调查报告一般由标题和正文两部分组成。
（一）标题。
（二）正文。正文一般分前言、主体、结尾三部分。
1．前言。有几种写法：
第一种是写明调查的起因或目的、时间和地点、对象或范围、经过与方法，以及人员组成等调查本身的情况，从中引出中心问题或基本
结论来；
第二种是写明调查对象的历史背景、大致发展经过、现实状况、主要成绩、突出问题等基本情况，进而提出中心问题或主要观点来；
第三种是开门见山，直接概括出调查的结果，如肯定做法、指出问题、提示影响、说明中心内容等。前言起到画龙点睛的作用，要精练
概括，直切主题。
2．主体。这是调查报告最主要的部分，这部分详述调查研究的基本情况、做法、经验，以及分析调查研究所得材料中得出的各种具体认
识、观点和基本结论。
3．结尾。结尾的写法也比较多，可以提出解决问题的方法、对策或下一步改进工作的建议；或总结全文的主要观点，进一步深化主题；
或提出问题，引发人们的进一步思考；或展望前景，发出鼓舞和号召。
调研报告字数3000到5000字，手写，自己用可书写的纸写好，分页的请粘贴或装订好
二、机制转换是国企改革的营运基础
国企制度创新，建立起法人治理结构与新的管理组织结构有机整合的载体硬件，必须要通过好的营运软件才能实现转制的目标。而转
换好新企业的经营机制，就是改革后国有企业能否正常营运的重要软件基础。只有实现从原来的生产经营型机制向资产经营型和资本营运
型机制的转变，才能使新企业焕发活力和生机。以往，在生产经营型机制下，做好向社会提供某种产品和服务实现盈利，是企业经营的主
要目的。公司制企业，不但要把生产管理好，更加重要的是将资产和资本营运好，保证投资人盈利要求的实现。另外，资本营运的一个重
要特点是资产所有者可以处置所拥有的法人资产或企业实现的盈利，所以改制后的企业经营机制，还应当依照资产所有者的赢利目的及资
产的保值增值去营运。特别是员工成为股东以后，企业的经营决策、经营活力、经营效益、资产安全等，要更多地考虑到股东的利益和资
产的保值增值。这种基础条件的变化，要求企业的经营机制必须是资产经营型和资本营运型的统一。
我们在改制后集团公司的经营机制转换中，重点放在处理和定位好集团公司、分公司、子公司、集团成员单位四个营运层面对资产经
营能有机协调和控制的营运机制上。
一是，在集团公司这一营运层面上：
根据集团公司是企业法人，享有企业法人财产权和资产经营权的法律规定，将其定位为企业的经营决策，资金结算、生产指挥和利润
中心，行使企业法人的资产经营管理职能，承担法人资产回报和增值的资产经营责任。到目前为止，集团公司已经实行集中统一纳税缴费，统一资金结算，规范财务帐户管理，实行了对工程项目预算的控制，加强了对工程项目人工费的管理；严格临时工使用管理制度，"撤队
建项"，实行项目经理管理等制度。并对劳动力、物资采购、周转材料、合同、施工设备、成本控制、工资、奖金，加强和规范铁路建设
管理，以及使用外部劳动力等工作程序，都做出严格和具体的规定，初步建立起了与集团公司法人地位相适应的经营机制。还有些相关政
策、制度、办法也将陆续出台。
二是，在分公司这一营运层面上：
根据分公司是企业的分支机构不具有企业法人资格，其民事责任由集团公司承担的法律规定，将其定位为受企业法人的委托和授权，运用好本分支的全部法人资产去重点为企业法人从事现场生产经营管理，为企业法人创造效益，使它行使企业法人的现场经营管理职能。
分公司是企业控制管理、成本核算、资产运用和项目管理的中心；是以签订资产经营责任状的形式，承担法人资产保值的资产管理和资产
安全运用责任；承担经营性资产收益率，投资收益上交率，国有资产保值增值率；承担生产安全、工程质量和工期、ISO9002质量体系运
行达标责任。并明确集团公司与分公司在责权利上是集权与分权，负全责与分责，整体利益与局部利益相互统一的关系原则。
三是，在子公司这一营运层面上：
根据子公司具有企业法人资格，依法可独立承担民事责任，是集团公司企业法人以资产为纽带投资并控股的法人实体的法律规定，集
团公司将其定位为以追求投资最大回报为经营的目的。对其采用由集团公司董事会向其委派董事、监事、经理进行经营管理的经营机制。
对子公司实行统一规划、统一重大基建和技改项目的贷款还款、统一协调和调度生产经营系统、统一任免法定代表人、统一国有资产的保
值增值。
四是，在松散层这一营运层面上：
我们按照规范化的要求，对新组建的集团，依据资产联结程度，对核心层、紧密层建立起上述对分子公司的经营机制。对松散层企业，
因其是非集团公司参股的企业，我们按照集团章程，使集团公司在集团中处于主导地位，对外代表集团；集团各成员企业均具有法人地位，实行"四自"原则，并享有独立的民事权利和承担民事责任。集团坚持扬长避短、共同发展、实行整体性、创造性和独立性的统一，发挥集
团的整体优势和综合功能，形成规模经济优势，谋求集团成员的共同繁荣和发展。各成员企业需要协作的任务开发、联营施工、经济技术
服务均以专项合同形式加以确定。
我们虽然按上述四个营运层面进行了经营机制的定位和转换，但是由于我们的改革是自下而上的，改制后的集团公司在实际营运中，新的企业经营机制还不可能一步完全转换到位，还不可能使企业真正成为法人实体和市场竞争主体，还不能完全摆脱上级原有的计划经济
和政府职能管理模式。但是我们起码已经将适应新企业营运基础的经营机制建立起来了，随着全国政府职能的转变和国企改革的深化，这
些问题是会日臻完备和得到解决的。
什么是机制创新
机制创新，即企业为优化各组成部分之间、各生产经营要素之间的组合，提高效率，增强整个企业的竞争能力而在各种运营机制方面
进行的创新活动。企业机制包括利益机制、激励机制、竞争机制、经营机制、发展机制、约束机制等，机制创新应包括以上各个方面机制
的创新。
企业运营机制则是指企业的各个组成部分之间、各种生产经营要素之间，在一定的条件下，相互自动作用、自动调节与控制的功能和
过程。
企业机制不同于企业制度，企业制度是外生的规范，企业机制则是内生的机能；企业制度是企业被动执行的，企业机制则是自动运作
的。两者又有密切关系，制定企业制度的目的就是形成企业机制，企业机制则是企业制度的内化。企业的组建、运行有其客观规律，只有
科学的、符合企业运作发展规律的企业制度才能内化为合理的企业运营机制。因此，企业机制创新虽不同于企业制度创新，但与企业制度
创新又不分。
机制创新的注意点
为实现企业机制的创新，必须注意以下几点：
1）要深入研究企业组建、运作和发展的客观规律，分析现有机制的 弊端，这是实现企业机制创新的基础。
2）企业制度的制定必须以反映企业运作的客观规律为前提。企业机制是由企业制度内化而来的，企业制度是否符合企业运 作规律，这是企业机制创新能否实现的关键。
3）把科学的企业制度内化为正常的企业机制，必须有正反两方面的激励措施，并能长期坚持。否则，有了科学的企业制度也不能产
生合理的企业机制。
我国国有大中型企业的问题集中体现在机制不够灵活，不能适应市场经济的发展，进行机制创新对于国有企业改革具有特别重要的意义。
当前，相当一部分企业的创新观念相对落后，创新能力不强，导致企业缺乏市场开拓能力，这是造成社会需求不旺的一个重要原因。企业
机制创新是企业创新的灵魂，激活市场，扩大出口，必须先激活企业，不断加快企业机制创新进程。研究美国公司机制与管理创新趋势，
再比较我国企业机制创新与管理现状，发现我国企业在经营、科技、营销三大机制与管理创新上存在认识误区，本文针对这三大误区提出
了企业机制创新的新思路。
误区之一：在企业经营机制创新上，片面认为公有制没有活力，体制创新的目标就是一味追求“私有化”。新的思路：企业经营机制创
新，必须建立产权多元化运行载体，从制度创新上激活企业。
近年来，我国企业经营机制改革进程加快，不少企业在改制中获得了新的生机和活力。但是，企业在改制中也出现了诸多误区，其中
最为突出的就是将公有制企业体制创新的目标定位在“私有制”上，片面认为经营机制创新就是变“公有制”为“私有制”。因此，在一些地方
出现了公有制企业的一片“叫卖声”；一些地方因企业改制使国（公）有资产大量流失，“放些 便成为“卖些 。由于在企业经营机制创新上
存在追求单一“私有化”目标的误区，因此，相当一部分企业改制后，实行了“家族化”经营，“家长式”管理，“作坊式”生产，这使现代企业
制度创新成为了空话，客观上弱化了企业市场创新能力。
随着经济全球化进程的加快，世界顶尖企业无不都在进行经营机制的不断创新，并以此为企业增强全球化经营能力寻求新的动力。例
如，美国一些企业将原来“私有化”的公司，改组成新型经营机制企业，积极创造混合经济，寻求“公司社会”与“民主企业”相平衡的新型公
司模式；大力推行认股权制，加速企业改组重建；加快企业购并，实行企业间相互参股等，使企业经营机制创新更趋于“股份化”和职工都
拥有产权的“公众化”。美国企业的这些经营机制创新，有效地改造了原有企业的治理结构，迅速增强了企业内在活力。借鉴其成功做法，
我国企业必须跳出惟有私有化企业才能壮大发展的认识误区，真正建立产权主体与经营多元化运行载体，在建立现代企业制度上取得突破
性进展。
1.建立多元化的企业产权主体。近年来美国一些知名企业纷纷将过去的单一型产权主体转变为多元化产权主体。例如，埃克森公司向职
工发行盈利股票和职工股票，并大力推行认股权制，改变了企业产权构成的单一性；圣菲北伯林顿公司加快吸收法人企业参股和收购重组
的进程，使该公司的产权结构发生了重大变化，企业规模也因此迅速扩张；微软公司与康卡斯特公司相互参股，联手进入家庭宽频带娱乐
与信息网络市场领域等。我国企业在经营体制创新过程中，要按照产权主体与经营多元化的思路，改善资本结构，实现体制创新，要紧紧
抓住产权结构多元化的发展趋势，对公有制企业进行改造，采取有效的股份制方式，大量吸收外资、私有资本及其他法人企业资本，将国
有独资企业改建成以混合型经济为主体的控股、参股企业；要依据每个企业的不同现状，采取不同的产权创新经营方式，化整为零、分兵
突破，以实现创新搞活国有企业的目的。
2.建立多元化的公司（法人）治理结构。公司治理结构是美国企业通行的一种经营制度，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的
一种制度。我国企业应建立多元化的公司（法人）治理结构。在组织结构上，应侧重使新老“三会”协调共治企业，建立“三会四权”（即股
东会、董事会、监事会，分解行使所有权、法人财产权、监督权和经营权）结构，确保企业自主经营、自负盈亏；同时，还要保持“三会
一体”的结构（即党委会、职代会、工会），以此强化民主监督，增强企业凝聚力和向心力。在法人治理方法上，应突出对经营者责任的约
束，强化所有者对经营者的委托代理关系，确立经理对董事会负责、董事会对股东负责的运行体制；要建立健全民主决策、民主管理和民
主监督制度，进一步确立职工的主人翁地位，强化生产者与经营者双向监督制度。在报酬方式上，要建立职业风险机制，使企业全体员工
的命运与企业命运息息相关。
3.建立多元化的管理形式。美国企业通过体制创新正掀起管理创新浪潮，集中表现为突出全球化的“现代意识管理”、突出知识化的“智
能资本管理”、突出网络化的“模块组织管理”、突出竞争化的“人才激励管理”等等。如美国的通用电器公司、宝洁公司等知名企业均认为“现
代意识管理”是经济变革的先行条件和根本保证，纷纷实施“现代意识管理工程”，向员工灌输现代知识和思想意识；美国摩托罗拉公司将“智
能资本”列入行动计划，每年培训费就高达10亿美元；美国杜邦公司大刀阔斧进行企业内部机构改革，精简机构，划小经营单位，实行“模
块组合管理”等等，这些多元化的管理形式，有效地赢得了市场的主动权。我国企业的经营机制创新一定要与管理形式创新结合起来，实
行管理主体的多元化。要借鉴美国企业的做法，特别要重视以人为本管理、最小成本管理、有效利用资源管理以及知识经济管理等管理原
则，向管理极限挑战，以取得更大的效率和效益。
误区之二：在企业技术创新上，片面认为有了高新技术，企业就会加速发展，技术创新的目标就是一味追求高新技术利润与“规模化”。新的思路：加快企业技术创新步伐必须建立整体化的高新技术运行载体，从制度创新的根本上激活企业。
随着知识经济的出现和科技的飞速发展，创建高科技企业已成为人们的共识。近年来，我国企业技术创新不断取得新进展，推进了高
科技企业的形成与发展。但是，由于在企业技术创新认识上存有误差，致使实施高新技术战略出现偏差，甚至使科技进步误入歧途。如一
些企业追求高科技产品，片面认为科技含量高的产品就有市场，未能正确处理高新技术产品与市场需求的关系；追求高新技术装备，片面
认为唯有高科技的设备，才能制造出高技术产品，未能正确处理好高新技术“硬件”与“软件”的关系；追求高新科技利润，片面认为凡是高
新技术都会带来高附加值产品，未能正确处理好追求利润与追求企业高科技的关系；追求高科技企业的规模扩张，片面认为规模越大越好，未能正确处理高新技术扩张与提高的关系；追求高新科技有形含量，片面认为企业具有高新技术产品就行，未能正确处理高新技术有形竞
争与无形竞争的关系等等。因此，要克服以上偏差，我国企业的技术创新必须把立足点放到高新科技企业载体与机制创新上。
1.技术创新的目标就是要推动技术创新商品化。美国一些企业认为，唯有创新知识与创新技术的商品化，才能带来直接的经济回报，实
现知识与科技资源的价值。我国企业要尽快建立和完善利于高新技术产品商品化的科技体制，推进高新技术创新产品的商品化进程；要将
科研与市场紧密结合，加快产学研结合，加大对企业科研机构的投入，从而形成市场化、商品化科技创新机制。
2.人才机制创新是企业技术创新的关键。美国企业人才机制创新包含了用人机制、管人机制和人才激励机制诸方面的创新，如在企业中
普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”部门和职位，以此收集、处理、保存大量知识与科技人才，加强人才管理与使用；普遍建立人才
开发机制，包括建立和实施“终身教育”，破格提拔任用制度等；在分配与奖励机制上，对科技人才的创新实绩进行股权和利益分成奖励等。我国企业在技术创新中，必须把人才机制创新放在首位，以此吸引更多的人才，营造能充分发挥人才作用的技术创新环境。
3.高科技企业是技术创新的根本所在。美国一些经济学者和企业家认为，高科技是一个体系、一个群体、一个系列的行为过程。高科技
具有观念的革命性，诞生和运用的连锁性、扩散性、集约性，市场经营的高竞争性和投入产出的高资本、高风险、高效益特点。我国企业
要深刻地认识到，追求高科技利润和规模扩张不如追求企业高科技创新。因为高科技利润往往是有限度、短暂的，任何一项高科技均不可
能使企业一劳永逸，唯有高科技企业机制的形成，才能不断吸收、创新、发展高科技，从而使该企业主导市场，获取长远的高科技效益。
误区之三：在企业营销机制创新上，片面认为企业市场竞争是唯一取胜的手段和战略，营销机制创新的目标就是一味追求市场占有“最
大化”。新的思路：加快企业营销机制创新，必须建立全新的市场竞争运行载体，从制度创新上激活企业。
1.从CI战略转向CS战略的营销机制创新。“CI战略”就是以企业为中心的战略，它体现在营销机制上，往往以企业为中心进行营销设
计与市场开拓，这不能适应现代市场竞争的要求。“CS战略”是以顾客满意为中心的战略，它体现在营销机制上，往往以顾客满意作为营
销机制创新的最高目标，企业的一切经营活动和产品生产与服务，必须紧紧围绕顾客进行。微软公司较早地提出了“顾客关系管理机制”的
理论，并在营销创新中全方位协调与顾客的关系，努力让顾客满意，此举为微软公司争取到了更多的市场份额。我国企业应当突破传统的
营销管理思维，在强化协调顾客关系中，建立与市场相适应的营销新机制。
2.从击败对手战略转向组织联盟共同体战略的营销机制创新。我国不少企业在营销机制上受“击败竞争对手”的影响较大，结果是两败俱
伤，市场开拓不理想。如以竞相压价来争抢国内市场；以虚假排名等非公平竞争手段压制对方，欺骗消费者等等。近年来，国外先进企业
则已从击败对手转向了组织销售联盟体，创新营销机制，推动市场竞争，共同分享市畅 如美国苹果公司组建了“苹果联盟生态系统”，IBM 公司与一批小型公司结成营销同盟，建立了以个人电脑为中心的营销战略共同体等。这些知名企业在结盟式营销机制创新上所遵循的“联
盟比单干好”的营销原则值得我国企业借鉴。
3.从整体运作战略转向模块组合战略的营销机制创新。我国企业往往片面地认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效应，因而
热衷于整体运作。而美国企业却看到，知识经济的网络化和数字化使企业营销活动和组织机制已从过去的“大块”结构变成了“模块”结构，
企业实施“模块组合”战略，可以创造更多的财富。杜邦公司是美国知名老牌企业，近年来，该公司大力进行营销机制改革，完成了“模块组
合”改组，将原有的五个业务经营部门和石油、天然气营销部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的业务经营部门，此举很快使杜邦
公司由亏损企业转为高盈利企业。我国企业应尽快实施“模块组合”营销战略，使我国企业更具抗市场风浪能力，更适应多变复杂的市场竞
争环境。
4.从物化营销战略转向网络营销战略的营销机制创新。当今社会已进入网络经济时代，英特网的出现和运用使商业经济空间扩大，距离
不断缩短。1998年，英特网为美国创造了3010亿美元的收入， 增加了120万个就业机会。美国企业普遍认为，以英特网为特征的网络营
销是一个“新的经济领域”，是“新的商业革命”，与物化营销比较，网络营销已经显示出巨大的优势。因此，近年来，美国企业已从物化营
销战略转向了网络营销战略，积极进行网络营销机制创新，以适应网络化时代带来的电子商务革命。我国企业应当在营销机制创新上吸收
新鲜经验，尽快运用先进的营销方式与手段，把网络营销机制创新向前推进一步，以营销机制创新促进企业飞跃发展。
当代商业环境呈现出三大显著特征：一是新产品正以几何级数的速度增长；二是产品生命周期一直呈缩短的趋势；三是就企业而言新产品
的比重越来越大。总之，一句话企业已经进入了超级竞争的时代。在这种情况下，企业如何变革与生存是每一个企业家必须认真对待的问
题。传统的管理思想与方式在推动经济发展与企业成长方面发挥了重要的作用，但是在新的经营环境与条件下，开始出现不灵和失灵的状
态。怎么办？机制创新与机制管理为企业家们开辟了一条通向胜利彼岸的新航道。
本文从五个方面阐述机制创新与机制管理这一新的管理思想。
机制创新
是企业高效管理的本源
当代最著名的管理理论家明茨伯格指出：21世纪企业成功的关键在机制创新和模式创新。
何谓机制？机制是指在（管理）事物的运动过程中，主导方与被主导方为达成某种目的相互之间确立的一种相互作用的机理或规则。 例如，1935年5月31日宝洁公司开始植入品牌经理制度。这是全球第一家企业在内部引入竞争机制。这一机制的实施出现了下列结
果：一是新产品在企业内部不断涌现，出现同类产品不同品牌之间的内部竞争，极大地激发员工的积极性和主动性；二是产品市场占有率
有了极大的提升，如，在中国洗发水类产品中宝洁的飘柔、海飞丝、潘亭三大产品市场占有率高达67.9%；三是宝洁成为全球日用品第一
品牌；四是宝洁公司的历代CEO全部是由品牌经理中产生。
通过这个案例，我们现发机制创新与机制管理有五大特征：公平性、高效性、合理性、约束性、自发性和活力性。
同时我们还看到机制创新与机制管理有四大作用：一是使组织产生根本性变化；二是在组织内部由要我干，变成我要干。这是企业长
期无法解决的管理难题之一；三是产生巨大的经济效益；四是极大地降低了交易成本，即官僚与办公室政治。
基于上述理论，我们提出一个大胆的设想，即在企业内部实行机制管理，减少和消灭行政管理。
所谓行政管理是指层级管理、官僚管理和职能管理，这种管理导致企业组织内部配置资源的方式是主观计划型，上级怎么安排下面就
怎么干，结果是要我干。这种主观式的安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。
而机制管理是指契约管理、人性管理和效能管理，这种新型管理导致企业内部配置资源的方式是：把科学机制引入企业内部，尊重人
性规律。结果由要我干变成了我要干。组织中充满生机与进取，人人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。所以要减少和消灭行政管理，全面
推行机制管理。
在企业组织内部机制创新与机制管理共分四大类：牵引类机制、约束类机制、激励类机制与竞争类机制。在机制管理思想的指引下，
通过四大类机制可以派生出渗透到管理领域中各个方面的机制创新。通过这些机制创新实现组织内部的公平与效率。当今所有伟大的企业，如GE、戴尔、沃尔玛、三星等都是机制创新的典范。所以说，机制管理是管理发展的一次伟大进步。
事实上，仅有机制创新和机制管理是远远不够的，还要研究机制的配套基础，这样才能更全面地理解机制创新的伟大意义。
规范化、流程化管理
是机制创新的基石
我们已经看到了，机制是个好东西，但是要想发挥它的作用，一定要有一个基础或平台。这个基础与平台就是规范化流程化管理。如
果没有这样的基础，机制等于无源之水无本之木。企业要想发挥机制创新的作用，推动管理，创造辉煌，必须先搭建好自己扎实的管理基
础。机制创新与机制管理作用的大小与管理基础是呈正比例关系，即基础越好它的作用越大。我们必须认清这一关键点。
所谓规范化管理，是指当今企业在运营过程中其自身规律性的管理系统。这一系统分成六个板块，即战略规划板块、流程设计板块、组织架构板块、岗位职责板块、规章制度板块和控制考核板块。这六大板块在运营中遵循四个规律：一是木桶原理，即管理水平的高低运
营结果的好坏主要取决于表现最差的那个板块。这对企业家提出一个重要的要求：管理的平衡能力；二是联系原理，即每一个板块都是相
互联系、相互促进、相互制约的。因此不能孤立地看问题，要在头脑中形成动态联系的思维习惯，这样才能把好运作好；三是集中原理，即这六大板块不是教条，要无时不清楚地明白它们是为目的服务的，为企业达成战略目标服务的；四是变迁原理，即要随着客观环境的变
化及时调整六大板块的具体内容，保持企业运营的最佳状态。
所谓流程化管理，是指在规范化的基础上就经营系统进行流程化的设计，使其形成一整套环环相扣步步推进操作性流程。主要从四个
方面着手：一是建立一个横到边纵到底的全面经营预算计划；二是将关键绩业指标进行层层分解，责任到每个人；三是建立工作进展绩业
表现的跟踪系统；四是建立把考核结果落实到实处的管理系统。
不但要建立这样的管理平台，更强化、完善、巩固它。
以市场为导向的战略选择
是机制创新的前提
做正确的事比把事情做正确更重要。对企业来讲这一点尤为重要。
韩国三星集团的掌门人李健熙指出：现在市场经济已经到了超级竞争阶段。所谓超级竞争是指同类产品的生产商已经大大超过了市场
对它的需求。在这种情况下，选择成为一个至关重要的问题。
机制创新与机制管理只能解决公平与效率问题，不能解决企业方向问题。如果方向问题选择错了，那么效率越高越与目的和目标背道
而驰。所以说以市场为导向的战略选择是机制创新的前提。
如何做出正确的战略选择呢？
首先要以市场为导向，而不是企业家的感觉为导向；其次是跳出“红海”，寻找“蓝海”，虽然“蓝海”并不好找，但钱金先生在他的《蓝
海战略》一书中为我们提供了一些被实践证明十分有效的工具和方法，我们要借鉴它。
战略选择是战略中的战略，是第一步中的第一步。只有这个大前提正确了，机制创新与机制管理才会发挥效用。
企业家的自我超越
是机制创新的关键
制约企业发展的因素有许多，如钱、市场、人才、技术等等，但排在第一位的制约因素不是别的，正是企业家自身。这是一个非常严
重和突出的问题，应该引起各阶层人士的高度重视。
企业家落伍的典型表现有三条：一是经验主义与惯性思维。市场已经发生深刻变化了，企业家认识问题的方式还停留在十年前的水平；二是思路不清晰，分不清轻重缓急，天天瞎忙，时间和金钱大量地浪费掉了，经营效果很差；三是不学习，知识结构老化。具体表现是新
产品开发速度慢，管理方式陈旧。所以说，在今后十年内，企业倒闭破产会进入一个高峰期。
今后，真正能够生存下来的企业，是那些勇于自我解剖追求自我超越的企业家。企业家要想实现自我超越，必须在三个方面来一次彻
底的自我革命，即价值观、思维方式和心态。要做到这一点必须通过五个方面的学习：一是学习中国古今文化精华；二是学习西方科学管
理；三是学习中共治党治国智慧；四是学习他山之石；五是深悟自我实践。只做到这些，才能产生脱胎换骨般的自我变革，才能适应社会
发展的需求，才能跟社会发展步伐，最后企业才能持续发展。
一个人对人，他的整个世界就对了。对于一个企业来说，起决定作用的是企业家。
所以说，企业家的自我超越是机制创新的关键
让机制创新
成为企业文化的精髓
企业管理的最高境界是文化管理。所谓文化管理就是把推动企业自身高效管理的卓越思想和方法提炼出来，规范下来，通过组织程序
把它发扬光大，成为企业的行为准则，从而进一步推动企业良性循环快速发展。
机制创新与机制管理是一个科学的体系。这一科学体系不是在象牙塔里杜撰出来的，它是被无数优秀和卓越企业的管理实践反复证明
了的管理科学。现代企业应该把机制创新与机制管理作为企业管理创新的一个重要的组成部分，在实践中不断地推广、完善、总结、提炼，我们相信机制创新与机制管理一定会成为现代管理的主导思想，必将推动企业快速高效发展，并成企业文化的重要组成部分。
企业机制创新犹如生机勃勃的城市一样显示出超凡的活力
纵观我国国有企业报酬制度，尤其是对经营者报酬制度的改革过程，从行政等级工资制到年薪制或工资、奖金加分红制，基本上可以概括
为一个将经营决策权和剩余索取权从中央代理人再分配给企业经营者的渐进过程。应该说，根据时序比较指标，中国国有企业改革，在解
决经营者激励问题上取得了一定的成就。正如牛津大学经济学家D．Hay和D．Morris的一项研究所表明的：改革后，中国国有企业的经
营行为与新古典经济学利润最大化模型的预测是非常吻合的。这一点至少说明，国有企业改革在解决激励问题方面的成就并不像我们一般
认为的那么差。
然而，当前国有企业经营者的激励机制仍存在着多方面的问题。从1999年若干家国有企业经营者问卷调查报告显示：82.64％的国有企业
经营者认为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素；63.92％的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响
企业经营者发挥作用的重要因素。可见，我国国有企业中的激励状况是不容乐观的，而且近年来“59岁现象”、“内部人控制”等也应追根溯
源到激励机制上。因此，对我国国有企业激励机制的现状加以研究，便不无意义。
一、企业经营者报酬长期偏低，不能产生有效的激励作用
二、不同经济类型的企业经营者在工资收入上存在着较大的差距
三、报酬形式结构不合理，形式单一 四、上级主管部门、董事会任命企业经营者
五、一部分公司管理者不从公司领取报酬
由于多年的计划经济体制的作用和“官本位”思想的作怪，我国国有企业不仅是报酬偏低的问题，有不少公司，甚至较大的公司的老总在
自己主管的公司是“零报酬”。根据上世纪末我国权威机构对我国上市公司统计资料表明，从公司获取报酬的高级管理人员比例仅为50％，另一半在公司则是“零报酬”。造成这种现象的原因在于：第一，管理人员是由主管部门任命，还属国家干部，不从公司领取报酬；第二，
管理人员从母公司或集团公司或关联公司领取报酬，而在上市公司挂职；第三，不少上市公司聘请了独立董事，不从公司领取报酬。绝大
多数属前两种情况。这在一定程度上反映出我国行政性的委托——代理的后果，也在很大程度上体现了企业经营者收入分配制度的非市场
性。从而，使得这些在本公司“零报酬”的老总们的责权利三者严重分离。
六、经营者收入与公司的经营绩效并不存在显著的正相关关系
有研究表明，将上市公司董事长、总经理年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析，结果相关性非常低。其中总经理的年
度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045，总经理的年度报酬与净资产收益率的相关系数仅为0.009。可见上市公司高级管理人员的年度报
酬与企业的经营业绩几乎不存在相关性，年度报酬的大小对高级管理人员提高公司经营业绩并没有产生显著的激励作用，表现出明显的激
励不对称。产生这种状况的部分原因在于：第一，我国公司经营者报酬过低，不能产生有效的激励作用；第二，由于受旧观念的影响，很
多高级管理人员不敢拿属于自己的收入。如果说企业改革方面存在观念变革的问题，那么在建立企业高级管理人员激励制度方面也存在观
念变革的问题。由于受计划经济体制的影响，不少高级管理人员自己拿低报酬，给其他人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与
政策相符合，与职工收入差距拉得不是太大；有的高级管理人员不肯享受所谓重奖，怕被别人非议,担心各种由于其他人不平均而造成的问
题
国有企业的机制问题
国企改革的进程还远远不能适应生产力的发展严重影响着国民经济的发展，我认为体制机制问题仍是国企改革能否深化的主要障碍。
以烟机集团公司的改制为例；虽然将下层企业改为股份制公司，但由于股东大而少，而都是国有资本，名称虽然改了，但并没有达到现代企业的管理模式和水平，实际上还处于穿新鞋走老路的状况。那么国企改革的要害是机制，机制改革的关键何在？我认为最简单的就是三个关系：政企关系、
劳企关系、党企关系，这三个关系理顺，国有企业就能搞好。理顺这三个关系也不是那么容易，机制的载体在于体制，关键还是劳动体制；而体制最要害的就是产权制度，必须把国有企业的产仅制度改革解决好。当然，产权制度改革不必要全都改成 国有，也完全不必要全都是国有。无论改成什么状况，都必须理顺产权关系，做到产权清晰，权责明确。
转换机制首先要把产权关系理顺。因为现代企业制度四句话，这四句话是一句扣一句，绝不能偷工减料，更不能倒过来。有些人把其往往倒过来，这是不行的。产权必须要弄清晰，产权不弄清晰，权责不可能清楚，这两条做不到，政企分开做不到，前三句话做不到，管理不可能科学。我们现在强调管理往往是强调企业的微观管理，企业的微观管理是一个问题，当然相当重要，更重要的是宏观管理。好多微观管理是由宏观管理决定的，宏观管理这一条不解决，微观管理也解决不了。 九十年代中期，有的企业人提出国有企业的问题最关键是加强管理，全国搞了很大的声势。当时加强管理的最主要目的是解决企业三大问题：铁饭碗、铁工资、铁交椅，就是“砸三铁”。“三铁”确实是企业管理当中的薄弱环节。各个地方砸了半天砸不下去，有的认为是决心不大，要下决心来砸，问题在于，铁饭碗能说砸就砸吗？铁工资国家规定，到现在有的国有企业工资也是国家规定，铁交椅更是砸不掉。为什么？因为，必须先产权清晰，才能把权责分开，权责清楚了，政企才能分开，在这情况下，管理才能做下去。因此，四句话一句都不能少，也不能跳着走，就得一句一句往下走。
现在，国企经营机制中另一个比较突出问题就是经营者的激励约束机制问题。从国际国内的情况可以看出，一个企业无论国有企业还是非国有企业，取决于三个条件。第一个条件是有一套合理的体制和机制；第二条企业在市场上有很强竞争力的产品；第三个必须有一个优秀的经营集体或者优秀的经营者、企业家。从某种程度上讲，这三条中最重要的要有一个优秀的经营者，要做到这一点，我看有这样几个条件。
首先，尽快形成一个比较完善的经营者市场。经营者特别是优秀的经营者在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置都必须坚持以市场为基础，要搞好国有企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立起有利于经营者优化配置的市场，否则不仅没有一个企业家队伍成长的环境，所有者也没办法通过市场选择经营者。而且对经营者激励约束机制的建立也缺乏有效的衡量标准。从一些发达国家和比较发达的国家看，他们对经营者的激励，无论年薪制、奖励制或者期股期权制，一般都不是在上岗以后定的，而是在市场选聘过程中，通过双方谈判确定的。对经营者的约束，最主要的不是在上岗或者经营者干不好以后的事后约束，而是在选聘过程当中的市场约束。经营者只要过去经营业绩好，市场信誉高，在市场上就有人以更优厚的条件聘任他。
第二条，正确解决国有企业经营者聘任制与党管干部的关系问题。要实现经营者制度创新，国有企业的主要经营者必然要从长期以来由党组织任免改为经营者市场公开聘任。怎样做到坚持党管干部和实行市场聘任制必须探索找出一条切实可行的办法，否则两者很难协调。我认为，可以把运作过程分为两个阶段来处理。第一阶段，任何一个经营者能不能在经营者市场中应聘，必须有自愿申请或者资格认定的程序，可以由党委组织部门对每一个申请人进行全面的审查，包括智力、思想品德、身体条件、有无前科等等，对合格者组织部门发给证书，准许进入市场应聘。第二阶段，经营者持证进入市场由企业董事会或者上一级所有者代表通过双向选择，直接签定聘任合同，党委组织部门不再干预；对少数关键性的企业经营者，在签订聘任合同前可事先报组织部门认可，但不直接任免。上岗之后实践证明不合格或者表现恶劣的，组织部门有权收回证书，迫使另谋取职业，打破能上不能下的铁交椅，使经营者成为可能有很高待遇，又有承担失业风险的真正的企业职业经营者。
第三条，必须合理选择享受较高报酬人员的界限。这是国有企业经营者制度创新和建立起有效激励约束机制的关键，也是在实践中非常不好处理的问题。主要因为其它国家的一个企业中，主要经营者的范围是很小的，一般只包括董事长或者执行总裁，个别人报酬很高，对企业总体的成本影响不是很大。我国的国有企业主要经营者是一批人，包括董事长、总经理、党委书记、工会主席以及副职，一般至少有5人甚至更多。如果都要享受很高的年薪、奖金，不仅成绩很难一个个正确衡量，而且企业的成本根本受不了。还有这种很高的待遇及其职工收入的差距。到底搞什么水平为好也是很复杂敏感的问题，定低了扭转不了传统的分配机制，发挥不了优秀经营者的作用，定高了企业职工很难接受，国有企业职工一般有这样的思想，国有企业资本是国家的，而且工人还是企业主我，为什么经营者拿这么多，主人拿这么少，搞不好挫伤广大职工的积极性。
一、国有企业改革中存在的问题
我国国有企业的改革，是从公有制一统天下、国有经济占绝对优势的情况下起步的。因此，这种改革从一开始就是同所有制结构的调
整结合进行的。即一方面着眼于如何搞好搞活国有企业，进行了各种各样的试验，直至目前的现代企业制度试点；另一方面则逐步放宽政
策，发展多种形式的非国有制经济，包括集体合作经济、个体、私营经济和外资经济等等。随着经济体制改革的不断深入，整个国民经济
高速发展，国有资产总量迅速增长。据国家统计局统计，全国国有资产总额（不含境外国有资产）1995年底已达47472亿元。但是，应该
看到，迄今为止改革的取向和措施还有一定的局限性，而且还没有真正摆脱传统体制留下的烙印，从而使国有企业面临不少问题和困难，
大体可归纳为以下几个方面：
１、政企无法真正分开，国有企业产权主体未能真正实现多元化。市场经济是和所有制的实现形式即产权制度直接联系的，而国有企
业所有制的性质和比例结构往往从根本上决定它的表现形式（产权制度）。在建立现代企业制度的过程中，一些企业通过股份制改造，将
传统的国有企业资产一次性转为国有股。另一些在改制中虽然吸纳了其他成份的股份，但均是在政府行政干预下，保持了国有股的绝对优
势地位。其结果使产权主体多元化变成一句空话。政府仍要代表国家，以＂唯一股＂、＂优势股＂从根本上甚至是表现形式上干预控制企
业，导致了国有企业在市场竞争上不能放开手脚，同时也影响了政府管理国家和调控经济的职能，致使企业产权主体与市场经济的内在要
求相悖。
２、国有制与社会劳动者所有相分离、排斥，国有资产所有者处于＂虚置＂状态。虽然国有企业或占绝对优势的国有股名为国家或全民所有，但实际上作为真正的产权主体的社会劳动者谁都没占有。产权关系的虚化造成了实际上的分离、转移、排斥。即使是国有企业的职工，也把国有资产看成是异己的，将自己的劳动视为雇佣，从而在根本上抹消了社会劳动者对国有资产经营好坏、流失与否、效益分配等情况的关注和参与。致使在社会主义市场经济条件下的生产力与传统国有制的垄断性、封闭性、压抑性形成了严重的对立与冲突。 ３、产权条块分割，国有资产存量不活。时至今日，在传统体制的影响下，仍有相当数量的政府和企业主管部门始终不能摆脱政资不分、政企不分的困扰，使国有资产所有权的统一性受到地区和部门分割。产权的分割封闭，必然是条块内部搞自然经济式的＂大而全＂和＂小而全＂，同时导致国有资产的＂沉淀＂和＂凝滞＂，造成国有资产低效甚至无效营运。据国家国有资产管理局统计，全国国有资产存量中，约有15 20％处于闲置和半闲置状态，若按1994年底统计的经营性国有资产22000亿元计算，全国约有4000亿元左右的国有资产闲置或半闲置。庞大的国有资产凝固不动，不仅不会使资产价值得以实现，反而还会因为社会生产技术进步导致资产原值的贬损。由于排斥了经济的内在联系，资源的流动和效益化配置成了一句空话。这显然与以社会化大生产为基础的现代市场经济的统一性和开放性是格格不入的。
４、国有企业负债经营包袱沉重，资产负债率继续攀升。长期以来，国有企业一直处于高负债经营状态，企业负债额远远超过它所能承受的正常水平。据统计，截止1994年8月，全国已完成资产清查报表会审的12．4万户（占全国总数的60％）工商企业中的资产负债表显示，帐面资产总额为41370亿元（其中尚有未处理的损失4438亿元，将其扣除则实有资产总额36932亿元），负债总额为31047亿元，负债率达75．10％，若以实际资产总额计，则负债率高达84％，其负债率之高是1979年我国工商企业负债率29．5％的2．5 2．85倍。资产负债率连年攀升、居高不下，还贷困难，企业为了维持经营不得不继续负债，陷入了恶性循环之中。
５、产业结构和产品结构不合理，企业效益不断下降，亏损日益严重。当前，我国的经济结构不尽合理，表现在国有企业中就是按计划经济体制建立的原有工业布局不尽合理，老企业设备陈旧而无力改造，产品更新换代跟不上，品种单一，质量差，缺乏市场竞争力。再加之企业内部制度不严，基础管理混乱，导致企业效益不断下降，亏损日益严重。据统计，目前占企业总数60％以上的国有企业处于明亏或潜亏状态，折旧提取严重不足，自有流动资金减少，工资性支出和其他非生产性支出却不仅没有减少，而且还在不断上升，国有资产无疑处于空心化境地。
一、体制混乱
至今资产规模已达160多亿元人民币，发展是极快的。在公司发展过程中，尤其是1992年和1993年的高潮期间，公司似乎一夜之间突然设立了许许多多的分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司。这些分支机构、子公司、控股参股公司等几乎遍布大半个中国。然而，公司似乎又缺乏对这些不同机构、公司管理方式的系统思考，没有理顺总公司、分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，在这些机构、公司设立起来以后，就出现了各不同机构、公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。如总公司的总经理兼子公司的董事长，总公司的副总经理兼子公司的总经理，总公司的总助兼代表处主任，代表处主任兼子公司的副总经理、孙公司的董事长或总经理，总公司的总经理、副总经理、代表处主任等又兼任各控股公司、参股公司的董事长、副董事长、总经理、副总经理等等职务。总而言之，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。由于一个人无论如何是不可能应付完其所挂全部职务应负责的全部工作，于是只有委托其他人全权代理，但对代理人又疏于管理、监督，所以许多数百万、数千万甚至超亿元人民币的项目最后均以失败而告终也就不足为怪了。
另外，公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，最后往往导致孙公司的责任由子公司承担，子公司、分支机构的责任由总公司承担，甚至控股公司的责任也由总公司承担的不良后果。
由于体制上的混乱，必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果。
二、决策不科学
由于上述体制上的混乱状况，使公司各分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司的决策没有章法可依。上述体制，是一种典型的金字塔式的集权管理方式，它根本不能适应现代企业管理的要求。由于总公司的各位领导，往往身兼子公司、孙公司、控股公司数职，自然，各种不同机构、公司的决策权也往往集于一身。然而大量的经营活动往往又必须靠普通职员去操作，但普通职员甚至下属公司、分支机构的领导都无权参与决策，也不用承担决策错误的责任，这样，就形成了决策的人不了解详细情况，了解详细情况并具体操作实施的人员又无权参与决策的怪状。这种状况是很难适应市场经济要求的，同时也为一些思想不纯、动机不良的职员提供了谋取个人私利的可乘之机。这种状况下，决策者们虽然很忙，也很辛苦，却往往无法得到满意的回报。于是，也就有了"权力下放-收回-再下放-再收回"以及下
级公司"早请示，晚汇报"，上级领导应付不完的批示等等怪状。
三、领导不力
我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话说"兵熊熊一个，将熊熊一窝"也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，以权谋私。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。
目前，公司一些分支机构和子公司的负责人，一方面由于体制上的原因，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，拍担责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，也许是个人能力问题，或者是自身存在的其他问题，因而缺乏主见，往往对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，有人马马虎虎，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。一些领导还时时公然流露出自己也是替共产党打工的消极心态。甚至有些职员在公司领工资而自己又开公司，干自己的私活，有些职员利用公司的电话收听股票行情、信息炒股也无人干涉。这种状况极大地挫伤了那些有责任心的职员的工作积极性，使一些真正的人才流失了出去，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司混工资又无任何压力。
四、缺乏民主、监督机制
公司分支机构、子公司的负责人，多是由总公司直接任命的，而分支机构、子公司的大多数职员，都是从各地招聘的。自然，公司的大多数职员要对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责。这种单线式的联系很容易使中间环节欺下瞒上而不被发觉。首先，一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利益等，一般职员无权发表意见也无法监督。其次，由于公司实行的是全员劳动合同制，职员的饭碗往往直接掌握在分支机构、子公司的负责人手中，所以一般职员对他们的任何所作所为不敢有任何非议，甚至发现其决策中的某些问题，也只能敢怒不敢言。如果个别负责人存在谋取私利等不法行为，部分职员也会上行下效。总公司领导到分支机构、子公司视察或处理某些问题时，往往是由分支机构、子公司负责人陪同在宾馆、酒店渡过的，对于普通职员来说，一年难得见到总公司领导几面，甚至连所在总公司的法定代表人也不认识，自然更谈不上与领导有任何沟通了。这样，一些分支机构、子公司领导有时大权独揽，一手遮天，出现腐败甚至经济犯罪也就不足为怪了，而有时却又不负责任，推诿扯皮，把球踢给总公司，自己保得高枕无忧。这种状况，即使经济形势再好，谁又能保证必然取胜得好的经济效益呢？ 五、职责不清，管理混乱
从总公司来说，过去曾设分支机构管理部门，最后又决定分设专业公司。设专业公司搞资产划拨重组已作了大量工作，现在又似乎不了了之。这都是在管理上缺乏明确且富有远见的思路的一种表现。从××分公司的情况来看，过去投资房地产，却没有设立相应的房地产业务部门，结果各部门竟相购房、购地。而今市场变化，原所谓的发展部、金融部实际上已无所事事，却仍予保留。公司自1994年以来面临的大量工作是追债、诉讼活动，但公司不设相应的法律事务部却设立了不伦不类的综合事务部负责法律事务，并安排一位无处可安置的非法律专业的且不负责任的人任负责人。结果公司单诉讼律师费就已花费了数百万元人民币，其实这些费用却并非非花不可的。
由于公司内部机构设置不合理，自然各部门、各职员的工作职责也就不甚清楚。于是就出现了一些人无所事事、一些事又无人问津、一些人越做事越多、一些人不做事老没事做的奇怪现象。由于总公司体制上的混乱现象，一些分支机构、子公司负责人的职权、责任也不甚清楚，于是他们往往对职员承诺的奖励不能兑现，甚至发了奖金又从工资中扣回，工作中到底什么该请示总公司，什么该由自己决策也都说不清楚。
这种混乱不堪的状况首先无法使职员做好自己的本职工作，其次也会严重挫伤职员的工作积极性，所以若想使公司在这种状况下出效益，简直是不可思议的。
六、漠视职员生活和精神面貌，企业缺乏凝聚力
中国××国际信托投资公司是一家全国性的大公司，作为公司的职员，本来是有一定的自豪感的。从工资水平及其他待遇来看，公司基本上都能严格地按照国家有关劳动法规办理。这些都是其他非国有企业难以相比的。这对于吸引人才，稳定职工队伍具有一定的作用。
然而遗憾的是，公司对一些职员尤其是外省籍单身职员的吃、住等基本生活问题却未作妥善的安排。公司领导及部分职员居住高级公寓，里边电话、沙发、彩电、冰箱、空调、录像机、灶具等家用电器及日常生活用品一应俱全，出入有专车，生活上毫无后顾之忧。而公司的其他单身职员，公司仅为其提供一间偏避地方的空房而已，其他概不负责。这些单身职员如果自己配备各种电器及生活用品，成本很高且有许多不便。不配备的话，就得常年花高价在外买饭吃，并且业余时间也无法得以很好地休息。无形之中，公司部分人享有特殊化优待，而其他人却似乎低人一等。这样职员中无形就划分出三五九等，使一些职员的工作积极性大受挫拆，也使部分职员无法长期在公司干下去。
由于公司没有很好地从工作、生活上把职员组织起来，公司缺乏自己的企业文化、集体活动，职工也就缺乏相应的敬业精神。于是部分职员沉醉于打麻将、玩牌机等赌博活动，白天上班时论输赢，或者下棋、玩电脑游戏，下班就开赌。
93年以来，由于经济形势变化等客观原因，公司的经营状况日益艰难，职工待遇也明显下降，本来就使职员对公司的信心发生动摇，加之公司缺乏强有力的领导班子，没有把职员很好地团结起来，于是一些工作能力较强的干部纷纷另谋出路，远走高飞。这样，几年来，公司人员一直不很稳定，不但影响了工作，也影响了其他职员的事业心、责任心和工作积极性。一些职员也因此产生短期行为，在工作中趁自己离开前能捞就捞，不惜损害公司利益，捞一把就走。部分职员甚至在工作中公然做一些损公肥私的勾当。这种状况如果得不到扭转，就不能不让人为公司的前途担忧。
七、经营方针不明
××代表处在92、93年期间投资许多房地产项目，造成许多遗留问题。目前公司在解决这些问题的同时，也不能不考虑近期的主要任务和远期的目标等问题。然而目前的××代表处似乎已被遗留问题搞得焦头烂额，只顾发生什么问题解决什么问题，到什么时候说什么时候话，扮演了一?quot;维持会"的角色，似乎根本就没有去想去考虑如何通过别的途径去开展经营活动，去赚钱，靠什么项目、靠什么人才来扭亏为盈等问题。如果仍抱着这种没有目标的"混"的态度，只能使公司在目前这种困境中越陷越深。即使将来经济形势好转，公司也只能坐失良机。这样，公司将永无翻身之日！
以上是中国××国际信托投资公司尤其是××分公司目标存在的主要问题。其中每一个问题几乎都关系着公司的前途、命运。如不迅速妥善解决上述问题，那么公司的这种局面将很难扭转。 公司现存问题的解决思路
针对公司现存的上述主要问题，我个人认为可采取以下几种相应的措施，力争使公司的面貌为之焕然一新。
国有企业改制问题调查报告
摘要：在全球化、信息化日渐深入人心的今天，随着我国加入wto以及市场经济成为主流，计划经济体制下的国有企业制度受到了巨大冲击，制度改革势在必行。改制的途径是推行现代企业制度，即：政府与企业分离；所有权与经营权分离；实行公众企业制度。改制的目标是：提升国有企业的竞争能力，为国民创造更多财富，形成一整套科学规范并可供后人借鉴的制度。
关键字：国有企业计划经济私有化现代企业制度共容利益转型
调查报告结构：
第一部分：调查背景与调查形式
第二部分：正文
一．计划经济的局限性
二．国有企业现今面临的形势
三．国有企业改制的途径
四．值得注意的问题
五．参考文献
第三部分：本次社会实践的感受
第一部分调查背景与调查形式
一、调查背景
在全球化、信息化日渐深入人心的今天，随着我国加入wto以及市场经济成为主流，计划经济体制下的国有企业制度受到了巨大冲击，制
度改革势在必行。对一个从中央计划经济向市场经济转轨的国家来说，由于它往往激流悠久体制的痕迹又带有新市场的因素，所以说它的成效好坏也就既取决于过去的遗产，又取决于新引进的市场机制。这正是中国的现状，因此，为了充分了解国有企业的改制的前因后果，我们不仅要理解市场经济究竟发挥了什么作用，而且还需要理解为什么中央计划经济的国有企业也创造出了相当的财富，并且在分析中必须不能脱离中国的特殊国情，对此需要深入调查、分析与思索。
二、调查形式
在这次社会实践中，我查阅了大量相关文献，阅读了数十篇相关文章，形成了一些思想，并在我父母的帮助下对数名国有企业和外资企业的中高层管理人员和一般员工进行了有准备的采访，与他们深入交换了看法。他们不但与我交流了想法，而且还提供给我许多有价值的一线资料供我参考。国企内部从业人员的看法对我的思想产生了很大的影响，对这篇调查报告的形成起了重要的作用。外企员工的观点也为我思索国企的发展方向提供了很好的范本。当然，作为我个人的暑期作业，这篇调查报告的主要思想均为我个人在读书、写作读后感和在夜深人静时的思考所形成，其中不乏一些灵感的火花，经我在网上查询，现今可能并无其他人提出过类似观点，算是这篇报告的亮点吧。 采访问题：
1.您认为国企改制是否必要，为什么？
2.您认为国有企业改制应该采取什么途径？
3.能向我简要介绍一下您所在企业现阶段的改制情况吗？
4.您觉得企业改制后会对您的职业生涯产生什么影响吗？
5.您觉得改制时应该注意哪些问题？
第二部分正文
一、计划经济的局限性
在相当长的一段时间里，我国是实行像过去的苏联和今天的朝鲜一样的中央计划经济制度的，即便到今日当人们普遍认为中国已经是一个市场经济国家时，中国人然没有完全摆脱计划经济的阴影，宏观调控、政策指引还有国家发改委的文件......计划经济体制并未完全离我们远去，反而在暗处发挥着相当强的作用。这种计划经济体制如今已经成为了限制国有企业改制与发展的最核心问题，在这篇调查报告的开篇，我必须首先说明计划经济的局限性。
然而，除非我们能弄清为什么计划经济曾经生存下来、并且还有所发展，否则我们无法分析计划经济由盛转衰的内在原因。
中央计划经济的增长有两个主要源泉。一是统治者拥有一种共容利益，能够利用其统治区内产出增长中的一大部分来实现自己的目标。二是在这些社会中存在许多或明或暗的市场，使之能够实现一部分来自贸易的收益。但是，随着时间的推移“共容利益”不断弱化，下属小集团的狭隘利益与日俱增，形成了严重的“制度僵化症”。而且在中央计划经济下形成的秩序来自官员的政治和行政处置权，而不是法律规则，这就总要引发不确定性的政治和行政处置权问题。中央计划经济的一个致命缺陷不是简单地在于误用或滥用职权，而是在于它将大量的处置权交给政治领袖和行政官员们。阿克顿勋爵曾经说过：“权力会带来腐败，绝对的权力会带来绝对的腐败”。普通百姓在大量的对预期不确定的情况下，个人权利没有保障，也就无法制订出其个人计划，以及去实现那些能够带来大量收益的长期复杂的交易。
正是由于对个人权利而言政府是必不可少的，所以政府也可能变成这些权利的最大威胁。只有政府才能大规模地征用财产，单方面地改变契约条件或以种种方式从事那些仅使交易双方受益而大众受损的交易。至此，我们得到的是一个矛盾的假设：持续的经济发展需要有这样的政府，它相当强大从而可以自我维持，但却又需受到各种限制或制约，以至于无法滥用其至高无上的权力来剥夺个人的权利。因此，为了实现所有的来自贸易之收益，就需要有一整套法律体系和政治秩序，以便强化契约、保护财产权、执行抵押协议、发展有限责任公司、并且培育起一个使投资与信贷更加具有流动性的持久而广泛的资本市场。最繁荣的国家恰好是那些凭借制度而提供了最大限度的个人权利的国家，这决非偶然。如果没有这些制度，一个社会便无法享受到一个安全市场所能带来的丰硕果实，也就难以制造出那些只有通过众多人的长期合作才能创造出来的复杂产品，也就无法从其他的多方或多时期的安排中获利。如果没有恰当的制度环境，一个国家也就只能局限于那些具有自我约束性的贸易。也就是说在像前苏联和朝鲜那样的计划经济体制下，个人权益得不到制度和法律的充分认定，人们就没有积极性去从事生产，在这点上亚当•斯密的私有利益带动公众利益的论断战胜了社会主义的观点，即：在现今的生产力水平下追逐个人利益会比公有化带来更大的效益，企业会更有活力，国家经济会得到最充分的发展。
二、国有企业现今面临的形势
首先引出国有企业改制的定义：国有企业改制是指国有企业及国有控股企业通过转让国有产权存量和吸收非国有投资者增量实现对企业控制权部分或全部变更的行为。如果企业所有权全部转让给了私人投资者，或虽未实现所有权全部转让但私人投资者事实上获得了企业的控制权，改制过程也被称为私有化过程；如果虽然将企业的部分所有权转让给私人投资者，但国有资本仍然占有企业控制权，改制过程称为国有控股公司股权结构多样化过程或非完全私有化改制。因此，私有资本参股进程包括完全私有化和非完全私有化两种，而后一种将国有企业（state-ownedenterprise，soe)转变成了私有资本参股的国有企业（privateparticipatedstateenterprise，ppse)。
随着我国加入wto以及全球化思潮的到来，我国的国有企业面临着越来越多的外部竞争，原来封闭甚至垄断的市场环境已经或即将不复存在。首先，由于计划经济下生成的企业制度，国有企业普遍效率较低，缺乏有效的灵活性和激励机制，在一个开放的市场环境下很难与私
营企业和外资企业竞争，因为后两者已经在市场经济的竞争环境下摸爬滚打了多年，很多企业已经形成了自己独特的、灵活的、制度化的企业文化，这令大多数国有企业难以企及。其次，由于所有权的原因，国有企业的决策受到中央或地方政府的干预较大，而通常情况下，政府官员并不比企业管理者更加了解企业自身的发展情况和市场形势，因此政府官员们的决策往往顺从与一些政治需求，对企业的发展并无益处。这严重限制了企业的健康成长，长久下来，并不是对企业发展最有利（甚至是有害的）的思想在指导着企业的发展，企业自然无法取得最佳绩效。第三，传统计划经济思想与市场经济思想的冲突导致的迷茫和不确定性对国有企业产生了非常不利影响。国有企业的管理者既想取得好的效益以便发展企业或是增加员工福利，又要顾及政府的命令与控制满足政治上的要求，这种分歧在决策时体现得十分明显，国有企业经常陷入两难境地，从而不能做出正确的决策。
其实，传统的、计划经济体制下的国有企业并不能算是真正的企业，企业是追逐利益的，没有利润就没有企业存在的价值，因为亏损的企业对社会财富的消耗大于产出。而传统的国有企业有时仅仅是为了实现某些职能而存在的，即为了替政府作某些事而存在，而不是为了创造价值，追逐利润。
如今，党和国家终于意识到高有企业改制的必要性和必然性，决定对国有企业进行包括所有制在内的沈的改革。这对于国有企业来说无疑是即将阴云蔽日的天空中现出的一道耀眼的光芒，拨开了阴云，见到了新的希望。经过近年来的努力，国有企业改制已经取得了一定效果，改制企业的数量和质量均有所提高。
三、国有企业改制的途径
国有企业改制的途径是推行现代企业制度，具体内容有：政府与企业分离；所有权与经营权分离；实行公众企业制度。现代企业制度的思想，我认为至少包括下列三点：第一、有限责任原则。独立核算，自负盈亏，是市场企业的两个基本条件。参与市场竞争，就有可能亏损破产，以注册资本承担有限责任，还给失败者以东山再起之机。第二、多元投资原则。社会法人参股，便于相互监督与相互扶持，有利于企业稳定发展。企业职工与社会居民参股，容易形成企业经营与社会经营，这不仅有利于企业，也有利于社会居民，形成社会效益。第三、内在动力原则。工资所体现的是雇工关系，不利于激发经营者与企业职工的积极性。如果让企业经营者与企业职工大部分的收入不是来自工资，而是来自分红，那他们就会尽全力为企业（也是为自己）创造价值。
从我的调查结果来看，依据企业性质不同，国有企业的改制有以下两种选择，一是上市（全面公众化），二是内部公众化与部分外部公众化相结合。下面我分别说明：
上市是如今大多数大型国有企业采用的改制方式。这种方式进行改制最为直接，效果也比较显著，而且见效快，以最快的速度完成了所有制的更改，由国有企业变为股份有限责任公司（公众公司）。当然，上市作为一种比较激烈的改革手段，实行起来必然有一些阻力，这种阻力主要来自于国有企业自身的结构。由于上市需要公众对企业的认同，这样公众才会投资购买该企业发行的股票，但是国有企业本身那低效冗余的结构很难得到公众的认可，因此国有大型企业在上市前通常会进行重组。
重组是一种宽泛的说法，通常来说包括横向与纵向两种重组方式，更可将两种重组方式结合，形成组织结构的网络，发挥更大效益，但必须在横向与纵向之间有一个侧重点。下面我就以我父母所在的中国石油天然气集团公司（cnpc，chinanationalpetroleumcorporation）和中国石油天然气股份有限公司(petrochina)（后者为前者重组后上市的子公司）为例，说明以下重组上市的基本流程。
中国石油天然气集团公司（下文简称中国石油）是一家国有特大型企业，在XX财富500强中名列39位，位居全国第三，净利润多年位居全国第一。作为一家集石油和天然气上下游业务、油气田工程技术服务、石油物资装备制造和供应于一体的综合性能源公司，中国石油的业务领域很多并下属大庆、辽河等大型油田，公司规模庞大组织结构复杂，有大量低效的单位和人员，因此在1999年上市时遇到了巨大的阻力。在之后的改组中中国石油成功地将主体业务与支持服务业务相分离，实现了横向与纵向的双向整合。横向上将各个地区的油田组成地区公司，实现了油田内部核心业务的独立，并且能够高效地同其它支持性油田服务项目相结合。纵向上将上下游核心业务分化为四个板块：勘探与生产，炼油与销售，化工与销售，天然气与管道，并将勘探开发研究院与国际公司等单位在企业架构中进行了重新定位，明确了其所应该发挥的作用。
从上图中我们不难看出，重组整合发生在公司架构的基层也就是业务流程的架构内，改制的上层则是所有制与管理层的变革。在业务重组完成后，企业就能够在所有制等核心问题上做出革新。而革新的途径就是上市。
公开发行股票，将企业所有权上市是一个相当复杂的过程，中间涉及到资产评估，咨询公司提供咨询，投资银行承销股票等众多专业环节，我在此不再详细阐述，我只说明以下上市后所达到的效果。通过上市，国有企业完成了所有制制度的变革，即由政府所有变为公众凭借持股拥有，而作为公众公司，政府也可以通过投资或改制时的策略占有部分股权形成所谓的国有控股股份制有限公司。至此，所有权已经与行政权力从法律层面上相脱离，接下来所有权与经营权的分离。由于股份制公司的管理层任命是由董事会决定的，董事会是股东利益的代表，为了使自身的利益最大化，在任命管理层时，自然会把管理层对公司盈利能力的作用放在第一位。这样，董事会在自身利益的的推动下，任命能为公司发展和盈利作出最大贡献的人为管理层，从而达到公众（指股票的所有者，从理论上讲，任何法律允许的人都能购买企业的股票，所以称为公众）利益的最大化，进而推动企业与公众利益的协同发展。在这个过程中，大家可能认为政府放弃了本应盈利的企业的所有权，是吃亏了。其实政府的职能不再与管理企业，而在于建立制度，用制度来监管企业。而政府本身则是从税收中获利，再用来造福人民。经济发展了，人民富裕了政府的收入不但不会少，反倒会大幅增加。也就是说一次成功的国企改制，对国家对个人都是有利的。
至于内部公众化与外部公众化相结合的方式，则是我自己构思出来的，目前只是雏形，也没听说哪家企业采用了这种改制方式，我在此简要的提一下。这种方式将公司的股份分为两部分，分别在公司内部和外部进行上市，在内部上市的股票需要公司内部制定相关制度加以规范，以便让这部分股份在员工中间依据职位和业绩进行动态的有机的分配，在外部上市的股份与前一段所讲的上市模式基本等同。为了让内部流通股与外部流通股的价值保持基本等同，而不至于导致交易混乱，还需要一套独特的机制将内部股票交易与公众股票交易相挂钩，这种机制十分复杂，我目前也没有一个系统的思路，留在今后思索。
四、值得注意的问题
从上文不难看出国有企业改制并不是一个简单的过程，其间必然有许多障碍和问题。下面我就把采访过程中受访者集中提到的一些改制中应该注意到的问题作一下简要的分析。
被提及最多的问题是，在企业重组后，一些单位的冗余员工的流向问题。下岗显然不是最好的选择，因为很多员工已在岗位上工作多年，虽然成为超出编制的员工，但是这并不意味着他们没有专业技能，相反很多人是相当专业的技术人才或专业学术人才。这些人才若不加以利用，必将使企业利益甚至是国名经济遭受损失。因此，在非上市的支持性服务单位中将这些人才加以合理利用就显得非常重要，应尽量使他们的工作与原先从事的工作相互关联，发挥他们的最大价值。
信息化对于企业的改制也显得至关重要，从重组的上市，信息化对整个流程的影响无处不在。信息化不仅能直接提升工作效率，降低成本，而且能使企业的管理层与员工能以全球化网络化的思维思考问题。这对于提升企业的核心竞争力至关重要。
企业文化的革新也是一个应当注意的问题，改制前国有企业的企业文化普遍比较消极，企业利益与个人利益没有任何关系，“吃大锅饭”的看法较为普遍。因此，建立新的企业文化就显得至关重要。企业文化的建立是无数经验的结晶，我在此不作讨论。
未来企业的核心竞争力是变革，正所谓流水不腐，户枢不蠹，企业只有变革才能生存，才能有一个生机勃勃的明天！
五、参考文献
1.《国有企业改制重组调查研究报告》国务院发展研究中心企业研究所
2.《中国增长模式抉择》吴敬琏著上海远东出版社
3.《新教伦理与资本主义精神》马克思•韦伯著
4.《现代企业制度概论（第三版）》张鑫著同济大学出版社
5.《中国的国有企业与金融体制改革》林毅夫/李志赟北京大学中国经济研究中心
6.《国有企业改革的几个重点难点问题》李荣融
7.《公司上市实务指南》饶宏斌/曾艳著中国方正出版社
第三部分：本次社会实践的感受
在上学期的马克思哲学原理课上，老师布置了这次的暑期社会实践调查报告，其后经历了期末考试、英语四级、军训、到假期的实习，真正开始此次社会调查已是近九月的事了。虽然开学迫在眉睫，但我认为既然要写这份调查报告就要展现出自己独特的思想于对问题的洞察能力，而且报告要客观，要有据可依。因此，我阅读了很多文献，并设计了问题，在我父母的帮助下同一些国企的管理层和员工进行了深入的且富有成效的交流，他们的看法也对这篇报告的形成有很大影响。在此感谢他们利用休息时间与我交流并精确地道出了自己的观点。我的父母对我的帮助最为重要，他们整个职业生涯均在国企工作，所在的企业经历过重组上市等一系列过程，他们协同我分析资料，纠正了我的很多错误观念，并且一反常态地不反对我熬夜，我对他们的感情已无法在此用语言表达。同时感谢人文学院安排的这次社会调查作业，对我而言，我对国企改制的问题一向十分关注，这次作业给了我一个深入思考的机会，让我系统地整理自己先前形成的思想，认清了一些思维中存在的错误。同时作为一名当代大学生，我认为关心家国天下事对形成正确的人生观与世界观有着十分重大的意义。我会在今后对这篇调查报告尚未搞清的一些重要问题继续深究下去，直到弄清正确答案。思维带给人力量，思维本身也是一种力量，我希望能用自己的思维与行动更好地服务社会，探寻真理，为祖国的繁荣富强进自己的一份力。
调查报告一般由标题和正文两部分组成。
（一）标题。
（二）正文。正文一般分前言、主体、结尾三部分。
1．前言。有几种写法：
第一种是写明调查的起因或目的、时间和地点、对象或范围、经过与方法，以及人员组成等调查本身的情况，从中引出中心问题或基本
结论来；
第二种是写明调查对象的历史背景、大致发展经过、现实状况、主要成绩、突出问题等基本情况，进而提出中心问题或主要观点来；
第三种是开门见山，直接概括出调查的结果，如肯定做法、指出问题、提示影响、说明中心内容等。前言起到画龙点睛的作用，要精练
概括，直切主题。
2．主体。这是调查报告最主要的部分，这部分详述调查研究的基本情况、做法、经验，以及分析调查研究所得材料中得出的各种具体认
识、观点和基本结论。
3．结尾。结尾的写法也比较多，可以提出解决问题的方法、对策或下一步改进工作的建议；或总结全文的主要观点，进一步深化主题；
或提出问题，引发人们的进一步思考；或展望前景，发出鼓舞和号召。
调研报告字数3000到5000字，手写，自己用可书写的纸写好，分页的请粘贴或装订好
二、机制转换是国企改革的营运基础
国企制度创新，建立起法人治理结构与新的管理组织结构有机整合的载体硬件，必须要通过好的营运软件才能实现转制的目标。而转
换好新企业的经营机制，就是改革后国有企业能否正常营运的重要软件基础。只有实现从原来的生产经营型机制向资产经营型和资本营运
型机制的转变，才能使新企业焕发活力和生机。以往，在生产经营型机制下，做好向社会提供某种产品和服务实现盈利，是企业经营的主
要目的。公司制企业，不但要把生产管理好，更加重要的是将资产和资本营运好，保证投资人盈利要求的实现。另外，资本营运的一个重
要特点是资产所有者可以处置所拥有的法人资产或企业实现的盈利，所以改制后的企业经营机制，还应当依照资产所有者的赢利目的及资
产的保值增值去营运。特别是员工成为股东以后，企业的经营决策、经营活力、经营效益、资产安全等，要更多地考虑到股东的利益和资
产的保值增值。这种基础条件的变化，要求企业的经营机制必须是资产经营型和资本营运型的统一。
我们在改制后集团公司的经营机制转换中，重点放在处理和定位好集团公司、分公司、子公司、集团成员单位四个营运层面对资产经
营能有机协调和控制的营运机制上。
一是，在集团公司这一营运层面上：
根据集团公司是企业法人，享有企业法人财产权和资产经营权的法律规定，将其定位为企业的经营决策，资金结算、生产指挥和利润
中心，行使企业法人的资产经营管理职能，承担法人资产回报和增值的资产经营责任。到目前为止，集团公司已经实行集中统一纳税缴费，统一资金结算，规范财务帐户管理，实行了对工程项目预算的控制，加强了对工程项目人工费的管理；严格临时工使用管理制度，"撤队
建项"，实行项目经理管理等制度。并对劳动力、物资采购、周转材料、合同、施工设备、成本控制、工资、奖金，加强和规范铁路建设
管理，以及使用外部劳动力等工作程序，都做出严格和具体的规定，初步建立起了与集团公司法人地位相适应的经营机制。还有些相关政
策、制度、办法也将陆续出台。
二是，在分公司这一营运层面上：
根据分公司是企业的分支机构不具有企业法人资格，其民事责任由集团公司承担的法律规定，将其定位为受企业法人的委托和授权，运用好本分支的全部法人资产去重点为企业法人从事现场生产经营管理，为企业法人创造效益，使它行使企业法人的现场经营管理职能。
分公司是企业控制管理、成本核算、资产运用和项目管理的中心；是以签订资产经营责任状的形式，承担法人资产保值的资产管理和资产
安全运用责任；承担经营性资产收益率，投资收益上交率，国有资产保值增值率；承担生产安全、工程质量和工期、ISO9002质量体系运
行达标责任。并明确集团公司与分公司在责权利上是集权与分权，负全责与分责，整体利益与局部利益相互统一的关系原则。
三是，在子公司这一营运层面上：
根据子公司具有企业法人资格，依法可独立承担民事责任，是集团公司企业法人以资产为纽带投资并控股的法人实体的法律规定，集
团公司将其定位为以追求投资最大回报为经营的目的。对其采用由集团公司董事会向其委派董事、监事、经理进行经营管理的经营机制。
对子公司实行统一规划、统一重大基建和技改项目的贷款还款、统一协调和调度生产经营系统、统一任免法定代表人、统一国有资产的保
值增值。
四是，在松散层这一营运层面上：
我们按照规范化的要求，对新组建的集团，依据资产联结程度，对核心层、紧密层建立起上述对分子公司的经营机制。对松散层企业，
因其是非集团公司参股的企业，我们按照集团章程，使集团公司在集团中处于主导地位，对外代表集团；集团各成员企业均具有法人地位，实行"四自"原则，并享有独立的民事权利和承担民事责任。集团坚持扬长避短、共同发展、实行整体性、创造性和独立性的统一，发挥集
团的整体优势和综合功能，形成规模经济优势，谋求集团成员的共同繁荣和发展。各成员企业需要协作的任务开发、联营施工、经济技术
服务均以专项合同形式加以确定。
我们虽然按上述四个营运层面进行了经营机制的定位和转换，但是由于我们的改革是自下而上的，改制后的集团公司在实际营运中，新的企业经营机制还不可能一步完全转换到位，还不可能使企业真正成为法人实体和市场竞争主体，还不能完全摆脱上级原有的计划经济
和政府职能管理模式。但是我们起码已经将适应新企业营运基础的经营机制建立起来了，随着全国政府职能的转变和国企改革的深化，这
些问题是会日臻完备和得到解决的。
什么是机制创新
机制创新，即企业为优化各组成部分之间、各生产经营要素之间的组合，提高效率，增强整个企业的竞争能力而在各种运营机制方面
进行的创新活动。企业机制包括利益机制、激励机制、竞争机制、经营机制、发展机制、约束机制等，机制创新应包括以上各个方面机制
的创新。
企业运营机制则是指企业的各个组成部分之间、各种生产经营要素之间，在一定的条件下，相互自动作用、自动调节与控制的功能和
过程。
企业机制不同于企业制度，企业制度是外生的规范，企业机制则是内生的机能；企业制度是企业被动执行的，企业机制则是自动运作
的。两者又有密切关系，制定企业制度的目的就是形成企业机制，企业机制则是企业制度的内化。企业的组建、运行有其客观规律，只有
科学的、符合企业运作发展规律的企业制度才能内化为合理的企业运营机制。因此，企业机制创新虽不同于企业制度创新，但与企业制度
创新又不分。
机制创新的注意点
为实现企业机制的创新，必须注意以下几点：
1）要深入研究企业组建、运作和发展的客观规律，分析现有机制的 弊端，这是实现企业机制创新的基础。
2）企业制度的制定必须以反映企业运作的客观规律为前提。企业机制是由企业制度内化而来的，企业制度是否符合企业运 作规律，这是企业机制创新能否实现的关键。
3）把科学的企业制度内化为正常的企业机制，必须有正反两方面的激励措施，并能长期坚持。否则，有了科学的企业制度也不能产
生合理的企业机制。
我国国有大中型企业的问题集中体现在机制不够灵活，不能适应市场经济的发展，进行机制创新对于国有企业改革具有特别重要的意义。
当前，相当一部分企业的创新观念相对落后，创新能力不强，导致企业缺乏市场开拓能力，这是造成社会需求不旺的一个重要原因。企业
机制创新是企业创新的灵魂，激活市场，扩大出口，必须先激活企业，不断加快企业机制创新进程。研究美国公司机制与管理创新趋势，
再比较我国企业机制创新与管理现状，发现我国企业在经营、科技、营销三大机制与管理创新上存在认识误区，本文针对这三大误区提出
了企业机制创新的新思路。
误区之一：在企业经营机制创新上，片面认为公有制没有活力，体制创新的目标就是一味追求“私有化”。新的思路：企业经营机制创
新，必须建立产权多元化运行载体，从制度创新上激活企业。
近年来，我国企业经营机制改革进程加快，不少企业在改制中获得了新的生机和活力。但是，企业在改制中也出现了诸多误区，其中
最为突出的就是将公有制企业体制创新的目标定位在“私有制”上，片面认为经营机制创新就是变“公有制”为“私有制”。因此，在一些地方
出现了公有制企业的一片“叫卖声”；一些地方因企业改制使国（公）有资产大量流失，“放些 便成为“卖些 。由于在企业经营机制创新上
存在追求单一“私有化”目标的误区，因此，相当一部分企业改制后，实行了“家族化”经营，“家长式”管理，“作坊式”生产，这使现代企业
制度创新成为了空话，客观上弱化了企业市场创新能力。
随着经济全球化进程的加快，世界顶尖企业无不都在进行经营机制的不断创新，并以此为企业增强全球化经营能力寻求新的动力。例
如，美国一些企业将原来“私有化”的公司，改组成新型经营机制企业，积极创造混合经济，寻求“公司社会”与“民主企业”相平衡的新型公
司模式；大力推行认股权制，加速企业改组重建；加快企业购并，实行企业间相互参股等，使企业经营机制创新更趋于“股份化”和职工都
拥有产权的“公众化”。美国企业的这些经营机制创新，有效地改造了原有企业的治理结构，迅速增强了企业内在活力。借鉴其成功做法，
我国企业必须跳出惟有私有化企业才能壮大发展的认识误区，真正建立产权主体与经营多元化运行载体，在建立现代企业制度上取得突破
性进展。
1.建立多元化的企业产权主体。近年来美国一些知名企业纷纷将过去的单一型产权主体转变为多元化产权主体。例如，埃克森公司向职
工发行盈利股票和职工股票，并大力推行认股权制，改变了企业产权构成的单一性；圣菲北伯林顿公司加快吸收法人企业参股和收购重组
的进程，使该公司的产权结构发生了重大变化，企业规模也因此迅速扩张；微软公司与康卡斯特公司相互参股，联手进入家庭宽频带娱乐
与信息网络市场领域等。我国企业在经营体制创新过程中，要按照产权主体与经营多元化的思路，改善资本结构，实现体制创新，要紧紧
抓住产权结构多元化的发展趋势，对公有制企业进行改造，采取有效的股份制方式，大量吸收外资、私有资本及其他法人企业资本，将国
有独资企业改建成以混合型经济为主体的控股、参股企业；要依据每个企业的不同现状，采取不同的产权创新经营方式，化整为零、分兵
突破，以实现创新搞活国有企业的目的。
2.建立多元化的公司（法人）治理结构。公司治理结构是美国企业通行的一种经营制度，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的
一种制度。我国企业应建立多元化的公司（法人）治理结构。在组织结构上，应侧重使新老“三会”协调共治企业，建立“三会四权”（即股
东会、董事会、监事会，分解行使所有权、法人财产权、监督权和经营权）结构，确保企业自主经营、自负盈亏；同时，还要保持“三会
一体”的结构（即党委会、职代会、工会），以此强化民主监督，增强企业凝聚力和向心力。在法人治理方法上，应突出对经营者责任的约
束，强化所有者对经营者的委托代理关系，确立经理对董事会负责、董事会对股东负责的运行体制；要建立健全民主决策、民主管理和民
主监督制度，进一步确立职工的主人翁地位，强化生产者与经营者双向监督制度。在报酬方式上，要建立职业风险机制，使企业全体员工
的命运与企业命运息息相关。
3.建立多元化的管理形式。美国企业通过体制创新正掀起管理创新浪潮，集中表现为突出全球化的“现代意识管理”、突出知识化的“智
能资本管理”、突出网络化的“模块组织管理”、突出竞争化的“人才激励管理”等等。如美国的通用电器公司、宝洁公司等知名企业均认为“现
代意识管理”是经济变革的先行条件和根本保证，纷纷实施“现代意识管理工程”，向员工灌输现代知识和思想意识；美国摩托罗拉公司将“智
能资本”列入行动计划，每年培训费就高达10亿美元；美国杜邦公司大刀阔斧进行企业内部机构改革，精简机构，划小经营单位，实行“模
块组合管理”等等，这些多元化的管理形式，有效地赢得了市场的主动权。我国企业的经营机制创新一定要与管理形式创新结合起来，实
行管理主体的多元化。要借鉴美国企业的做法，特别要重视以人为本管理、最小成本管理、有效利用资源管理以及知识经济管理等管理原
则，向管理极限挑战，以取得更大的效率和效益。
误区之二：在企业技术创新上，片面认为有了高新技术，企业就会加速发展，技术创新的目标就是一味追求高新技术利润与“规模化”。新的思路：加快企业技术创新步伐必须建立整体化的高新技术运行载体，从制度创新的根本上激活企业。
随着知识经济的出现和科技的飞速发展，创建高科技企业已成为人们的共识。近年来，我国企业技术创新不断取得新进展，推进了高
科技企业的形成与发展。但是，由于在企业技术创新认识上存有误差，致使实施高新技术战略出现偏差，甚至使科技进步误入歧途。如一
些企业追求高科技产品，片面认为科技含量高的产品就有市场，未能正确处理高新技术产品与市场需求的关系；追求高新技术装备，片面
认为唯有高科技的设备，才能制造出高技术产品，未能正确处理好高新技术“硬件”与“软件”的关系；追求高新科技利润，片面认为凡是高
新技术都会带来高附加值产品，未能正确处理好追求利润与追求企业高科技的关系；追求高科技企业的规模扩张，片面认为规模越大越好，未能正确处理高新技术扩张与提高的关系；追求高新科技有形含量，片面认为企业具有高新技术产品就行，未能正确处理高新技术有形竞
争与无形竞争的关系等等。因此，要克服以上偏差，我国企业的技术创新必须把立足点放到高新科技企业载体与机制创新上。
1.技术创新的目标就是要推动技术创新商品化。美国一些企业认为，唯有创新知识与创新技术的商品化，才能带来直接的经济回报，实
现知识与科技资源的价值。我国企业要尽快建立和完善利于高新技术产品商品化的科技体制，推进高新技术创新产品的商品化进程；要将
科研与市场紧密结合，加快产学研结合，加大对企业科研机构的投入，从而形成市场化、商品化科技创新机制。
2.人才机制创新是企业技术创新的关键。美国企业人才机制创新包含了用人机制、管人机制和人才激励机制诸方面的创新，如在企业中
普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”部门和职位，以此收集、处理、保存大量知识与科技人才，加强人才管理与使用；普遍建立人才
开发机制，包括建立和实施“终身教育”，破格提拔任用制度等；在分配与奖励机制上，对科技人才的创新实绩进行股权和利益分成奖励等。我国企业在技术创新中，必须把人才机制创新放在首位，以此吸引更多的人才，营造能充分发挥人才作用的技术创新环境。
3.高科技企业是技术创新的根本所在。美国一些经济学者和企业家认为，高科技是一个体系、一个群体、一个系列的行为过程。高科技
具有观念的革命性，诞生和运用的连锁性、扩散性、集约性，市场经营的高竞争性和投入产出的高资本、高风险、高效益特点。我国企业
要深刻地认识到，追求高科技利润和规模扩张不如追求企业高科技创新。因为高科技利润往往是有限度、短暂的，任何一项高科技均不可
能使企业一劳永逸，唯有高科技企业机制的形成，才能不断吸收、创新、发展高科技，从而使该企业主导市场，获取长远的高科技效益。
误区之三：在企业营销机制创新上，片面认为企业市场竞争是唯一取胜的手段和战略，营销机制创新的目标就是一味追求市场占有“最
大化”。新的思路：加快企业营销机制创新，必须建立全新的市场竞争运行载体，从制度创新上激活企业。
1.从CI战略转向CS战略的营销机制创新。“CI战略”就是以企业为中心的战略，它体现在营销机制上，往往以企业为中心进行营销设
计与市场开拓，这不能适应现代市场竞争的要求。“CS战略”是以顾客满意为中心的战略，它体现在营销机制上，往往以顾客满意作为营
销机制创新的最高目标，企业的一切经营活动和产品生产与服务，必须紧紧围绕顾客进行。微软公司较早地提出了“顾客关系管理机制”的
理论，并在营销创新中全方位协调与顾客的关系，努力让顾客满意，此举为微软公司争取到了更多的市场份额。我国企业应当突破传统的
营销管理思维，在强化协调顾客关系中，建立与市场相适应的营销新机制。
2.从击败对手战略转向组织联盟共同体战略的营销机制创新。我国不少企业在营销机制上受“击败竞争对手”的影响较大，结果是两败俱
伤，市场开拓不理想。如以竞相压价来争抢国内市场；以虚假排名等非公平竞争手段压制对方，欺骗消费者等等。近年来，国外先进企业
则已从击败对手转向了组织销售联盟体，创新营销机制，推动市场竞争，共同分享市畅 如美国苹果公司组建了“苹果联盟生态系统”，IBM 公司与一批小型公司结成营销同盟，建立了以个人电脑为中心的营销战略共同体等。这些知名企业在结盟式营销机制创新上所遵循的“联
盟比单干好”的营销原则值得我国企业借鉴。
3.从整体运作战略转向模块组合战略的营销机制创新。我国企业往往片面地认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效应，因而
热衷于整体运作。而美国企业却看到，知识经济的网络化和数字化使企业营销活动和组织机制已从过去的“大块”结构变成了“模块”结构，
企业实施“模块组合”战略，可以创造更多的财富。杜邦公司是美国知名老牌企业，近年来，该公司大力进行营销机制改革，完成了“模块组
合”改组，将原有的五个业务经营部门和石油、天然气营销部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的业务经营部门，此举很快使杜邦
公司由亏损企业转为高盈利企业。我国企业应尽快实施“模块组合”营销战略，使我国企业更具抗市场风浪能力，更适应多变复杂的市场竞
争环境。
4.从物化营销战略转向网络营销战略的营销机制创新。当今社会已进入网络经济时代，英特网的出现和运用使商业经济空间扩大，距离
不断缩短。1998年，英特网为美国创造了3010亿美元的收入， 增加了120万个就业机会。美国企业普遍认为，以英特网为特征的网络营
销是一个“新的经济领域”，是“新的商业革命”，与物化营销比较，网络营销已经显示出巨大的优势。因此，近年来，美国企业已从物化营
销战略转向了网络营销战略，积极进行网络营销机制创新，以适应网络化时代带来的电子商务革命。我国企业应当在营销机制创新上吸收
新鲜经验，尽快运用先进的营销方式与手段，把网络营销机制创新向前推进一步，以营销机制创新促进企业飞跃发展。
当代商业环境呈现出三大显著特征：一是新产品正以几何级数的速度增长；二是产品生命周期一直呈缩短的趋势；三是就企业而言新产品
的比重越来越大。总之，一句话企业已经进入了超级竞争的时代。在这种情况下，企业如何变革与生存是每一个企业家必须认真对待的问
题。传统的管理思想与方式在推动经济发展与企业成长方面发挥了重要的作用，但是在新的经营环境与条件下，开始出现不灵和失灵的状
态。怎么办？机制创新与机制管理为企业家们开辟了一条通向胜利彼岸的新航道。
本文从五个方面阐述机制创新与机制管理这一新的管理思想。
机制创新
是企业高效管理的本源
当代最著名的管理理论家明茨伯格指出：21世纪企业成功的关键在机制创新和模式创新。
何谓机制？机制是指在（管理）事物的运动过程中，主导方与被主导方为达成某种目的相互之间确立的一种相互作用的机理或规则。 例如，1935年5月31日宝洁公司开始植入品牌经理制度。这是全球第一家企业在内部引入竞争机制。这一机制的实施出现了下列结
果：一是新产品在企业内部不断涌现，出现同类产品不同品牌之间的内部竞争，极大地激发员工的积极性和主动性；二是产品市场占有率
有了极大的提升，如，在中国洗发水类产品中宝洁的飘柔、海飞丝、潘亭三大产品市场占有率高达67.9%；三是宝洁成为全球日用品第一
品牌；四是宝洁公司的历代CEO全部是由品牌经理中产生。
通过这个案例，我们现发机制创新与机制管理有五大特征：公平性、高效性、合理性、约束性、自发性和活力性。
同时我们还看到机制创新与机制管理有四大作用：一是使组织产生根本性变化；二是在组织内部由要我干，变成我要干。这是企业长
期无法解决的管理难题之一；三是产生巨大的经济效益；四是极大地降低了交易成本，即官僚与办公室政治。
基于上述理论，我们提出一个大胆的设想，即在企业内部实行机制管理，减少和消灭行政管理。
所谓行政管理是指层级管理、官僚管理和职能管理，这种管理导致企业组织内部配置资源的方式是主观计划型，上级怎么安排下面就
怎么干，结果是要我干。这种主观式的安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。
而机制管理是指契约管理、人性管理和效能管理，这种新型管理导致企业内部配置资源的方式是：把科学机制引入企业内部，尊重人
性规律。结果由要我干变成了我要干。组织中充满生机与进取，人人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。所以要减少和消灭行政管理，全面
推行机制管理。
在企业组织内部机制创新与机制管理共分四大类：牵引类机制、约束类机制、激励类机制与竞争类机制。在机制管理思想的指引下，
通过四大类机制可以派生出渗透到管理领域中各个方面的机制创新。通过这些机制创新实现组织内部的公平与效率。当今所有伟大的企业，如GE、戴尔、沃尔玛、三星等都是机制创新的典范。所以说，机制管理是管理发展的一次伟大进步。
事实上，仅有机制创新和机制管理是远远不够的，还要研究机制的配套基础，这样才能更全面地理解机制创新的伟大意义。
规范化、流程化管理
是机制创新的基石
我们已经看到了，机制是个好东西，但是要想发挥它的作用，一定要有一个基础或平台。这个基础与平台就是规范化流程化管理。如
果没有这样的基础，机制等于无源之水无本之木。企业要想发挥机制创新的作用，推动管理，创造辉煌，必须先搭建好自己扎实的管理基
础。机制创新与机制管理作用的大小与管理基础是呈正比例关系，即基础越好它的作用越大。我们必须认清这一关键点。
所谓规范化管理，是指当今企业在运营过程中其自身规律性的管理系统。这一系统分成六个板块，即战略规划板块、流程设计板块、组织架构板块、岗位职责板块、规章制度板块和控制考核板块。这六大板块在运营中遵循四个规律：一是木桶原理，即管理水平的高低运
营结果的好坏主要取决于表现最差的那个板块。这对企业家提出一个重要的要求：管理的平衡能力；二是联系原理，即每一个板块都是相
互联系、相互促进、相互制约的。因此不能孤立地看问题，要在头脑中形成动态联系的思维习惯，这样才能把好运作好；三是集中原理，即这六大板块不是教条，要无时不清楚地明白它们是为目的服务的，为企业达成战略目标服务的；四是变迁原理，即要随着客观环境的变
化及时调整六大板块的具体内容，保持企业运营的最佳状态。
所谓流程化管理，是指在规范化的基础上就经营系统进行流程化的设计，使其形成一整套环环相扣步步推进操作性流程。主要从四个
方面着手：一是建立一个横到边纵到底的全面经营预算计划；二是将关键绩业指标进行层层分解，责任到每个人；三是建立工作进展绩业
表现的跟踪系统；四是建立把考核结果落实到实处的管理系统。
不但要建立这样的管理平台，更强化、完善、巩固它。
以市场为导向的战略选择
是机制创新的前提
做正确的事比把事情做正确更重要。对企业来讲这一点尤为重要。
韩国三星集团的掌门人李健熙指出：现在市场经济已经到了超级竞争阶段。所谓超级竞争是指同类产品的生产商已经大大超过了市场
对它的需求。在这种情况下，选择成为一个至关重要的问题。
机制创新与机制管理只能解决公平与效率问题，不能解决企业方向问题。如果方向问题选择错了，那么效率越高越与目的和目标背道
而驰。所以说以市场为导向的战略选择是机制创新的前提。
如何做出正确的战略选择呢？
首先要以市场为导向，而不是企业家的感觉为导向；其次是跳出“红海”，寻找“蓝海”，虽然“蓝海”并不好找，但钱金先生在他的《蓝
海战略》一书中为我们提供了一些被实践证明十分有效的工具和方法，我们要借鉴它。
战略选择是战略中的战略，是第一步中的第一步。只有这个大前提正确了，机制创新与机制管理才会发挥效用。
企业家的自我超越
是机制创新的关键
制约企业发展的因素有许多，如钱、市场、人才、技术等等，但排在第一位的制约因素不是别的，正是企业家自身。这是一个非常严
重和突出的问题，应该引起各阶层人士的高度重视。
企业家落伍的典型表现有三条：一是经验主义与惯性思维。市场已经发生深刻变化了，企业家认识问题的方式还停留在十年前的水平；二是思路不清晰，分不清轻重缓急，天天瞎忙，时间和金钱大量地浪费掉了，经营效果很差；三是不学习，知识结构老化。具体表现是新
产品开发速度慢，管理方式陈旧。所以说，在今后十年内，企业倒闭破产会进入一个高峰期。
今后，真正能够生存下来的企业，是那些勇于自我解剖追求自我超越的企业家。企业家要想实现自我超越，必须在三个方面来一次彻
底的自我革命，即价值观、思维方式和心态。要做到这一点必须通过五个方面的学习：一是学习中国古今文化精华；二是学习西方科学管
理；三是学习中共治党治国智慧；四是学习他山之石；五是深悟自我实践。只做到这些，才能产生脱胎换骨般的自我变革，才能适应社会
发展的需求，才能跟社会发展步伐，最后企业才能持续发展。
一个人对人，他的整个世界就对了。对于一个企业来说，起决定作用的是企业家。
所以说，企业家的自我超越是机制创新的关键
让机制创新
成为企业文化的精髓
企业管理的最高境界是文化管理。所谓文化管理就是把推动企业自身高效管理的卓越思想和方法提炼出来，规范下来，通过组织程序
把它发扬光大，成为企业的行为准则，从而进一步推动企业良性循环快速发展。
机制创新与机制管理是一个科学的体系。这一科学体系不是在象牙塔里杜撰出来的，它是被无数优秀和卓越企业的管理实践反复证明
了的管理科学。现代企业应该把机制创新与机制管理作为企业管理创新的一个重要的组成部分，在实践中不断地推广、完善、总结、提炼，我们相信机制创新与机制管理一定会成为现代管理的主导思想，必将推动企业快速高效发展，并成企业文化的重要组成部分。
企业机制创新犹如生机勃勃的城市一样显示出超凡的活力
纵观我国国有企业报酬制度，尤其是对经营者报酬制度的改革过程，从行政等级工资制到年薪制或工资、奖金加分红制，基本上可以概括
为一个将经营决策权和剩余索取权从中央代理人再分配给企业经营者的渐进过程。应该说，根据时序比较指标，中国国有企业改革，在解
决经营者激励问题上取得了一定的成就。正如牛津大学经济学家D．Hay和D．Morris的一项研究所表明的：改革后，中国国有企业的经
营行为与新古典经济学利润最大化模型的预测是非常吻合的。这一点至少说明，国有企业改革在解决激励问题方面的成就并不像我们一般
认为的那么差。
然而，当前国有企业经营者的激励机制仍存在着多方面的问题。从1999年若干家国有企业经营者问卷调查报告显示：82.64％的国有企业
经营者认为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素；63.92％的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响
企业经营者发挥作用的重要因素。可见，我国国有企业中的激励状况是不容乐观的，而且近年来“59岁现象”、“内部人控制”等也应追根溯
源到激励机制上。因此，对我国国有企业激励机制的现状加以研究，便不无意义。
一、企业经营者报酬长期偏低，不能产生有效的激励作用
二、不同经济类型的企业经营者在工资收入上存在着较大的差距
三、报酬形式结构不合理，形式单一 四、上级主管部门、董事会任命企业经营者
五、一部分公司管理者不从公司领取报酬
由于多年的计划经济体制的作用和“官本位”思想的作怪，我国国有企业不仅是报酬偏低的问题，有不少公司，甚至较大的公司的老总在
自己主管的公司是“零报酬”。根据上世纪末我国权威机构对我国上市公司统计资料表明，从公司获取报酬的高级管理人员比例仅为50％，另一半在公司则是“零报酬”。造成这种现象的原因在于：第一，管理人员是由主管部门任命，还属国家干部，不从公司领取报酬；第二，
管理人员从母公司或集团公司或关联公司领取报酬，而在上市公司挂职；第三，不少上市公司聘请了独立董事，不从公司领取报酬。绝大
多数属前两种情况。这在一定程度上反映出我国行政性的委托——代理的后果，也在很大程度上体现了企业经营者收入分配制度的非市场
性。从而，使得这些在本公司“零报酬”的老总们的责权利三者严重分离。
六、经营者收入与公司的经营绩效并不存在显著的正相关关系
有研究表明，将上市公司董事长、总经理年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析，结果相关性非常低。其中总经理的年
度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045，总经理的年度报酬与净资产收益率的相关系数仅为0.009。可见上市公司高级管理人员的年度报
酬与企业的经营业绩几乎不存在相关性，年度报酬的大小对高级管理人员提高公司经营业绩并没有产生显著的激励作用，表现出明显的激
励不对称。产生这种状况的部分原因在于：第一，我国公司经营者报酬过低，不能产生有效的激励作用；第二，由于受旧观念的影响，很
多高级管理人员不敢拿属于自己的收入。如果说企业改革方面存在观念变革的问题，那么在建立企业高级管理人员激励制度方面也存在观
念变革的问题。由于受计划经济体制的影响，不少高级管理人员自己拿低报酬，给其他人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与
政策相符合，与职工收入差距拉得不是太大；有的高级管理人员不肯享受所谓重奖，怕被别人非议,担心各种由于其他人不平均而造成的问
题
国有企业的机制问题
国企改革的进程还远远不能适应生产力的发展严重影响着国民经济的发展，我认为体制机制问题仍是国企改革能否深化的主要障碍。
以烟机集团公司的改制为例；虽然将下层企业改为股份制公司，但由于股东大而少，而都是国有资本，名称虽然改了，但并没有达到现代企业的管理模式和水平，实际上还处于穿新鞋走老路的状况。那么国企改革的要害是机制，机制改革的关键何在？我认为最简单的就是三个关系：政企关系、
劳企关系、党企关系，这三个关系理顺，国有企业就能搞好。理顺这三个关系也不是那么容易，机制的载体在于体制，关键还是劳动体制；而体制最要害的就是产权制度，必须把国有企业的产仅制度改革解决好。当然，产权制度改革不必要全都改成 国有，也完全不必要全都是国有。无论改成什么状况，都必须理顺产权关系，做到产权清晰，权责明确。
转换机制首先要把产权关系理顺。因为现代企业制度四句话，这四句话是一句扣一句，绝不能偷工减料，更不能倒过来。有些人把其往往倒过来，这是不行的。产权必须要弄清晰，产权不弄清晰，权责不可能清楚，这两条做不到，政企分开做不到，前三句话做不到，管理不可能科学。我们现在强调管理往往是强调企业的微观管理，企业的微观管理是一个问题，当然相当重要，更重要的是宏观管理。好多微观管理是由宏观管理决定的，宏观管理这一条不解决，微观管理也解决不了。 九十年代中期，有的企业人提出国有企业的问题最关键是加强管理，全国搞了很大的声势。当时加强管理的最主要目的是解决企业三大问题：铁饭碗、铁工资、铁交椅，就是“砸三铁”。“三铁”确实是企业管理当中的薄弱环节。各个地方砸了半天砸不下去，有的认为是决心不大，要下决心来砸，问题在于，铁饭碗能说砸就砸吗？铁工资国家规定，到现在有的国有企业工资也是国家规定，铁交椅更是砸不掉。为什么？因为，必须先产权清晰，才能把权责分开，权责清楚了，政企才能分开，在这情况下，管理才能做下去。因此，四句话一句都不能少，也不能跳着走，就得一句一句往下走。
现在，国企经营机制中另一个比较突出问题就是经营者的激励约束机制问题。从国际国内的情况可以看出，一个企业无论国有企业还是非国有企业，取决于三个条件。第一个条件是有一套合理的体制和机制；第二条企业在市场上有很强竞争力的产品；第三个必须有一个优秀的经营集体或者优秀的经营者、企业家。从某种程度上讲，这三条中最重要的要有一个优秀的经营者，要做到这一点，我看有这样几个条件。
首先，尽快形成一个比较完善的经营者市场。经营者特别是优秀的经营者在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置都必须坚持以市场为基础，要搞好国有企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立起有利于经营者优化配置的市场，否则不仅没有一个企业家队伍成长的环境，所有者也没办法通过市场选择经营者。而且对经营者激励约束机制的建立也缺乏有效的衡量标准。从一些发达国家和比较发达的国家看，他们对经营者的激励，无论年薪制、奖励制或者期股期权制，一般都不是在上岗以后定的，而是在市场选聘过程中，通过双方谈判确定的。对经营者的约束，最主要的不是在上岗或者经营者干不好以后的事后约束，而是在选聘过程当中的市场约束。经营者只要过去经营业绩好，市场信誉高，在市场上就有人以更优厚的条件聘任他。
第二条，正确解决国有企业经营者聘任制与党管干部的关系问题。要实现经营者制度创新，国有企业的主要经营者必然要从长期以来由党组织任免改为经营者市场公开聘任。怎样做到坚持党管干部和实行市场聘任制必须探索找出一条切实可行的办法，否则两者很难协调。我认为，可以把运作过程分为两个阶段来处理。第一阶段，任何一个经营者能不能在经营者市场中应聘，必须有自愿申请或者资格认定的程序，可以由党委组织部门对每一个申请人进行全面的审查，包括智力、思想品德、身体条件、有无前科等等，对合格者组织部门发给证书，准许进入市场应聘。第二阶段，经营者持证进入市场由企业董事会或者上一级所有者代表通过双向选择，直接签定聘任合同，党委组织部门不再干预；对少数关键性的企业经营者，在签订聘任合同前可事先报组织部门认可，但不直接任免。上岗之后实践证明不合格或者表现恶劣的，组织部门有权收回证书，迫使另谋取职业，打破能上不能下的铁交椅，使经营者成为可能有很高待遇，又有承担失业风险的真正的企业职业经营者。
第三条，必须合理选择享受较高报酬人员的界限。这是国有企业经营者制度创新和建立起有效激励约束机制的关键，也是在实践中非常不好处理的问题。主要因为其它国家的一个企业中，主要经营者的范围是很小的，一般只包括董事长或者执行总裁，个别人报酬很高，对企业总体的成本影响不是很大。我国的国有企业主要经营者是一批人，包括董事长、总经理、党委书记、工会主席以及副职，一般至少有5人甚至更多。如果都要享受很高的年薪、奖金，不仅成绩很难一个个正确衡量，而且企业的成本根本受不了。还有这种很高的待遇及其职工收入的差距。到底搞什么水平为好也是很复杂敏感的问题，定低了扭转不了传统的分配机制，发挥不了优秀经营者的作用，定高了企业职工很难接受，国有企业职工一般有这样的思想，国有企业资本是国家的，而且工人还是企业主我，为什么经营者拿这么多，主人拿这么少，搞不好挫伤广大职工的积极性。
一、国有企业改革中存在的问题
我国国有企业的改革，是从公有制一统天下、国有经济占绝对优势的情况下起步的。因此，这种改革从一开始就是同所有制结构的调
整结合进行的。即一方面着眼于如何搞好搞活国有企业，进行了各种各样的试验，直至目前的现代企业制度试点；另一方面则逐步放宽政
策，发展多种形式的非国有制经济，包括集体合作经济、个体、私营经济和外资经济等等。随着经济体制改革的不断深入，整个国民经济
高速发展，国有资产总量迅速增长。据国家统计局统计，全国国有资产总额（不含境外国有资产）1995年底已达47472亿元。但是，应该
看到，迄今为止改革的取向和措施还有一定的局限性，而且还没有真正摆脱传统体制留下的烙印，从而使国有企业面临不少问题和困难，
大体可归纳为以下几个方面：
１、政企无法真正分开，国有企业产权主体未能真正实现多元化。市场经济是和所有制的实现形式即产权制度直接联系的，而国有企
业所有制的性质和比例结构往往从根本上决定它的表现形式（产权制度）。在建立现代企业制度的过程中，一些企业通过股份制改造，将
传统的国有企业资产一次性转为国有股。另一些在改制中虽然吸纳了其他成份的股份，但均是在政府行政干预下，保持了国有股的绝对优
势地位。其结果使产权主体多元化变成一句空话。政府仍要代表国家，以＂唯一股＂、＂优势股＂从根本上甚至是表现形式上干预控制企
业，导致了国有企业在市场竞争上不能放开手脚，同时也影响了政府管理国家和调控经济的职能，致使企业产权主体与市场经济的内在要
求相悖。
２、国有制与社会劳动者所有相分离、排斥，国有资产所有者处于＂虚置＂状态。虽然国有企业或占绝对优势的国有股名为国家或全民所有，但实际上作为真正的产权主体的社会劳动者谁都没占有。产权关系的虚化造成了实际上的分离、转移、排斥。即使是国有企业的职工，也把国有资产看成是异己的，将自己的劳动视为雇佣，从而在根本上抹消了社会劳动者对国有资产经营好坏、流失与否、效益分配等情况的关注和参与。致使在社会主义市场经济条件下的生产力与传统国有制的垄断性、封闭性、压抑性形成了严重的对立与冲突。 ３、产权条块分割，国有资产存量不活。时至今日，在传统体制的影响下，仍有相当数量的政府和企业主管部门始终不能摆脱政资不分、政企不分的困扰，使国有资产所有权的统一性受到地区和部门分割。产权的分割封闭，必然是条块内部搞自然经济式的＂大而全＂和＂小而全＂，同时导致国有资产的＂沉淀＂和＂凝滞＂，造成国有资产低效甚至无效营运。据国家国有资产管理局统计，全国国有资产存量中，约有15 20％处于闲置和半闲置状态，若按1994年底统计的经营性国有资产22000亿元计算，全国约有4000亿元左右的国有资产闲置或半闲置。庞大的国有资产凝固不动，不仅不会使资产价值得以实现，反而还会因为社会生产技术进步导致资产原值的贬损。由于排斥了经济的内在联系，资源的流动和效益化配置成了一句空话。这显然与以社会化大生产为基础的现代市场经济的统一性和开放性是格格不入的。
４、国有企业负债经营包袱沉重，资产负债率继续攀升。长期以来，国有企业一直处于高负债经营状态，企业负债额远远超过它所能承受的正常水平。据统计，截止1994年8月，全国已完成资产清查报表会审的12．4万户（占全国总数的60％）工商企业中的资产负债表显示，帐面资产总额为41370亿元（其中尚有未处理的损失4438亿元，将其扣除则实有资产总额36932亿元），负债总额为31047亿元，负债率达75．10％，若以实际资产总额计，则负债率高达84％，其负债率之高是1979年我国工商企业负债率29．5％的2．5 2．85倍。资产负债率连年攀升、居高不下，还贷困难，企业为了维持经营不得不继续负债，陷入了恶性循环之中。
５、产业结构和产品结构不合理，企业效益不断下降，亏损日益严重。当前，我国的经济结构不尽合理，表现在国有企业中就是按计划经济体制建立的原有工业布局不尽合理，老企业设备陈旧而无力改造，产品更新换代跟不上，品种单一，质量差，缺乏市场竞争力。再加之企业内部制度不严，基础管理混乱，导致企业效益不断下降，亏损日益严重。据统计，目前占企业总数60％以上的国有企业处于明亏或潜亏状态，折旧提取严重不足，自有流动资金减少，工资性支出和其他非生产性支出却不仅没有减少，而且还在不断上升，国有资产无疑处于空心化境地。
一、体制混乱
至今资产规模已达160多亿元人民币，发展是极快的。在公司发展过程中，尤其是1992年和1993年的高潮期间，公司似乎一夜之间突然设立了许许多多的分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司。这些分支机构、子公司、控股参股公司等几乎遍布大半个中国。然而，公司似乎又缺乏对这些不同机构、公司管理方式的系统思考，没有理顺总公司、分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，在这些机构、公司设立起来以后，就出现了各不同机构、公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。如总公司的总经理兼子公司的董事长，总公司的副总经理兼子公司的总经理，总公司的总助兼代表处主任，代表处主任兼子公司的副总经理、孙公司的董事长或总经理，总公司的总经理、副总经理、代表处主任等又兼任各控股公司、参股公司的董事长、副董事长、总经理、副总经理等等职务。总而言之，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。由于一个人无论如何是不可能应付完其所挂全部职务应负责的全部工作，于是只有委托其他人全权代理，但对代理人又疏于管理、监督，所以许多数百万、数千万甚至超亿元人民币的项目最后均以失败而告终也就不足为怪了。
另外，公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，最后往往导致孙公司的责任由子公司承担，子公司、分支机构的责任由总公司承担，甚至控股公司的责任也由总公司承担的不良后果。
由于体制上的混乱，必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果。
二、决策不科学
由于上述体制上的混乱状况，使公司各分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司的决策没有章法可依。上述体制，是一种典型的金字塔式的集权管理方式，它根本不能适应现代企业管理的要求。由于总公司的各位领导，往往身兼子公司、孙公司、控股公司数职，自然，各种不同机构、公司的决策权也往往集于一身。然而大量的经营活动往往又必须靠普通职员去操作，但普通职员甚至下属公司、分支机构的领导都无权参与决策，也不用承担决策错误的责任，这样，就形成了决策的人不了解详细情况，了解详细情况并具体操作实施的人员又无权参与决策的怪状。这种状况是很难适应市场经济要求的，同时也为一些思想不纯、动机不良的职员提供了谋取个人私利的可乘之机。这种状况下，决策者们虽然很忙，也很辛苦，却往往无法得到满意的回报。于是，也就有了"权力下放-收回-再下放-再收回"以及下
级公司"早请示，晚汇报"，上级领导应付不完的批示等等怪状。
三、领导不力
我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话说"兵熊熊一个，将熊熊一窝"也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，以权谋私。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。
目前，公司一些分支机构和子公司的负责人，一方面由于体制上的原因，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，拍担责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，也许是个人能力问题，或者是自身存在的其他问题，因而缺乏主见，往往对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，有人马马虎虎，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。一些领导还时时公然流露出自己也是替共产党打工的消极心态。甚至有些职员在公司领工资而自己又开公司，干自己的私活，有些职员利用公司的电话收听股票行情、信息炒股也无人干涉。这种状况极大地挫伤了那些有责任心的职员的工作积极性，使一些真正的人才流失了出去，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司混工资又无任何压力。
四、缺乏民主、监督机制
公司分支机构、子公司的负责人，多是由总公司直接任命的，而分支机构、子公司的大多数职员，都是从各地招聘的。自然，公司的大多数职员要对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责。这种单线式的联系很容易使中间环节欺下瞒上而不被发觉。首先，一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利益等，一般职员无权发表意见也无法监督。其次，由于公司实行的是全员劳动合同制，职员的饭碗往往直接掌握在分支机构、子公司的负责人手中，所以一般职员对他们的任何所作所为不敢有任何非议，甚至发现其决策中的某些问题，也只能敢怒不敢言。如果个别负责人存在谋取私利等不法行为，部分职员也会上行下效。总公司领导到分支机构、子公司视察或处理某些问题时，往往是由分支机构、子公司负责人陪同在宾馆、酒店渡过的，对于普通职员来说，一年难得见到总公司领导几面，甚至连所在总公司的法定代表人也不认识，自然更谈不上与领导有任何沟通了。这样，一些分支机构、子公司领导有时大权独揽，一手遮天，出现腐败甚至经济犯罪也就不足为怪了，而有时却又不负责任，推诿扯皮，把球踢给总公司，自己保得高枕无忧。这种状况，即使经济形势再好，谁又能保证必然取胜得好的经济效益呢？ 五、职责不清，管理混乱
从总公司来说，过去曾设分支机构管理部门，最后又决定分设专业公司。设专业公司搞资产划拨重组已作了大量工作，现在又似乎不了了之。这都是在管理上缺乏明确且富有远见的思路的一种表现。从××分公司的情况来看，过去投资房地产，却没有设立相应的房地产业务部门，结果各部门竟相购房、购地。而今市场变化，原所谓的发展部、金融部实际上已无所事事，却仍予保留。公司自1994年以来面临的大量工作是追债、诉讼活动，但公司不设相应的法律事务部却设立了不伦不类的综合事务部负责法律事务，并安排一位无处可安置的非法律专业的且不负责任的人任负责人。结果公司单诉讼律师费就已花费了数百万元人民币，其实这些费用却并非非花不可的。
由于公司内部机构设置不合理，自然各部门、各职员的工作职责也就不甚清楚。于是就出现了一些人无所事事、一些事又无人问津、一些人越做事越多、一些人不做事老没事做的奇怪现象。由于总公司体制上的混乱现象，一些分支机构、子公司负责人的职权、责任也不甚清楚，于是他们往往对职员承诺的奖励不能兑现，甚至发了奖金又从工资中扣回，工作中到底什么该请示总公司，什么该由自己决策也都说不清楚。
这种混乱不堪的状况首先无法使职员做好自己的本职工作，其次也会严重挫伤职员的工作积极性，所以若想使公司在这种状况下出效益，简直是不可思议的。
六、漠视职员生活和精神面貌，企业缺乏凝聚力
中国××国际信托投资公司是一家全国性的大公司，作为公司的职员，本来是有一定的自豪感的。从工资水平及其他待遇来看，公司基本上都能严格地按照国家有关劳动法规办理。这些都是其他非国有企业难以相比的。这对于吸引人才，稳定职工队伍具有一定的作用。
然而遗憾的是，公司对一些职员尤其是外省籍单身职员的吃、住等基本生活问题却未作妥善的安排。公司领导及部分职员居住高级公寓，里边电话、沙发、彩电、冰箱、空调、录像机、灶具等家用电器及日常生活用品一应俱全，出入有专车，生活上毫无后顾之忧。而公司的其他单身职员，公司仅为其提供一间偏避地方的空房而已，其他概不负责。这些单身职员如果自己配备各种电器及生活用品，成本很高且有许多不便。不配备的话，就得常年花高价在外买饭吃，并且业余时间也无法得以很好地休息。无形之中，公司部分人享有特殊化优待，而其他人却似乎低人一等。这样职员中无形就划分出三五九等，使一些职员的工作积极性大受挫拆，也使部分职员无法长期在公司干下去。
由于公司没有很好地从工作、生活上把职员组织起来，公司缺乏自己的企业文化、集体活动，职工也就缺乏相应的敬业精神。于是部分职员沉醉于打麻将、玩牌机等赌博活动，白天上班时论输赢，或者下棋、玩电脑游戏，下班就开赌。
93年以来，由于经济形势变化等客观原因，公司的经营状况日益艰难，职工待遇也明显下降，本来就使职员对公司的信心发生动摇，加之公司缺乏强有力的领导班子，没有把职员很好地团结起来，于是一些工作能力较强的干部纷纷另谋出路，远走高飞。这样，几年来，公司人员一直不很稳定，不但影响了工作，也影响了其他职员的事业心、责任心和工作积极性。一些职员也因此产生短期行为，在工作中趁自己离开前能捞就捞，不惜损害公司利益，捞一把就走。部分职员甚至在工作中公然做一些损公肥私的勾当。这种状况如果得不到扭转，就不能不让人为公司的前途担忧。
七、经营方针不明
××代表处在92、93年期间投资许多房地产项目，造成许多遗留问题。目前公司在解决这些问题的同时，也不能不考虑近期的主要任务和远期的目标等问题。然而目前的××代表处似乎已被遗留问题搞得焦头烂额，只顾发生什么问题解决什么问题，到什么时候说什么时候话，扮演了一?quot;维持会"的角色，似乎根本就没有去想去考虑如何通过别的途径去开展经营活动，去赚钱，靠什么项目、靠什么人才来扭亏为盈等问题。如果仍抱着这种没有目标的"混"的态度，只能使公司在目前这种困境中越陷越深。即使将来经济形势好转，公司也只能坐失良机。这样，公司将永无翻身之日！
以上是中国××国际信托投资公司尤其是××分公司目标存在的主要问题。其中每一个问题几乎都关系着公司的前途、命运。如不迅速妥善解决上述问题，那么公司的这种局面将很难扭转。 公司现存问题的解决思路
针对公司现存的上述主要问题，我个人认为可采取以下几种相应的措施，力争使公司的面貌为之焕然一新。
国有企业改制问题调查报告
摘要：在全球化、信息化日渐深入人心的今天，随着我国加入wto以及市场经济成为主流，计划经济体制下的国有企业制度受到了巨大冲击，制度改革势在必行。改制的途径是推行现代企业制度，即：政府与企业分离；所有权与经营权分离；实行公众企业制度。改制的目标是：提升国有企业的竞争能力，为国民创造更多财富，形成一整套科学规范并可供后人借鉴的制度。
关键字：国有企业计划经济私有化现代企业制度共容利益转型
调查报告结构：
第一部分：调查背景与调查形式
第二部分：正文
一．计划经济的局限性
二．国有企业现今面临的形势
三．国有企业改制的途径
四．值得注意的问题
五．参考文献
第三部分：本次社会实践的感受
第一部分调查背景与调查形式
一、调查背景
在全球化、信息化日渐深入人心的今天，随着我国加入wto以及市场经济成为主流，计划经济体制下的国有企业制度受到了巨大冲击，制
度改革势在必行。对一个从中央计划经济向市场经济转轨的国家来说，由于它往往激流悠久体制的痕迹又带有新市场的因素，所以说它的成效好坏也就既取决于过去的遗产，又取决于新引进的市场机制。这正是中国的现状，因此，为了充分了解国有企业的改制的前因后果，我们不仅要理解市场经济究竟发挥了什么作用，而且还需要理解为什么中央计划经济的国有企业也创造出了相当的财富，并且在分析中必须不能脱离中国的特殊国情，对此需要深入调查、分析与思索。
二、调查形式
在这次社会实践中，我查阅了大量相关文献，阅读了数十篇相关文章，形成了一些思想，并在我父母的帮助下对数名国有企业和外资企业的中高层管理人员和一般员工进行了有准备的采访，与他们深入交换了看法。他们不但与我交流了想法，而且还提供给我许多有价值的一线资料供我参考。国企内部从业人员的看法对我的思想产生了很大的影响，对这篇调查报告的形成起了重要的作用。外企员工的观点也为我思索国企的发展方向提供了很好的范本。当然，作为我个人的暑期作业，这篇调查报告的主要思想均为我个人在读书、写作读后感和在夜深人静时的思考所形成，其中不乏一些灵感的火花，经我在网上查询，现今可能并无其他人提出过类似观点，算是这篇报告的亮点吧。 采访问题：
1.您认为国企改制是否必要，为什么？
2.您认为国有企业改制应该采取什么途径？
3.能向我简要介绍一下您所在企业现阶段的改制情况吗？
4.您觉得企业改制后会对您的职业生涯产生什么影响吗？
5.您觉得改制时应该注意哪些问题？
第二部分正文
一、计划经济的局限性
在相当长的一段时间里，我国是实行像过去的苏联和今天的朝鲜一样的中央计划经济制度的，即便到今日当人们普遍认为中国已经是一个市场经济国家时，中国人然没有完全摆脱计划经济的阴影，宏观调控、政策指引还有国家发改委的文件......计划经济体制并未完全离我们远去，反而在暗处发挥着相当强的作用。这种计划经济体制如今已经成为了限制国有企业改制与发展的最核心问题，在这篇调查报告的开篇，我必须首先说明计划经济的局限性。
然而，除非我们能弄清为什么计划经济曾经生存下来、并且还有所发展，否则我们无法分析计划经济由盛转衰的内在原因。
中央计划经济的增长有两个主要源泉。一是统治者拥有一种共容利益，能够利用其统治区内产出增长中的一大部分来实现自己的目标。二是在这些社会中存在许多或明或暗的市场，使之能够实现一部分来自贸易的收益。但是，随着时间的推移“共容利益”不断弱化，下属小集团的狭隘利益与日俱增，形成了严重的“制度僵化症”。而且在中央计划经济下形成的秩序来自官员的政治和行政处置权，而不是法律规则，这就总要引发不确定性的政治和行政处置权问题。中央计划经济的一个致命缺陷不是简单地在于误用或滥用职权，而是在于它将大量的处置权交给政治领袖和行政官员们。阿克顿勋爵曾经说过：“权力会带来腐败，绝对的权力会带来绝对的腐败”。普通百姓在大量的对预期不确定的情况下，个人权利没有保障，也就无法制订出其个人计划，以及去实现那些能够带来大量收益的长期复杂的交易。
正是由于对个人权利而言政府是必不可少的，所以政府也可能变成这些权利的最大威胁。只有政府才能大规模地征用财产，单方面地改变契约条件或以种种方式从事那些仅使交易双方受益而大众受损的交易。至此，我们得到的是一个矛盾的假设：持续的经济发展需要有这样的政府，它相当强大从而可以自我维持，但却又需受到各种限制或制约，以至于无法滥用其至高无上的权力来剥夺个人的权利。因此，为了实现所有的来自贸易之收益，就需要有一整套法律体系和政治秩序，以便强化契约、保护财产权、执行抵押协议、发展有限责任公司、并且培育起一个使投资与信贷更加具有流动性的持久而广泛的资本市场。最繁荣的国家恰好是那些凭借制度而提供了最大限度的个人权利的国家，这决非偶然。如果没有这些制度，一个社会便无法享受到一个安全市场所能带来的丰硕果实，也就难以制造出那些只有通过众多人的长期合作才能创造出来的复杂产品，也就无法从其他的多方或多时期的安排中获利。如果没有恰当的制度环境，一个国家也就只能局限于那些具有自我约束性的贸易。也就是说在像前苏联和朝鲜那样的计划经济体制下，个人权益得不到制度和法律的充分认定，人们就没有积极性去从事生产，在这点上亚当•斯密的私有利益带动公众利益的论断战胜了社会主义的观点，即：在现今的生产力水平下追逐个人利益会比公有化带来更大的效益，企业会更有活力，国家经济会得到最充分的发展。
二、国有企业现今面临的形势
首先引出国有企业改制的定义：国有企业改制是指国有企业及国有控股企业通过转让国有产权存量和吸收非国有投资者增量实现对企业控制权部分或全部变更的行为。如果企业所有权全部转让给了私人投资者，或虽未实现所有权全部转让但私人投资者事实上获得了企业的控制权，改制过程也被称为私有化过程；如果虽然将企业的部分所有权转让给私人投资者，但国有资本仍然占有企业控制权，改制过程称为国有控股公司股权结构多样化过程或非完全私有化改制。因此，私有资本参股进程包括完全私有化和非完全私有化两种，而后一种将国有企业（state-ownedenterprise，soe)转变成了私有资本参股的国有企业（privateparticipatedstateenterprise，ppse)。
随着我国加入wto以及全球化思潮的到来，我国的国有企业面临着越来越多的外部竞争，原来封闭甚至垄断的市场环境已经或即将不复存在。首先，由于计划经济下生成的企业制度，国有企业普遍效率较低，缺乏有效的灵活性和激励机制，在一个开放的市场环境下很难与私
营企业和外资企业竞争，因为后两者已经在市场经济的竞争环境下摸爬滚打了多年，很多企业已经形成了自己独特的、灵活的、制度化的企业文化，这令大多数国有企业难以企及。其次，由于所有权的原因，国有企业的决策受到中央或地方政府的干预较大，而通常情况下，政府官员并不比企业管理者更加了解企业自身的发展情况和市场形势，因此政府官员们的决策往往顺从与一些政治需求，对企业的发展并无益处。这严重限制了企业的健康成长，长久下来，并不是对企业发展最有利（甚至是有害的）的思想在指导着企业的发展，企业自然无法取得最佳绩效。第三，传统计划经济思想与市场经济思想的冲突导致的迷茫和不确定性对国有企业产生了非常不利影响。国有企业的管理者既想取得好的效益以便发展企业或是增加员工福利，又要顾及政府的命令与控制满足政治上的要求，这种分歧在决策时体现得十分明显，国有企业经常陷入两难境地，从而不能做出正确的决策。
其实，传统的、计划经济体制下的国有企业并不能算是真正的企业，企业是追逐利益的，没有利润就没有企业存在的价值，因为亏损的企业对社会财富的消耗大于产出。而传统的国有企业有时仅仅是为了实现某些职能而存在的，即为了替政府作某些事而存在，而不是为了创造价值，追逐利润。
如今，党和国家终于意识到高有企业改制的必要性和必然性，决定对国有企业进行包括所有制在内的沈的改革。这对于国有企业来说无疑是即将阴云蔽日的天空中现出的一道耀眼的光芒，拨开了阴云，见到了新的希望。经过近年来的努力，国有企业改制已经取得了一定效果，改制企业的数量和质量均有所提高。
三、国有企业改制的途径
国有企业改制的途径是推行现代企业制度，具体内容有：政府与企业分离；所有权与经营权分离；实行公众企业制度。现代企业制度的思想，我认为至少包括下列三点：第一、有限责任原则。独立核算，自负盈亏，是市场企业的两个基本条件。参与市场竞争，就有可能亏损破产，以注册资本承担有限责任，还给失败者以东山再起之机。第二、多元投资原则。社会法人参股，便于相互监督与相互扶持，有利于企业稳定发展。企业职工与社会居民参股，容易形成企业经营与社会经营，这不仅有利于企业，也有利于社会居民，形成社会效益。第三、内在动力原则。工资所体现的是雇工关系，不利于激发经营者与企业职工的积极性。如果让企业经营者与企业职工大部分的收入不是来自工资，而是来自分红，那他们就会尽全力为企业（也是为自己）创造价值。
从我的调查结果来看，依据企业性质不同，国有企业的改制有以下两种选择，一是上市（全面公众化），二是内部公众化与部分外部公众化相结合。下面我分别说明：
上市是如今大多数大型国有企业采用的改制方式。这种方式进行改制最为直接，效果也比较显著，而且见效快，以最快的速度完成了所有制的更改，由国有企业变为股份有限责任公司（公众公司）。当然，上市作为一种比较激烈的改革手段，实行起来必然有一些阻力，这种阻力主要来自于国有企业自身的结构。由于上市需要公众对企业的认同，这样公众才会投资购买该企业发行的股票，但是国有企业本身那低效冗余的结构很难得到公众的认可，因此国有大型企业在上市前通常会进行重组。
重组是一种宽泛的说法，通常来说包括横向与纵向两种重组方式，更可将两种重组方式结合，形成组织结构的网络，发挥更大效益，但必须在横向与纵向之间有一个侧重点。下面我就以我父母所在的中国石油天然气集团公司（cnpc，chinanationalpetroleumcorporation）和中国石油天然气股份有限公司(petrochina)（后者为前者重组后上市的子公司）为例，说明以下重组上市的基本流程。
中国石油天然气集团公司（下文简称中国石油）是一家国有特大型企业，在XX财富500强中名列39位，位居全国第三，净利润多年位居全国第一。作为一家集石油和天然气上下游业务、油气田工程技术服务、石油物资装备制造和供应于一体的综合性能源公司，中国石油的业务领域很多并下属大庆、辽河等大型油田，公司规模庞大组织结构复杂，有大量低效的单位和人员，因此在1999年上市时遇到了巨大的阻力。在之后的改组中中国石油成功地将主体业务与支持服务业务相分离，实现了横向与纵向的双向整合。横向上将各个地区的油田组成地区公司，实现了油田内部核心业务的独立，并且能够高效地同其它支持性油田服务项目相结合。纵向上将上下游核心业务分化为四个板块：勘探与生产，炼油与销售，化工与销售，天然气与管道，并将勘探开发研究院与国际公司等单位在企业架构中进行了重新定位，明确了其所应该发挥的作用。
从上图中我们不难看出，重组整合发生在公司架构的基层也就是业务流程的架构内，改制的上层则是所有制与管理层的变革。在业务重组完成后，企业就能够在所有制等核心问题上做出革新。而革新的途径就是上市。
公开发行股票，将企业所有权上市是一个相当复杂的过程，中间涉及到资产评估，咨询公司提供咨询，投资银行承销股票等众多专业环节，我在此不再详细阐述，我只说明以下上市后所达到的效果。通过上市，国有企业完成了所有制制度的变革，即由政府所有变为公众凭借持股拥有，而作为公众公司，政府也可以通过投资或改制时的策略占有部分股权形成所谓的国有控股股份制有限公司。至此，所有权已经与行政权力从法律层面上相脱离，接下来所有权与经营权的分离。由于股份制公司的管理层任命是由董事会决定的，董事会是股东利益的代表，为了使自身的利益最大化，在任命管理层时，自然会把管理层对公司盈利能力的作用放在第一位。这样，董事会在自身利益的的推动下，任命能为公司发展和盈利作出最大贡献的人为管理层，从而达到公众（指股票的所有者，从理论上讲，任何法律允许的人都能购买企业的股票，所以称为公众）利益的最大化，进而推动企业与公众利益的协同发展。在这个过程中，大家可能认为政府放弃了本应盈利的企业的所有权，是吃亏了。其实政府的职能不再与管理企业，而在于建立制度，用制度来监管企业。而政府本身则是从税收中获利，再用来造福人民。经济发展了，人民富裕了政府的收入不但不会少，反倒会大幅增加。也就是说一次成功的国企改制，对国家对个人都是有利的。
至于内部公众化与外部公众化相结合的方式，则是我自己构思出来的，目前只是雏形，也没听说哪家企业采用了这种改制方式，我在此简要的提一下。这种方式将公司的股份分为两部分，分别在公司内部和外部进行上市，在内部上市的股票需要公司内部制定相关制度加以规范，以便让这部分股份在员工中间依据职位和业绩进行动态的有机的分配，在外部上市的股份与前一段所讲的上市模式基本等同。为了让内部流通股与外部流通股的价值保持基本等同，而不至于导致交易混乱，还需要一套独特的机制将内部股票交易与公众股票交易相挂钩，这种机制十分复杂，我目前也没有一个系统的思路，留在今后思索。
四、值得注意的问题
从上文不难看出国有企业改制并不是一个简单的过程，其间必然有许多障碍和问题。下面我就把采访过程中受访者集中提到的一些改制中应该注意到的问题作一下简要的分析。
被提及最多的问题是，在企业重组后，一些单位的冗余员工的流向问题。下岗显然不是最好的选择，因为很多员工已在岗位上工作多年，虽然成为超出编制的员工，但是这并不意味着他们没有专业技能，相反很多人是相当专业的技术人才或专业学术人才。这些人才若不加以利用，必将使企业利益甚至是国名经济遭受损失。因此，在非上市的支持性服务单位中将这些人才加以合理利用就显得非常重要，应尽量使他们的工作与原先从事的工作相互关联，发挥他们的最大价值。
信息化对于企业的改制也显得至关重要，从重组的上市，信息化对整个流程的影响无处不在。信息化不仅能直接提升工作效率，降低成本，而且能使企业的管理层与员工能以全球化网络化的思维思考问题。这对于提升企业的核心竞争力至关重要。
企业文化的革新也是一个应当注意的问题，改制前国有企业的企业文化普遍比较消极，企业利益与个人利益没有任何关系，“吃大锅饭”的看法较为普遍。因此，建立新的企业文化就显得至关重要。企业文化的建立是无数经验的结晶，我在此不作讨论。
未来企业的核心竞争力是变革，正所谓流水不腐，户枢不蠹，企业只有变革才能生存，才能有一个生机勃勃的明天！
五、参考文献
1.《国有企业改制重组调查研究报告》国务院发展研究中心企业研究所
2.《中国增长模式抉择》吴敬琏著上海远东出版社
3.《新教伦理与资本主义精神》马克思•韦伯著
4.《现代企业制度概论（第三版）》张鑫著同济大学出版社
5.《中国的国有企业与金融体制改革》林毅夫/李志赟北京大学中国经济研究中心
6.《国有企业改革的几个重点难点问题》李荣融
7.《公司上市实务指南》饶宏斌/曾艳著中国方正出版社
第三部分：本次社会实践的感受
在上学期的马克思哲学原理课上，老师布置了这次的暑期社会实践调查报告，其后经历了期末考试、英语四级、军训、到假期的实习，真正开始此次社会调查已是近九月的事了。虽然开学迫在眉睫，但我认为既然要写这份调查报告就要展现出自己独特的思想于对问题的洞察能力，而且报告要客观，要有据可依。因此，我阅读了很多文献，并设计了问题，在我父母的帮助下同一些国企的管理层和员工进行了深入的且富有成效的交流，他们的看法也对这篇报告的形成有很大影响。在此感谢他们利用休息时间与我交流并精确地道出了自己的观点。我的父母对我的帮助最为重要，他们整个职业生涯均在国企工作，所在的企业经历过重组上市等一系列过程，他们协同我分析资料，纠正了我的很多错误观念，并且一反常态地不反对我熬夜，我对他们的感情已无法在此用语言表达。同时感谢人文学院安排的这次社会调查作业，对我而言，我对国企改制的问题一向十分关注，这次作业给了我一个深入思考的机会，让我系统地整理自己先前形成的思想，认清了一些思维中存在的错误。同时作为一名当代大学生，我认为关心家国天下事对形成正确的人生观与世界观有着十分重大的意义。我会在今后对这篇调查报告尚未搞清的一些重要问题继续深究下去，直到弄清正确答案。思维带给人力量，思维本身也是一种力量，我希望能用自己的思维与行动更好地服务社会，探寻真理，为祖国的繁荣富强进自己的一份力。