对于销售来说，无非就是三个使命。第一、做多，即尽可能多的签下来更多的客户数量；第二、做大，即尽可能的挖掘每一个客户的销售潜力，利用交叉销售的方法，把单个客户的销售额做到极致；第三、做厚，即尽可能的减少销售费用和成本，将每一单、每一个客户的利润做厚。对于销售的激励，经济回报无疑是第一位的。目前比较流行的做法是业绩考核和行为考核相结合的方式，业绩回报为主，行为考核为辅，从而达到保证公司长远利益的目的。但是，这种绩效体系缺乏应时而变的灵动，无法反映公司在不同发展阶段所面临的不同的销售战略目标的要求。换言之，在一个完整的行业生命周期，不同的阶段公司的战略目标是不同的，那么销售人员的绩效引导原则当然也就应该是变化的。笔者以B2B的大客户销售为例，来阐述基于行业生命周期的销售绩效考核的理念。
一、导入期
在这一阶段，客户对于某一领域的产品还比较陌生，缺乏认知、缺乏体验，购买决策要考虑的首要因素是如何规避风险。竞争对手或许还没有出现，又或许也面临同样的市场环境。针对这样的市场、和竞争格局，公司的战略目标就是尽快培育市场、教育市场、并且树立典型客户，即市场和公关部门开展地毯式轰炸，销售部门积极配合并精选目标进行局部突破。由于市场还处于萌芽阶段，不可能收获大量的销售额。这种情况下，销售佣金为主的绩效体系就不适用了。否则无法吸引优秀的销售人员，因为销售人员在市场前景不明的前提下，也不愿意负担较高的收入风险。因此，可以采取高底薪，辅以奖金的形式，既能抵消销售人员的收入风险，又能激励销售人员。
那么奖金多少应该通过什么样的指标来拉开收入差距呢？这就需要根据不同的行业特点来具体分析了，不过大的选择范围包括专业知识、工作态度、工作能力。在这一阶段，销售的使命是调用各种资源让市场来了解、认可公司的产品或服务。因此，考核的主要维度应该在于行为，行为可以分解为各种具体的销售动作，通过量化的方式加以考核。例如展览或会议的次数、拜访的次数、培训的次数等等。简言之，导入期以激励行为为主，结果为辅，在报酬形式上工资为主，奖金为辅。
二、爆发期
经过一段时间的市场培育之后，客户开始接受产品，认识到了产品的价值，开始进入了爆发式的快速增长期。同时，竞争对手也开始发力抢夺客户。因此，在这一阶段公司的使命就是快速跑马圈地，抢在对手之前占领阵地。为了引导销售人员去实现这样的目标，除了销售额指标以外，客户的数量、区域的覆盖、细分市场等市场份额指标必须纳入考核。这一阶段，销售佣金对于销售人员来说刺激作用非常之强，可以改变为底薪为辅，佣金为主的方式。简而言之，做多是销售的主要导向，业绩考核以结果为主，行为为辅。
三、成熟期
经过快速的跑马圈地之后，竞争对手的数量开始增加，产品的差异化也在逐步缩小，客户面临着越来越多的选择。这时候竞争已经不仅仅停留在产品层面，而是更为复杂的客户关系、客户服务、产品价格、品牌力等各种因素的全面竞争。因此，为了打赢竞争对手，需要强化销售人员的行为方式的考核，以确保销售人员做了对的事情，从而拿到了对的结果。此外，由于客户开发面临饱和，交叉销售必须成为拉动业绩的新的引擎。简言之，做大是销售的主要导向，为实现这一目标，可以加强对于销售流程的控制。请注意，虽然在导入期的时候同样是行为为主，但是销售动作是明显不同。前者是为了销售线索而服务的，后者是为了打 压对手、挖掘交叉机会、提高客户忠诚度的销售动作。
四、衰退期
进入衰退期时，销售人员的业绩压力增大，且佣金收入减少，会导致较高的人员流失。竞争也进入了白热化，为了抢夺客户，必定有搅局者开始低价竞争。这时候公司的成本和费用较高，为了赢在最后，也为了为公司积累财务资源以开辟全新的战场，销售的业绩导向则是追求利润，可以战略性的放弃那些不能带来利润的客户，集中优势资源服务于高利润的客户。为了留住优秀的销售人员，可以采取底薪、佣金、奖金的组合。而对于无法胜任的销售，坚决淘汰并将客户资源重新分配。在衰退期，销售人员挑战巨大、军心动荡，因此可以适当的调高固定收入，而且可变收入可以调节为基于利润的提成模式。
综上所述，做多、做大、做厚这三种导向在公司或行业不同的发展阶段应该有所轻重、有所缓急，只有这样才能真正的去引导销售快速的实现公司在不同阶段不同的战略目标。如何安排这三种的轻重缓急，则需要根据市场、公司、竞争对手的战场形势进行动态调整。
对于销售来说，无非就是三个使命。第一、做多，即尽可能多的签下来更多的客户数量；第二、做大，即尽可能的挖掘每一个客户的销售潜力，利用交叉销售的方法，把单个客户的销售额做到极致；第三、做厚，即尽可能的减少销售费用和成本，将每一单、每一个客户的利润做厚。对于销售的激励，经济回报无疑是第一位的。目前比较流行的做法是业绩考核和行为考核相结合的方式，业绩回报为主，行为考核为辅，从而达到保证公司长远利益的目的。但是，这种绩效体系缺乏应时而变的灵动，无法反映公司在不同发展阶段所面临的不同的销售战略目标的要求。换言之，在一个完整的行业生命周期，不同的阶段公司的战略目标是不同的，那么销售人员的绩效引导原则当然也就应该是变化的。笔者以B2B的大客户销售为例，来阐述基于行业生命周期的销售绩效考核的理念。
一、导入期
在这一阶段，客户对于某一领域的产品还比较陌生，缺乏认知、缺乏体验，购买决策要考虑的首要因素是如何规避风险。竞争对手或许还没有出现，又或许也面临同样的市场环境。针对这样的市场、和竞争格局，公司的战略目标就是尽快培育市场、教育市场、并且树立典型客户，即市场和公关部门开展地毯式轰炸，销售部门积极配合并精选目标进行局部突破。由于市场还处于萌芽阶段，不可能收获大量的销售额。这种情况下，销售佣金为主的绩效体系就不适用了。否则无法吸引优秀的销售人员，因为销售人员在市场前景不明的前提下，也不愿意负担较高的收入风险。因此，可以采取高底薪，辅以奖金的形式，既能抵消销售人员的收入风险，又能激励销售人员。
那么奖金多少应该通过什么样的指标来拉开收入差距呢？这就需要根据不同的行业特点来具体分析了，不过大的选择范围包括专业知识、工作态度、工作能力。在这一阶段，销售的使命是调用各种资源让市场来了解、认可公司的产品或服务。因此，考核的主要维度应该在于行为，行为可以分解为各种具体的销售动作，通过量化的方式加以考核。例如展览或会议的次数、拜访的次数、培训的次数等等。简言之，导入期以激励行为为主，结果为辅，在报酬形式上工资为主，奖金为辅。
二、爆发期
经过一段时间的市场培育之后，客户开始接受产品，认识到了产品的价值，开始进入了爆发式的快速增长期。同时，竞争对手也开始发力抢夺客户。因此，在这一阶段公司的使命就是快速跑马圈地，抢在对手之前占领阵地。为了引导销售人员去实现这样的目标，除了销售额指标以外，客户的数量、区域的覆盖、细分市场等市场份额指标必须纳入考核。这一阶段，销售佣金对于销售人员来说刺激作用非常之强，可以改变为底薪为辅，佣金为主的方式。简而言之，做多是销售的主要导向，业绩考核以结果为主，行为为辅。
三、成熟期
经过快速的跑马圈地之后，竞争对手的数量开始增加，产品的差异化也在逐步缩小，客户面临着越来越多的选择。这时候竞争已经不仅仅停留在产品层面，而是更为复杂的客户关系、客户服务、产品价格、品牌力等各种因素的全面竞争。因此，为了打赢竞争对手，需要强化销售人员的行为方式的考核，以确保销售人员做了对的事情，从而拿到了对的结果。此外，由于客户开发面临饱和，交叉销售必须成为拉动业绩的新的引擎。简言之，做大是销售的主要导向，为实现这一目标，可以加强对于销售流程的控制。请注意，虽然在导入期的时候同样是行为为主，但是销售动作是明显不同。前者是为了销售线索而服务的，后者是为了打 压对手、挖掘交叉机会、提高客户忠诚度的销售动作。
四、衰退期
进入衰退期时，销售人员的业绩压力增大，且佣金收入减少，会导致较高的人员流失。竞争也进入了白热化，为了抢夺客户，必定有搅局者开始低价竞争。这时候公司的成本和费用较高，为了赢在最后，也为了为公司积累财务资源以开辟全新的战场，销售的业绩导向则是追求利润，可以战略性的放弃那些不能带来利润的客户，集中优势资源服务于高利润的客户。为了留住优秀的销售人员，可以采取底薪、佣金、奖金的组合。而对于无法胜任的销售，坚决淘汰并将客户资源重新分配。在衰退期，销售人员挑战巨大、军心动荡，因此可以适当的调高固定收入，而且可变收入可以调节为基于利润的提成模式。
综上所述，做多、做大、做厚这三种导向在公司或行业不同的发展阶段应该有所轻重、有所缓急，只有这样才能真正的去引导销售快速的实现公司在不同阶段不同的战略目标。如何安排这三种的轻重缓急，则需要根据市场、公司、竞争对手的战场形势进行动态调整。