◆ 资本进入景观市场后，不断有中小企业逐步被合并、收购，是否意味着行业整合的开始？
2000-2010是景观的黄金十年，可谓是百花齐放，百家争鸣的十年。我认为未来十年，是行业整合、洗牌、更加专业化的十年。景观设计行业本身入门门坎相对就低，一个刚入行两三年的新生代就可以开辟市场，自立门户。这十年，新开的事务所和小公司，如雨后春笋，这是行业繁荣的景象，经历过2008金融风暴的洗礼，一大批工作室和事务所销声匿迹了，行业面临了第一次整合。
2010年开始，国内房产市场的变化，顺应政策的发展，往年因囤地而积压的大批项目规模上马，使原本竖立品牌的设计公司急促扩张，特别是过去的2011上半年，基本每个公司都是项目多，设计师少，因而也促使了新一批设计事务所和小公司的诞生。
我估计，最晚到今年春节前后，房产市场前景会明朗一些，但是不容乐观，现在生存在下并有所发展的公司，又面临着国内房产政策导向的考验，特别是以房产为主营业务的设计公司，为了做大做强，势必会寻求发展，当然也就不排除大企业的并购与整合。
这种整合，将不单是大并小，强并弱的整合，还会有行业横向与纵向的整合，例如：规划设计并合建筑设计和景观设计企业；施工企业并合设计企业；或是设计企业整合施工、设计与工程咨询管理服务；甚至会出现规划、建筑、景观、施工、监理一条龙的项目管理咨询服务公司的整合，总之，顺应市场需要，做大或是做精，都意味着行业进一步整合的开始。我也期待着整合后行业的规范与发展！
◆ 限购令出炉后，原先专注于住宅项目的景观设计公司，是否应顺应形势而转型？
我认为中国的经济，是政策下的市场化，并不是完全意义上的市场经济，因为，如果继续把房产景观作为主营业务的景观设计公司，在限购令出炉后，房产明显降温的市场行情下，势必面临时寻求企业发展的方向的问题，怎样顺应形势？是倾其所有精力，做到小而精，让设计走在行业高端水平？还是开避新的业务类型？当然不是所有企业所有设计师都具备引领景观行业的水平，那企业服务范围势必需要得到合理开发与拓展。我认为，面对市场的变化，企业首先要巩固原有业务，做到更精更优，其次也需合理拓展业务面，找到自己的优势和品牌差异化识别点。例如：唯美景观经历08时推出的体育景观（高尔夫地产）业务、城市综合体景观设计等对原来业务比重的调整，对于公司的发展都一种很好的补充和促进。
◆ 施工和设计一体化的出现，是否意味着景观设计行业新一轮的洗牌即将开始？
更早之前抑或说是1998年前的景观行业，基本上是以绿化施工为存在形式的，随着行业的规范化和行业发展要求的提高，设计才独立于施工，引导行业的规范发展。设计必须独立，才能成为施工的监督和制约。我认为：施工和设计一体化的出现，并不意味着景观设计行业新一轮的洗牌即将开始，恰恰是行业发展的一种倒退，是适应市场发展的一种短期需要。设计是文化创意产业，施工是生产和制造。两者是纵向关系，永远会有着辩证统一的关系。打破这种辩证统一的关系，一体化之后的结果就是工程利润的趋使必将导致公司牺牲设计而至使设计的沉没，势必会影响景观行业的健康发展。目前施工公司购并设计公司不断出现，而且似乎成为趋势，但是所有的购并都只能会带来设计品质的下降，设计品牌的丧失，和原来意义的那个设计公司的沉没。
我使终坚持设计应独立于施工，虽然我供职的公司也有施工业务，但一直以来，公司的施工业务都是以设计的检验和表达为使命的，不以简单的工程利润为趋使。设计的施工图可以越来越与施工建造紧密结合，而创意设计应该独立存在。因此，即便是在短期一体化出现的企业内部，设计仍然是需要坚持独立的。
创意必须独立，才能生存，才能发展。独立的文化创意产业，就是时代的趋势和我们的未来。
◆ 人才竞争异常激烈，设计企业该如何选才、用才、育才、留才？
人才，永远是设计企业的核心竞争力，也是企业发展面临的最大问题所在。我们竖立品牌，不仅为拿下更多优质项目，也为吸引更多优秀人才。
我入行八年，经历公司分裂、发展、壮大的过程，也与公司共同成长，从一名普通的设计师，成长为企业的管理人员。我之所以八年来留在同一家公司，不是因为金钱待遇，而是因为这里为我个人提供了一个可以发展和提升的平台，这是公司吸引我留下来的主原。说这个，主要是从人才本身考虑，他们需要企业提供的不仅仅是合理的工资、丰厚的待遇，更需要一个对个人职业生涯有发展有提升的平台，只有个人与公司发展需要同步才能被公司选用，同样，也只有公司发展符合个人需要时，公司才能吸引到人才。
但是，不是每一个人才都能被企业所选用，所培育，所留用。也不是每个人都与现在供职的公司发展方向同步，愿意一直为公司所用。这些年来，唯美景观为行业培养了不少人才，但是，更多的人才现在不属于唯美景观了，而是贡献给了行业！当然，行业也为唯美捐献了不少可用之才！设计企业该如何选才、用才、育才、留才，至今仍是我们所关注的焦点。
◆ 资本进入景观市场后，不断有中小企业逐步被合并、收购，是否意味着行业整合的开始？
2000-2010是景观的黄金十年，可谓是百花齐放，百家争鸣的十年。我认为未来十年，是行业整合、洗牌、更加专业化的十年。景观设计行业本身入门门坎相对就低，一个刚入行两三年的新生代就可以开辟市场，自立门户。这十年，新开的事务所和小公司，如雨后春笋，这是行业繁荣的景象，经历过2008金融风暴的洗礼，一大批工作室和事务所销声匿迹了，行业面临了第一次整合。
2010年开始，国内房产市场的变化，顺应政策的发展，往年因囤地而积压的大批项目规模上马，使原本竖立品牌的设计公司急促扩张，特别是过去的2011上半年，基本每个公司都是项目多，设计师少，因而也促使了新一批设计事务所和小公司的诞生。
我估计，最晚到今年春节前后，房产市场前景会明朗一些，但是不容乐观，现在生存在下并有所发展的公司，又面临着国内房产政策导向的考验，特别是以房产为主营业务的设计公司，为了做大做强，势必会寻求发展，当然也就不排除大企业的并购与整合。
这种整合，将不单是大并小，强并弱的整合，还会有行业横向与纵向的整合，例如：规划设计并合建筑设计和景观设计企业；施工企业并合设计企业；或是设计企业整合施工、设计与工程咨询管理服务；甚至会出现规划、建筑、景观、施工、监理一条龙的项目管理咨询服务公司的整合，总之，顺应市场需要，做大或是做精，都意味着行业进一步整合的开始。我也期待着整合后行业的规范与发展！
◆ 限购令出炉后，原先专注于住宅项目的景观设计公司，是否应顺应形势而转型？
我认为中国的经济，是政策下的市场化，并不是完全意义上的市场经济，因为，如果继续把房产景观作为主营业务的景观设计公司，在限购令出炉后，房产明显降温的市场行情下，势必面临时寻求企业发展的方向的问题，怎样顺应形势？是倾其所有精力，做到小而精，让设计走在行业高端水平？还是开避新的业务类型？当然不是所有企业所有设计师都具备引领景观行业的水平，那企业服务范围势必需要得到合理开发与拓展。我认为，面对市场的变化，企业首先要巩固原有业务，做到更精更优，其次也需合理拓展业务面，找到自己的优势和品牌差异化识别点。例如：唯美景观经历08时推出的体育景观（高尔夫地产）业务、城市综合体景观设计等对原来业务比重的调整，对于公司的发展都一种很好的补充和促进。
◆ 施工和设计一体化的出现，是否意味着景观设计行业新一轮的洗牌即将开始？
更早之前抑或说是1998年前的景观行业，基本上是以绿化施工为存在形式的，随着行业的规范化和行业发展要求的提高，设计才独立于施工，引导行业的规范发展。设计必须独立，才能成为施工的监督和制约。我认为：施工和设计一体化的出现，并不意味着景观设计行业新一轮的洗牌即将开始，恰恰是行业发展的一种倒退，是适应市场发展的一种短期需要。设计是文化创意产业，施工是生产和制造。两者是纵向关系，永远会有着辩证统一的关系。打破这种辩证统一的关系，一体化之后的结果就是工程利润的趋使必将导致公司牺牲设计而至使设计的沉没，势必会影响景观行业的健康发展。目前施工公司购并设计公司不断出现，而且似乎成为趋势，但是所有的购并都只能会带来设计品质的下降，设计品牌的丧失，和原来意义的那个设计公司的沉没。
我使终坚持设计应独立于施工，虽然我供职的公司也有施工业务，但一直以来，公司的施工业务都是以设计的检验和表达为使命的，不以简单的工程利润为趋使。设计的施工图可以越来越与施工建造紧密结合，而创意设计应该独立存在。因此，即便是在短期一体化出现的企业内部，设计仍然是需要坚持独立的。
创意必须独立，才能生存，才能发展。独立的文化创意产业，就是时代的趋势和我们的未来。
◆ 人才竞争异常激烈，设计企业该如何选才、用才、育才、留才？
人才，永远是设计企业的核心竞争力，也是企业发展面临的最大问题所在。我们竖立品牌，不仅为拿下更多优质项目，也为吸引更多优秀人才。
我入行八年，经历公司分裂、发展、壮大的过程，也与公司共同成长，从一名普通的设计师，成长为企业的管理人员。我之所以八年来留在同一家公司，不是因为金钱待遇，而是因为这里为我个人提供了一个可以发展和提升的平台，这是公司吸引我留下来的主原。说这个，主要是从人才本身考虑，他们需要企业提供的不仅仅是合理的工资、丰厚的待遇，更需要一个对个人职业生涯有发展有提升的平台，只有个人与公司发展需要同步才能被公司选用，同样，也只有公司发展符合个人需要时，公司才能吸引到人才。
但是，不是每一个人才都能被企业所选用，所培育，所留用。也不是每个人都与现在供职的公司发展方向同步，愿意一直为公司所用。这些年来，唯美景观为行业培养了不少人才，但是，更多的人才现在不属于唯美景观了，而是贡献给了行业！当然，行业也为唯美捐献了不少可用之才！设计企业该如何选才、用才、育才、留才，至今仍是我们所关注的焦点。