位进行考核，以调动参建单位使用系统的积极性。
5 基建信息化建设今后的方向
目前,上海市电力公司基建信息化建设仅满足了对基建项目的标准化管理，但是，除基建项目外，还有更改、营销等项目，当前的信息系统还没有实现对公司所有类型的电力工程建设项目管理的信息化管控。因此上海市电力公司将组织对更改、营销项目的流程梳理，通过流程管理，建立对更改、营销项目的项目、质量、安全、技术、造价管理规范，将信息化系统进一步提升为覆盖上海市电力公司的所有电力工程的项
目信息系统，通过此系统查阅完整、全面的项目数据信息，最终实现多位一体的立体化、全方位管理平台。
基建管理信息化建设
专业名称：电网建设 发布日期：2011年1月 填报单位：上海市电力公司
摘要：上海市电力公司全面推进基建管理信息化建设，为公司所属相关部门、各建设管理单位、各业主项目部及相关参建单位提供了信息化工作平台。通过基建信息化建设，将国网公司基建标准化管理体系固化，规范网省公司、建设管理单位、业主项目部等单位的管理内容，并满足基建管理业务流程的有效运转，实现业务数据的在线查询、统计、分析、展现、上传、下达。在系统的推动下，打破部门、上下级企业的壁垒，按照流程的流向，以业务为中心进行管理和绩效考核。基建信息化建设至今，在数据积累、效率提高、质量改进等各方面，已初见成效。
1
1.1
基建信息化建设的管理目标 基建信息化建设的理念
上海市电力公司基建信息化建设旨在通过信息化手段保障基建标准化体系的有效
实施，固化管理标准与要求。
通过流程运作的管理模式优化工作环节、进一步深化细化现场施工阶段的管控，提高对参建单位的管理效率，不断提高现场管理能力。 1.2
1.2.1
基建信息化建设的范围及目标 基建信息化建设的范围
通过信息化建设将上海市电力公司下属各部门、各建设管理单位、各业主项目部以及相关参建单位全部纳入系统管理范围，并全面应用于500kV、220kV、110kV、35kV 基建输配电工程以及市政配套（架空线入地、排管）工程。
1.2.2
基建信息化建设的目标
1) 在组织机构变更后，迅速落实各岗位职责，使工作有序进行。
2) 通过基建信息化建设满足上海市电力公司各级管理层的管理需求，通过系统
帮助，实现工程信息的透明化，便于掌控项目进展及各专业管理情况。
3) 通过基建信息化建设，加强公司各部门之间的合作交流，打破部门壁垒。 4) 通过基建信息化建规范各建设管理单位、各业主项目部成员的业务操作，熟
悉业务流程，使得公司组织机构变更后，能迅速落实各岗位职责，工作有序进行。
5) 提升公司的信息化应用水平，提高成员使用信息系统的积极性。
6) 通过基建信息化建设加强信息和档案资料管理，实时上载或填写工程必要信
息，提升项目资料的完整性。
7) 通过基建信息化建设，累积工程项目历史知识库，不断提升现场业主项目部
成员以及各建设管理单位、公司各部门管理层的工作效率。
1.3
1.3.1
基建信息化建设的指标体系及目标值 节点及时提交完成率
节点及时提交完成率是基建信息化建设管理的重要指标。
通过对历史经验的积累，对于基建信息化工作确定了合理的计划工期。通过工作节点实际工期与计划工期的比较分析，可获得节点的提前或超时情况（见图1）。其目标值是该工作节点100 %之内，即没有超时。指标一方面可用于对现场业主项目部和部门进行绩效考核，更重要的是通过对超期或提前节点实际运作情况的分析，找出超期的原因，消除隐患。并可通过对节点实际操作工期的积累，利用系统提供的计划
时间修正和审批功能，对项目未来的进行情况有一个相当准确的估计。
（图1）
1.3.2
节点回退次数
在基建信息化建设的过程中，加入操作质量记录，如若后道工序发现前道工序的质量问题，便可申请回退，系统可自动对回退次数和原因作记录（见图2）。其目标值是节点回退次数为0。
操作过程质量问题往往也是节点工作延期的重要原因，通过对业主项目部的操作人员节点回退次数的自动考核，提高工作质量、减少差错，使工作人员更有责任心，在工作质量提高的前提下通过信息化建设缩短基建项目的整体周期。
以往由于工作人员对前后节点中对方的工作内容和要求不甚了解，易造成质量不符，通过绩效考核，加强了事先的沟通，也使员工与员工之间、部门与部门之间的关系更加融洽，由发生问题后沟通改变为事前沟通。
（图2）
2
2.1
2.1.1
基建信息化建设的主要做法 标准化管理制度的宣贯
人员配置满足标准化管理体系要求
上海市电力公司在基建项目人员配置上充分考虑国网公司基建“三横五纵”标准化管理体系的要求。在深入了解、学习基建标准化职责分工后，制定了岗位和角色的对应关系，确保权责关系对应。
标准角色名称 网省公司基建分管领导 网省公司基建部门主任
建设管理单位 基建分管领导 建设管理单位 基建部门主任 建设管理单位 基建部门综合管理专责
岗位_上海市电力公司 上海市电力公司\基建副总
上海市电力公司\基建部\基建分管副主任 上海市电力公司\各供电公司（包括超高压输变
电公司、电网建设公司）\基建副总 上海市电力公司\各供电公司（包括超高压输变电公司、电网建设公司）基建管理部门\主任 上海市电力公司\各供电公司（包括超高压输变电公司、电网建设公司）基建管理部门\基建、
技改分管副主任
2.1.2 组织学习业主项目部标准化管理手册
公司多次组织公司基建部和各建设管理单位建相关成员及参建单位相关负责人学习业主项目部标准化管理手册，共同解读其内容、领会其精神，宣贯国网公司标准化管理手册中涉及的内容以及规范。培训后更针对日后的工作改进以及完善做出不同的要求，力求在最短时间内将标准化体系在公司落实到位。
2.2 通过系统对标准化管理制度的落实
上海市电力公司通过工程一体化管理系统（以下简称一体化系统），固化了基建
工程的管理，落实了国网公司基建标准化管理要求。实现上海市电力公司全部基建工程建设项目的项目管理、安全、质量、造价、技术五大管理专业及综合业务分析应用为一体的立体化、全过程管理，以此打造优质、精品工程，实现精益化管理的需要。 2.3
2.3.1
系统使用情况 系统内项目数量
业务类型
500kV 基建项目 220kV 基建项目 110kV 基建项目 35kV 基建项目 市政配套排管项目 市政配套架空线入地
数量 13 83 112 183 279 95
2.3.2
系统内节点数量
公司名称 上海电力所有下属公司电网建设公司 松江供电公司 青浦供电公司 市区供电公司 奉贤供电公司 市南供电公司 浦东供电公司 市北供电公司
已处理相关节点数量
10096 3881 2310 5419 4629 2200 6116 3806
公司名称 崇明电力公司 嘉定供电公司 长兴供电公司 金山供电公司
已处理相关节点数量
2295 3712 774 1046
2.4
2.4.1
系统应用经验 成立业主项目部
为了在管理要求上满足“业主项目部”的管理模式，业务上符合最新的管理标准，以合理的分工推进和规范管理，上海市电力公司所属各建设管理单位按照项目进度，按要求及时组织成立业主项目部，并在一体化系统的对应节点中录入相关信息。以青港输变电工程为例，由上海市电力公司下属奉贤供电公司电网建设中心提出申请
成立业主项目部（见图3）。经过审批后，各业主项目部成员即按照相关管理制度各司其职，从而使得青港输变电工程的各专业管理体系均能对应到人，提升了对项目管
理的管控。
基建项目管理体系
基建安全管理体系
基建质量管理体系
基建造价管理体系
基建技术管理体系
国家电网公司基建部责任处
建设处
安全质量处安全质量处技术经济处技术经济处
网省公司基建部责任处
建设管理处安全质量处安全质量处技术经济处
建设管理处/技术经济
（图3）
2.4.2 在线拟定项目计划
上海市电力公司在系统中批复下属各供电公司上报的年度计划，以此为基准管控下属各单位的工程进度。当实际情况发生变更，需要对工程计划进行调整时，各业主项目部及参建单位可在系统中调整项目计划，若调整后的项目计划超出年度基建进度计划的范围，上海市电力公司相关基建分管领导可直接使用系统进行审批，审批通过后方能生效，从而使得项目计划能始终与工程实际情况相符合，也保障了项目计划能落到实处，同时也使得公司领导能即时获知项目计划的变更，最终提升上海市电力公司进度管理水平。（见图
4）
（图4）
2.4.3
延期项目关注
项目用不同的颜色列清各个项目的进度情况以及项目延迟的轻重缓急。举例：上海市电力公司基建分管领导或基建部分管副主任登陆系统后，通过任务查询，可直接关注到相关延期项目，在项目进度中可查看到绿色则代表进度正常，黄色代表当前节点延期但工程未延期，橙色代表当前节点未延期但工程延期，红色代表当前节点和工程整体延期。基建分管领导或基建部分管副主任同时可通过各现场管理人员在节点的日志处记录的相关工作信息，了解问题所在，从而能够及时协调解决问题，保证公司基建项目建设正常进行，也更能促进现场管理人员进一步提升工作效率。（见图5）
（图5）
2.4.4
实时流程图查看
各项目的业主项目部管理人员使用一体化系统提供的流程跟踪功能，可即时、便捷地了解到项目进展情况，了解自己任务的开始时间，从而提前做好相应的准备工作，避免不必要的忙乱，并通过流程图层层深入进行查看，使后续工作有序进行。（见图
6）
（图6）
2.4.5
动态看板跟踪任务
业主项目部人员也可以通过看板功能，作为另一种跟踪工程进度的方式。看板查看中滚动的节点代表当前正在进行中的节点，业务人员通过流程分层看板的层层深入，可以一直追溯到具体的操作页面，使不同层面的管理者均能及时抓住关键问题所在、快速作出应对。（见图7）
（图7）
2.4.6
流程的关键路径
系统用显著颜色标注流程动态关键路径，上海市电力公司领导以及项目管理人员通过系统可以了解项目的关键路径进展情况，预测关键工作节点的预计结束时间，以此明确及安排工作，确保整体项目工期不被延误（见图
8）。
（图8）
2.4.7
项目问题跟踪，实现问题闭环管理
上海电力公司基建部或各建设管理单位在安全、质量检查中如若发现问题，便会在一体化系统中启动安全、质量检查流程，在系统中指定问题整改人及整改期限。问题整改人整改完成后提交整改反馈单，经相关领导审核确认问题整改完毕，实现问题闭环管理。（见图
9）
（图9）
2.4.8
任务到达提醒，保证工作正常进展
当任务到达以及出现延迟情况时，业务流程中的相关管理人员将会接收到系统自动发送的的预警邮件，通过邮件可及时获悉项目节点的延迟情况 ，避免由于工作繁忙而有所遗忘，通过点击邮件中的链接即可直接处理相关业务操作，提高了工作效率。（见图
10）
（图10）
2.4.9
信息透明，形成良性督促机制
通过一体化系统的规范化流程，不断提升现场业主项目部成员操作的规范性和标准型，质量监督和进度控制，也在客观上促使员工不断提升工作质量，缩短工期。系统信息透明，自然形成你追我赶不落人后的工作氛围，带来员工的良性竞争。项目进程中的所有操作及上载文件都保留在系统之中，使系统成为最好的分享知识库，员工可以将其他项目、其他人员的操作情况作为参考，更促进了自身能力的不断进步。
2.4.10 多种管理分析报告，全面监控项目、人员情况
通过查看一体化系统提供的多种管理分析报告，从不同纬度反映项目和公司的运营全貌。
1) 单项目执行分析：
可对上海市电力公司的单个项目进行数据分析，统计项目文件总体情况。相关管理人员关注红色字体，即可方便地找出延期上载的文件，从而督促相关人员上载文档，提升公司档案管理水平；（见图
11）
（图11）
2) 项目分阶段情况汇总：
上海电力公司相关管理人员可以查看以柱状图显示的各建设管理单位项目分阶段情况汇总，了解在不同阶段实际和计划工期的比较，从而能够把控项目各个阶段的项目进度，为把控项目整体进度奠定基础。（图
12）
（图12）
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3.1
评估与改进
信息化建设的评估方法
信息化建设的目的不仅在于满足国网的标准化管理要求，更在于实现跨部门协同
工作。信息化建设的内容包含了从基建工程项建到后评估的项目全过程管理、500 kV
及以下各电压等级的全项目类型管理、多系统间深化集成等功能。通过实用化评估全面检验已建成的基建业务信息系统应用水平、运行情况及支撑效果，促进系统应用与实际业务深入结合，实现以评价考核促应用、以应用促发展的目标。
3.1.1 实用化细则的制定
上海市电力公司根据国网公司基建信息化建设相关规定，结合自身实际情况，制定了一体化系统实用化细则，要求公司各部门、各建设管理单位严格按照细则相关规定执行。实用化细则主要包括系统准入条件和实用化评价标准两方面，系统准入条件和实用化评定均包含自评和专家评定两个步骤。公司各部门只有做好了各项准备工作，满足系统准入条件的所有指标，方可进入实用化评价阶段。
3.1.2 实用化细则的考核
上海市电力公司各建设管理单位定期进行实用化考核自评工作，公司本部定期组织实用化使用情况的抽查。考核工作严格细致，考核结束后，公司对落后者组织培训，对先进者予以嘉奖，力求通过评价考核激发公司员工使用系统的主动性，促进系统实用化应用。
4
4.1.1 基建信息化建设存在的问题 流程简化
目前使用基建信息化系统中的流程设计较为细化，特别对于现场业主项目部成员带来比较大的压力。基建信息化的建设应该层层深入、由浅入深，才能在短时间内满足其实用化效果。期望基建信息化系统的节点体现成果，可以考虑简化到类似委托、准备、上报等准备性的节点。
4.1.2 缺乏对于参建单位考核
在基建信息化系统目前实际操作中，关键路径上多个节点需要参建单位共同触发，如初设节点需要设计单位上载必要资料才能触发，开工节点需要监理、施工单位完成人员配置才触发，但目前参建单位实际操作能力比较弱，如何有效地配合系统操作，需要在未来一段时间内考虑采用相关手段对参建单位进行考核，以调动参建单位使用系统的积极性。
5 基建信息化建设今后的方向
目前,上海市电力公司基建信息化建设仅满足了对基建项目的标准化管理，但是，除基建项目外，还有更改、营销等项目，当前的信息系统还没有实现对公司所有类型的电力工程建设项目管理的信息化管控。因此上海市电力公司将组织对更改、营销项目的流程梳理，通过流程管理，建立对更改、营销项目的项目、质量、安全、技术、造价管理规范，将信息化系统进一步提升为覆盖上海市电力公司的所有电力工程的项
目信息系统，通过此系统查阅完整、全面的项目数据信息，最终实现多位一体的立体化、全方位管理平台。