【摘要】本文主要论述了客户生命周期价值的计量和基于此的客户管理。从客户细分管理和和客户管理的决策两个方面，对基于客户生命周期价值的管理进行了分析，旨在讨论如何通过客户价值的管理实现企业价值的最大化。 【关键词】客户生命周期价值；客户细分管理；客户忠诚度 引言 通常我们认为企业的价值是通过产品和服务的价值实现的，这是以产品和服务为出发点，从产品和服务的维度分析和管理企业的价值。随着经济的发展，人们逐渐认识到客户对企业的重要性，企业经营的核心也逐渐从产品和服务的管理转移到以客户为核心的管理。如何通过客户的管理实现企业的价值呢？企业的价值实际是其客户所能提供的价值，实现企业的价值就需要对客户的价值进行计量和管理。客户价值管理的重点是客户终生价值的计量和提高，客户价值管理可以帮助企业将适当的资源专注于提供更多价值的客户，并避免对高成本客户的额外支出，通过客户价值的管理实现企业的价值。 一、客户生命周期价值 客户生命周期价值可以定义为：“客户整个生命周期为公司带来的累积现金流量，并按公司加权平均资本成本贴现后的价值。” 客户生命周期价值是前瞻性的度量，尽管真正的客户生命周期价值意味着客户终身的价值，但实际应用大多以三年为客户的整个生命周期。这主要基于三方面的原因：产品有一定的生命周期；客户也有一定的生命周期；客户或产品三年的利润会占其总利润的80%。 二、客户生命周期价值的计量 按照客户生命周期价值的定义，客户生命周期价值是客户生命周期贡献的总利润扣除对客户投资成本后，并按照企业加权平均资本成本折现后的价值。客户生命周期价值的计量图示如下： 三、客户细分管理 （一）按照客户管理成本与客户获利能力对客户进行分类管理 客户管理的成本可以分为客户维持成本和客户获取成本。按照维持成本和获取成本的高低对客户进行分析，可以将客户分为：高维持成本、高获取成本的忠诚客户；低维持成本、低获取成本的随意客户；以及易获得难维持客户和易维持难获得客户。企业可以按照客户维持和获取的难易，采取不同的客户管理策略和分配企业的资源。对邮寄商品册销售的零售业调查显示成本与利润率的关系如下图： （二）按照客户忠诚度与客户盈利能力对客户分类管理 以客户终生价值和客户忠诚度作为客户细分的基础，客户可以细分为如下图3。从图3中明显看出高盈利能力高忠诚度的客户是最有价值的客户。他们对公司的产品和服务满意并认可，他们稳定的周期性的购买，并为公司贡献了最多的利润。管理这些客户需要持续、恰当的沟通，维持密切的合作关系。低忠诚度高利润贡献的客户，他们能为公司提供高额利润，但只会是一次性或短暂的业务合作。这些客户，虽然有利可图，但是短暂性的，他们喜欢寻找最好的交易，避免与任何供应商建立单一稳定的关系。对该类客户的管理应避免错误的对其进行长期投资，在交易完成后，及时停止对客户的投资。 低盈利能力但忠诚的客户对公司利润贡献很低。他们不能提供令人满意的投资回报率（ROI），因为它们的规模和交易量过低。然而，如果管理得当，他们有时会变得有利可图。为此，企业应该确定这类客户是否是一个小规模的客户，以及公司业务占其采购份额的大小。如果业务规模小，则需要严格的成本控制措施，以减少企业的损失。如果是其采购份额占其总采购规模很低，可以通过增加业务量来获取利润。 营销资源应投入到高盈利能力低忠诚度的客户，但是，并非所有的这类客户能成为高忠诚度的客户。影响该类客户忠诚度的几个因素包括：消费购买水平，集中购买的程度，购买间隔时间，购买的回报，营销的频率。通过对这些因素的分析，我们可以区分那些客户可以成为忠诚的高盈利客户，哪些客户则会成为忠诚的低盈利客户。这有助于企业决定对哪些客户投资，而不对那些客户投资。 低盈利能力低忠诚度的客户很少能满意公司的产品和服务。管理这些客户的关键是尽早确定他们，不对其进行任何投资。关注每次交易情况，保证每次交易有利可图。 一旦客户细分工作完成，客户的管理必须是以实现最大价值为总体目标的客户忠诚度管理。要实现这种管理，三个基本目标必须满足：衡量客户盈利能力的高低，维持和培养客户的忠诚度，建立忠诚度与盈利能力的联系。 四、资源分配及客户管理决策 （一）客户管理的资源分配决策 客户管理的资源分配决策除了应基于客户终生价值的分析外，同时还应考虑客户的购买潜力。将客户终生价值与客户购买潜力相结合可以更有效的指导资源分配决策，客户终生价值的高低计量可以决定是否进行客户开发投资，而客户购买潜力高低则影响投资的效果，即增加投资能带来的收益增长。 对于高价值、低购买潜力的客户应维持当前的支出水平；对高价值、高购买潜力的客户则应增加投资支出；对于低价值、高购买潜力的客户则应选择性的对高价值产品进行投资；对于价值和购买潜力都低的客户则应减少投资支出。基于客户购买潜力和终生价值的资源分配决策如图4所示。 （二）潜在流失客户的管理 客户管理的资源分配决策可以帮助企业如何对客户进行开发和培育。在开发和培育客户的同时，企业都会面临客户流失的问题。客户流失的管理主要包括：识别那些客户会流失；客户可能流失的时间；对潜在流失的客户进行提前干预；确定和衡量防止客户流失的成本花费。 图5客户流失倾向图和图6潜在客户流失干预图说明了哪些客户需要干预以及何时进行干预。客户B及C是潜在的流失客户。C客户随时间推移流失的可能性逐渐增加；B客户则在稳定一段时间后，流失的可能性陡然增加。对于潜在流失客户的干预时间应在客户流失可能性在50%左右时进行。 对于潜在流失客户干预的投入决策可以参照上节”户管理的资源分配决策”，在客户价值和客户购买潜力分析的基础上进行决策。 五、客户生命周期价值管理策略的应用及意义 实施客户生命周期管理的重要改变是从以产品为中心转换为以客户为中心的管理。以客户为中心的管理方法专注与客户的需求和服务，为客户提供个性化的服务满足客户需求，管理的焦点转移为以客户为中心。管理的是公司与客户之间、客户与公司之间的关系，以及客户与公司之间的相互影响和作用。 实现客户为中心的管理策略，必须实现从产品为中心到客户为中心的管理转换，同时，企业必须在组织文化，组织结构，业务流程和财务指标等方面进行全面的调整。要实现以客户为中心的转型，需要公司领导层对该策略转变的统一领导和指挥，负责组织调整，提供系统和流程的支持，及时修订相关的财务指标。 通过客户生命周期价值的管理策略应用，管理转变为以客户为核心。首先，企业选择和确定特定的客户作为企业的服务对象，另外，对客户进行有效的资源分配，从而为客户提供更好的服务和产品；另一方面，客户的选择，资源的分配都以客户生命周期价值作为基础，客户管理的目的是实现企业的最大价值。企业生命周期价值管理是以客户管理为中心，通过对客户价值的管理来实现企业价值的有效策略。 参考文献： [1]Br V.Kuma,Bharath Rajan.客户盈利能力管理[J].管理会计,2009(1). [2]王广宇.客户关系管理[M].清华大学出版社. [3]郭汉尧.客户分级管理实务[M].华中科技大学出版社.
【摘要】本文主要论述了客户生命周期价值的计量和基于此的客户管理。从客户细分管理和和客户管理的决策两个方面，对基于客户生命周期价值的管理进行了分析，旨在讨论如何通过客户价值的管理实现企业价值的最大化。 【关键词】客户生命周期价值；客户细分管理；客户忠诚度 引言 通常我们认为企业的价值是通过产品和服务的价值实现的，这是以产品和服务为出发点，从产品和服务的维度分析和管理企业的价值。随着经济的发展，人们逐渐认识到客户对企业的重要性，企业经营的核心也逐渐从产品和服务的管理转移到以客户为核心的管理。如何通过客户的管理实现企业的价值呢？企业的价值实际是其客户所能提供的价值，实现企业的价值就需要对客户的价值进行计量和管理。客户价值管理的重点是客户终生价值的计量和提高，客户价值管理可以帮助企业将适当的资源专注于提供更多价值的客户，并避免对高成本客户的额外支出，通过客户价值的管理实现企业的价值。 一、客户生命周期价值 客户生命周期价值可以定义为：“客户整个生命周期为公司带来的累积现金流量，并按公司加权平均资本成本贴现后的价值。” 客户生命周期价值是前瞻性的度量，尽管真正的客户生命周期价值意味着客户终身的价值，但实际应用大多以三年为客户的整个生命周期。这主要基于三方面的原因：产品有一定的生命周期；客户也有一定的生命周期；客户或产品三年的利润会占其总利润的80%。 二、客户生命周期价值的计量 按照客户生命周期价值的定义，客户生命周期价值是客户生命周期贡献的总利润扣除对客户投资成本后，并按照企业加权平均资本成本折现后的价值。客户生命周期价值的计量图示如下： 三、客户细分管理 （一）按照客户管理成本与客户获利能力对客户进行分类管理 客户管理的成本可以分为客户维持成本和客户获取成本。按照维持成本和获取成本的高低对客户进行分析，可以将客户分为：高维持成本、高获取成本的忠诚客户；低维持成本、低获取成本的随意客户；以及易获得难维持客户和易维持难获得客户。企业可以按照客户维持和获取的难易，采取不同的客户管理策略和分配企业的资源。对邮寄商品册销售的零售业调查显示成本与利润率的关系如下图： （二）按照客户忠诚度与客户盈利能力对客户分类管理 以客户终生价值和客户忠诚度作为客户细分的基础，客户可以细分为如下图3。从图3中明显看出高盈利能力高忠诚度的客户是最有价值的客户。他们对公司的产品和服务满意并认可，他们稳定的周期性的购买，并为公司贡献了最多的利润。管理这些客户需要持续、恰当的沟通，维持密切的合作关系。低忠诚度高利润贡献的客户，他们能为公司提供高额利润，但只会是一次性或短暂的业务合作。这些客户，虽然有利可图，但是短暂性的，他们喜欢寻找最好的交易，避免与任何供应商建立单一稳定的关系。对该类客户的管理应避免错误的对其进行长期投资，在交易完成后，及时停止对客户的投资。 低盈利能力但忠诚的客户对公司利润贡献很低。他们不能提供令人满意的投资回报率（ROI），因为它们的规模和交易量过低。然而，如果管理得当，他们有时会变得有利可图。为此，企业应该确定这类客户是否是一个小规模的客户，以及公司业务占其采购份额的大小。如果业务规模小，则需要严格的成本控制措施，以减少企业的损失。如果是其采购份额占其总采购规模很低，可以通过增加业务量来获取利润。 营销资源应投入到高盈利能力低忠诚度的客户，但是，并非所有的这类客户能成为高忠诚度的客户。影响该类客户忠诚度的几个因素包括：消费购买水平，集中购买的程度，购买间隔时间，购买的回报，营销的频率。通过对这些因素的分析，我们可以区分那些客户可以成为忠诚的高盈利客户，哪些客户则会成为忠诚的低盈利客户。这有助于企业决定对哪些客户投资，而不对那些客户投资。 低盈利能力低忠诚度的客户很少能满意公司的产品和服务。管理这些客户的关键是尽早确定他们，不对其进行任何投资。关注每次交易情况，保证每次交易有利可图。 一旦客户细分工作完成，客户的管理必须是以实现最大价值为总体目标的客户忠诚度管理。要实现这种管理，三个基本目标必须满足：衡量客户盈利能力的高低，维持和培养客户的忠诚度，建立忠诚度与盈利能力的联系。 四、资源分配及客户管理决策 （一）客户管理的资源分配决策 客户管理的资源分配决策除了应基于客户终生价值的分析外，同时还应考虑客户的购买潜力。将客户终生价值与客户购买潜力相结合可以更有效的指导资源分配决策，客户终生价值的高低计量可以决定是否进行客户开发投资，而客户购买潜力高低则影响投资的效果，即增加投资能带来的收益增长。 对于高价值、低购买潜力的客户应维持当前的支出水平；对高价值、高购买潜力的客户则应增加投资支出；对于低价值、高购买潜力的客户则应选择性的对高价值产品进行投资；对于价值和购买潜力都低的客户则应减少投资支出。基于客户购买潜力和终生价值的资源分配决策如图4所示。 （二）潜在流失客户的管理 客户管理的资源分配决策可以帮助企业如何对客户进行开发和培育。在开发和培育客户的同时，企业都会面临客户流失的问题。客户流失的管理主要包括：识别那些客户会流失；客户可能流失的时间；对潜在流失的客户进行提前干预；确定和衡量防止客户流失的成本花费。 图5客户流失倾向图和图6潜在客户流失干预图说明了哪些客户需要干预以及何时进行干预。客户B及C是潜在的流失客户。C客户随时间推移流失的可能性逐渐增加；B客户则在稳定一段时间后，流失的可能性陡然增加。对于潜在流失客户的干预时间应在客户流失可能性在50%左右时进行。 对于潜在流失客户干预的投入决策可以参照上节”户管理的资源分配决策”，在客户价值和客户购买潜力分析的基础上进行决策。 五、客户生命周期价值管理策略的应用及意义 实施客户生命周期管理的重要改变是从以产品为中心转换为以客户为中心的管理。以客户为中心的管理方法专注与客户的需求和服务，为客户提供个性化的服务满足客户需求，管理的焦点转移为以客户为中心。管理的是公司与客户之间、客户与公司之间的关系，以及客户与公司之间的相互影响和作用。 实现客户为中心的管理策略，必须实现从产品为中心到客户为中心的管理转换，同时，企业必须在组织文化，组织结构，业务流程和财务指标等方面进行全面的调整。要实现以客户为中心的转型，需要公司领导层对该策略转变的统一领导和指挥，负责组织调整，提供系统和流程的支持，及时修订相关的财务指标。 通过客户生命周期价值的管理策略应用，管理转变为以客户为核心。首先，企业选择和确定特定的客户作为企业的服务对象，另外，对客户进行有效的资源分配，从而为客户提供更好的服务和产品；另一方面，客户的选择，资源的分配都以客户生命周期价值作为基础，客户管理的目的是实现企业的最大价值。企业生命周期价值管理是以客户管理为中心，通过对客户价值的管理来实现企业价值的有效策略。 参考文献： [1]Br V.Kuma,Bharath Rajan.客户盈利能力管理[J].管理会计,2009(1). [2]王广宇.客户关系管理[M].清华大学出版社. [3]郭汉尧.客户分级管理实务[M].华中科技大学出版社.