作者：杨序国
企业管理 2014年05期
任职资格体系是一种标杆式管理与知识管理工具，对每个职位的从业人员所需要的关键能力（知识、技能、能力素质）、绩效贡献都做出具体、明确的标准与要求，并分成若干不同的等级。员工若想从事某级职位，必须通过学习培训来提高自己以达到相应的任职资格等级。
第一代任职资格标准包括基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准与参考项五大部分，其中行为标准、能力标准、贡献标准是核心，如果说能力标准是输入，行为标准是过程，那么贡献标准就是输出。
到了第三代还是由五部分组成，但是内容发生了一些演变，由基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力、参考项五部分组成，其中关键责任、专业贡献、关键能力是核心，关键能力是输入，关键责任是过程，而专业贡献是输出（如图1）。
第三代任职资格标准，对每一职位的不同层级都做出了具体、明确、可量化的标准，即“应该承担什么样的关键责任？要求必须掌握哪些关键能力？做出了什么样的专业贡献？”
关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的独特价值，关键责任会随着公司对岗位定位不同，职责及职责重点而发生改变。通过关键责任认证，可以判断员工是否满足岗位所需的关键责任要求，而专业贡献认证是评估员工在专业上对公司的回馈。
通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才能明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性地提高知识技能与素质能力。
那么，如何来设计任职资格标准呢？下面以销售工程师为例进行说明。
第一步，层级定义并进行标杆人物访谈
如下页表1是某公司销售工程师的三个层级定义。
有了层级定义，再根据这个层级标准，每层级找3-5个标杆人选进行访谈，通过这次访谈，明确了销售工程师一级、二级、三级责任列表，也获取了这三个级别的销售工程师专业贡献、关键能力方面的数据。
标杆人物访谈提纲：
××员工：你好！根据公司领导的提名，你被选定为××职位族的标杆人物（注：任职资格等级需保密），你之所以优秀，之所以成为标杆人物，肯定有着与众不同的地方，今天我们要做的事情就是要找出这些与众不同的地方。
员工的主要工作（职责、责任）是什么？如果归类，可以分成哪几个模块？
好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。
第一个职责模块主要流程是什么？可以用什么证据来证明？
完成了这个模块的职责、责任，员工取得了什么样的主要贡献呢？衡量这些主要贡献的质量又如何？
在员工看来，要履行这个模块的职责、责任，应该掌握哪些关键的知识、技能与能力素质（关键能力项）？这种关键的知识、技能与能力素质应该达到什么级别（关键能力的级别）？可以用什么产出（或者证据）来评估这些关键的知识、技能与能力素质？衡量这些产出（证据）的标准是什么？
下面，我们接着进行第二模块的访谈……
现在的专业经验有多少年了？
从事多长时间的专业工作？
员工的工作业绩如何？
第二步，明确关键责任
通过访谈知道了销售工程师一级、二级、三级的责任列表，有了这个责任列表，先找出不同级别标杆人物责任列表中能够体现出不同级别专业水平差异的责任，然后根据这些责任在难度、复杂度和输出结果是否可量化三个方面来判断哪些责任作为备选。比如，一般客户经营方案编制与实施——大客户经营方案编制与实施——重大客户经营方案编制与实施，区别不同的客户，这样的层级区分就非常清楚；再对每个级别备选的责任进行重要性排序，选取最重要的4-6项。如表2，这样的设计，意味着销售工程师每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展、工作内容复杂度的增加，而且也符合销售工程师的职业发展规律。
销售工程师从一级晋升到二级，从二级晋升到三级，每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展以及工作内容复杂度的增加，也就是说这个人能力越强，拿的工资越多，应该承担的职责就应该越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大。
但是这里会有一个疑问，假如现在我取得了销售工程师二级的认证，在高级销售工程师的职位上，从事的工作是高级销售工程师的职责。我做过了三年，我的业绩也很好，因此提出销售工程师三级认证申请，但是我以前没做过资深销售工程师应该做的事情，一方面我关键责任这个方面的认证就通不过，二是能力也上不去，毕竟能力的培养更多是通过岗位实践提升的。我都没有做这个方面的事情，能力自然也就达不到要求。
举个例子，销售工程师三级（也就是资深销售工程师）有一项关键责任是要“领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现”，如果员工在高级销售工程师的职位上没有做过这个事情，就没有办法拿出证据来证明他已经能够承担这个关键责任。这个关键责任所需要的关键能力也没有办法得到培养提高？形象地说就是先“买票”后“上车”，还是先“上车”再“补票”？
第一种情况是先“买票”后“上车”，也就是先取得任职资格等级认证，再聘到对应的职位。但是这样的员工没到对应的职位去履行相应的工作职责，员工就没办法取得认证所需的证据，自然也就买不到票，这很矛盾。
第二种情形是先“上车”再“补票”，员工没有办法证明具有胜任这个职位的能力，但先聘到这个职位上，对公司而言有风险——员工从来没有做过这件事情，也没办法证明员工具备做这件事情的能力，就谈不上人岗匹配。但是，员工都已经在这个岗位上了，再来证明员工的能力是否与岗位匹配，不符合“任职资格等级认证是职位能力准备度”的含义。
那就只能是先“买票”后“上车”，员工通过任职资格认证，说明员工已经准备好了，能胜任更高的职位。公司才能够放心也让员工晋升到与员工通过认证的任职资格等级对应的职位。
假如通过了销售工程师二级的任职资格认证，并且被聘请为高级销售工程师，这样职位实现了晋升，薪酬也随之调整。
在高级销售工程师这个职位上，到了每年年底，人力资源部都会做例行的绩效与能力的评估，如果员工落在A区，也就是绩效与能力都很优秀，说明他可以承担更多、更重的职责，除了例行的年度加薪不说，还会在第二年开始扩展工作职责，赋予更多的责任（如图2），会有意识地安排一些资深销售工程师（销售工程师三级）的职责让员工承担，这样就可以开始积累员工的关键责任证据，胜任更高职位的能力也得到培养与提升。这就形成了销售工程师晋升路线。
如果通过了销售工程师三级认证，并且这个资深销售工程师职位出现了职位编制空缺，该员工就被聘请为公司资深销售工程师，实现职位的晋升。
因为编制有限，公司也不需要2个资深销售工程师，因此尽管员工通过了三级销售工程师的认证，也不可能被聘任到这个职位上去。但是作为这个职位的后备人才，说明员工准备好了，一旦出现职位空缺或者由于业务需要增加了编制，员工就可以晋升到这个岗位上去。
从关键责任分解确定关键责任项、关键任务有很多方法，笔者在这里比较推崇业务价值链的方法，对于销售工程师就是销售业务价值链：信息搜集与协作市场活动——经营客户——挖掘、引导客户需求——推动客户立项——制定并执行销售策略——解决方案呈现——商务谈判与合同签订——回款。
有了这个关键责任项，再分解成具体的关键任务（如表3）。
第三步，设计能力标准以及专业贡献
明确了销售工程师的关键责任，接下来就可以据此结合标杆人物的记录、业界标杆的业绩贡献，来明确专业贡献。
专业贡献主要是评估员工在专业上对组织的回馈，包括四个方面的内容：1.开发并讲授的课程（作为内部培训讲师，开发并讲授课程的数量、质量以及难度）；2.培养人才（作为教练，辅导与培养人才的数量、质量以及层级）；3.知识库建设（对公司知识管理的贡献大小）；4.为公司输送的专业技术或者管理类问题得以解决的案例或者项目（如表4）。
明确了关键责任，就开始着手设计关键能力。关键能力都是建立在关键责任与关键任务分析结果的基础之上，只要找出支撑这些关键责任与关键任务的技能、知识与素质要求，即能力（见表5）。
第四步，设计认证标准
能力是证明出来的，不是评委评出来的，而这个证明就是证据。证据就是关键能力的行为产出，是履行关键责任的行为产出。
所谓认证标准就是证据清单，也就是员工要想证明自己已经承担了相应的关键责任、具备了相应的关键能力，那么员工就得拿出相应的证据。
关键责任的认证标准就是专业贡献，而关键能力则需要针对每一项技能、每一项能力素质，设计相应的认证标准，如表6，以某互联网企业产品经理认证标准为例。
如何做任职资格标准认证
任职资格标准有了，那么如何来进行任职资格标准的认证呢？
任职资格认证总体流程是这样的：首先员工得学习所申请认证的职业发展通道的目标等级的任职资格标准，例如我现在是研发二级，打算申请研发三级的认证，我首先得学习研发三级的任职资格标准，知道应该具备什么关键能力、绩效贡献，然后去参加系统的培训学习。
经过系统的培训，能力达到标准要求了，再提出任职资格认证申请，并根据任职资格认证标准，整理提交相关的证据材料，然后参加认证。
任职资格标准认证一般采用举证+述职答辩的方法进行。具体可分五步走：首先，知识与基础技能测评考试；第二，员工提出认证申请；第三，员工举证与证据审核；第四，述职答辩；最后，综合评审与沟通反馈。
不同任职资格等级的认证步骤存在区别，例如对助理级，即从校园毕业生进行培养的这一层级，毕业生通过转正考评，就可以不用进行认证，而是直接给其任职资格，即一级资格。对于任职资格二、三级的认证需要知识与基础技能测评，组织专家组对其提交的证据进行认真评审，可以不进行述职答辩，毕竟述职答辩需要集中评委、集中参加认证的员工，成本比较高；但是到了任职资格四级、五级，属于公司的高级人才，知识与基础技能测评的意义不大，反而是要强化述职答辩。
通过评审，申请人员的实际表现对照所申请的标准有80%的要素符合，为达标；申请人员的实际表现对照所申请的标准，有20%以上的关键要素不符合，则未达标。
当然，任职资格认证的目的不仅仅是给员工一个认可，而是一方面检验培养效果，另一方面通过认证发现员工能力的不足。因此，无论是员工达标还是未达标，都能发现员工的不足，针对员工能力发展不足进行培养回炉，帮助员工提升能力。
作者：杨序国
企业管理 2014年05期
任职资格体系是一种标杆式管理与知识管理工具，对每个职位的从业人员所需要的关键能力（知识、技能、能力素质）、绩效贡献都做出具体、明确的标准与要求，并分成若干不同的等级。员工若想从事某级职位，必须通过学习培训来提高自己以达到相应的任职资格等级。
第一代任职资格标准包括基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准与参考项五大部分，其中行为标准、能力标准、贡献标准是核心，如果说能力标准是输入，行为标准是过程，那么贡献标准就是输出。
到了第三代还是由五部分组成，但是内容发生了一些演变，由基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力、参考项五部分组成，其中关键责任、专业贡献、关键能力是核心，关键能力是输入，关键责任是过程，而专业贡献是输出（如图1）。
第三代任职资格标准，对每一职位的不同层级都做出了具体、明确、可量化的标准，即“应该承担什么样的关键责任？要求必须掌握哪些关键能力？做出了什么样的专业贡献？”
关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的独特价值，关键责任会随着公司对岗位定位不同，职责及职责重点而发生改变。通过关键责任认证，可以判断员工是否满足岗位所需的关键责任要求，而专业贡献认证是评估员工在专业上对公司的回馈。
通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才能明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性地提高知识技能与素质能力。
那么，如何来设计任职资格标准呢？下面以销售工程师为例进行说明。
第一步，层级定义并进行标杆人物访谈
如下页表1是某公司销售工程师的三个层级定义。
有了层级定义，再根据这个层级标准，每层级找3-5个标杆人选进行访谈，通过这次访谈，明确了销售工程师一级、二级、三级责任列表，也获取了这三个级别的销售工程师专业贡献、关键能力方面的数据。
标杆人物访谈提纲：
××员工：你好！根据公司领导的提名，你被选定为××职位族的标杆人物（注：任职资格等级需保密），你之所以优秀，之所以成为标杆人物，肯定有着与众不同的地方，今天我们要做的事情就是要找出这些与众不同的地方。
员工的主要工作（职责、责任）是什么？如果归类，可以分成哪几个模块？
好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。
第一个职责模块主要流程是什么？可以用什么证据来证明？
完成了这个模块的职责、责任，员工取得了什么样的主要贡献呢？衡量这些主要贡献的质量又如何？
在员工看来，要履行这个模块的职责、责任，应该掌握哪些关键的知识、技能与能力素质（关键能力项）？这种关键的知识、技能与能力素质应该达到什么级别（关键能力的级别）？可以用什么产出（或者证据）来评估这些关键的知识、技能与能力素质？衡量这些产出（证据）的标准是什么？
下面，我们接着进行第二模块的访谈……
现在的专业经验有多少年了？
从事多长时间的专业工作？
员工的工作业绩如何？
第二步，明确关键责任
通过访谈知道了销售工程师一级、二级、三级的责任列表，有了这个责任列表，先找出不同级别标杆人物责任列表中能够体现出不同级别专业水平差异的责任，然后根据这些责任在难度、复杂度和输出结果是否可量化三个方面来判断哪些责任作为备选。比如，一般客户经营方案编制与实施——大客户经营方案编制与实施——重大客户经营方案编制与实施，区别不同的客户，这样的层级区分就非常清楚；再对每个级别备选的责任进行重要性排序，选取最重要的4-6项。如表2，这样的设计，意味着销售工程师每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展、工作内容复杂度的增加，而且也符合销售工程师的职业发展规律。
销售工程师从一级晋升到二级，从二级晋升到三级，每一次职位的晋升都会有工作职责的扩展以及工作内容复杂度的增加，也就是说这个人能力越强，拿的工资越多，应该承担的职责就应该越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大。
但是这里会有一个疑问，假如现在我取得了销售工程师二级的认证，在高级销售工程师的职位上，从事的工作是高级销售工程师的职责。我做过了三年，我的业绩也很好，因此提出销售工程师三级认证申请，但是我以前没做过资深销售工程师应该做的事情，一方面我关键责任这个方面的认证就通不过，二是能力也上不去，毕竟能力的培养更多是通过岗位实践提升的。我都没有做这个方面的事情，能力自然也就达不到要求。
举个例子，销售工程师三级（也就是资深销售工程师）有一项关键责任是要“领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现”，如果员工在高级销售工程师的职位上没有做过这个事情，就没有办法拿出证据来证明他已经能够承担这个关键责任。这个关键责任所需要的关键能力也没有办法得到培养提高？形象地说就是先“买票”后“上车”，还是先“上车”再“补票”？
第一种情况是先“买票”后“上车”，也就是先取得任职资格等级认证，再聘到对应的职位。但是这样的员工没到对应的职位去履行相应的工作职责，员工就没办法取得认证所需的证据，自然也就买不到票，这很矛盾。
第二种情形是先“上车”再“补票”，员工没有办法证明具有胜任这个职位的能力，但先聘到这个职位上，对公司而言有风险——员工从来没有做过这件事情，也没办法证明员工具备做这件事情的能力，就谈不上人岗匹配。但是，员工都已经在这个岗位上了，再来证明员工的能力是否与岗位匹配，不符合“任职资格等级认证是职位能力准备度”的含义。
那就只能是先“买票”后“上车”，员工通过任职资格认证，说明员工已经准备好了，能胜任更高的职位。公司才能够放心也让员工晋升到与员工通过认证的任职资格等级对应的职位。
假如通过了销售工程师二级的任职资格认证，并且被聘请为高级销售工程师，这样职位实现了晋升，薪酬也随之调整。
在高级销售工程师这个职位上，到了每年年底，人力资源部都会做例行的绩效与能力的评估，如果员工落在A区，也就是绩效与能力都很优秀，说明他可以承担更多、更重的职责，除了例行的年度加薪不说，还会在第二年开始扩展工作职责，赋予更多的责任（如图2），会有意识地安排一些资深销售工程师（销售工程师三级）的职责让员工承担，这样就可以开始积累员工的关键责任证据，胜任更高职位的能力也得到培养与提升。这就形成了销售工程师晋升路线。
如果通过了销售工程师三级认证，并且这个资深销售工程师职位出现了职位编制空缺，该员工就被聘请为公司资深销售工程师，实现职位的晋升。
因为编制有限，公司也不需要2个资深销售工程师，因此尽管员工通过了三级销售工程师的认证，也不可能被聘任到这个职位上去。但是作为这个职位的后备人才，说明员工准备好了，一旦出现职位空缺或者由于业务需要增加了编制，员工就可以晋升到这个岗位上去。
从关键责任分解确定关键责任项、关键任务有很多方法，笔者在这里比较推崇业务价值链的方法，对于销售工程师就是销售业务价值链：信息搜集与协作市场活动——经营客户——挖掘、引导客户需求——推动客户立项——制定并执行销售策略——解决方案呈现——商务谈判与合同签订——回款。
有了这个关键责任项，再分解成具体的关键任务（如表3）。
第三步，设计能力标准以及专业贡献
明确了销售工程师的关键责任，接下来就可以据此结合标杆人物的记录、业界标杆的业绩贡献，来明确专业贡献。
专业贡献主要是评估员工在专业上对组织的回馈，包括四个方面的内容：1.开发并讲授的课程（作为内部培训讲师，开发并讲授课程的数量、质量以及难度）；2.培养人才（作为教练，辅导与培养人才的数量、质量以及层级）；3.知识库建设（对公司知识管理的贡献大小）；4.为公司输送的专业技术或者管理类问题得以解决的案例或者项目（如表4）。
明确了关键责任，就开始着手设计关键能力。关键能力都是建立在关键责任与关键任务分析结果的基础之上，只要找出支撑这些关键责任与关键任务的技能、知识与素质要求，即能力（见表5）。
第四步，设计认证标准
能力是证明出来的，不是评委评出来的，而这个证明就是证据。证据就是关键能力的行为产出，是履行关键责任的行为产出。
所谓认证标准就是证据清单，也就是员工要想证明自己已经承担了相应的关键责任、具备了相应的关键能力，那么员工就得拿出相应的证据。
关键责任的认证标准就是专业贡献，而关键能力则需要针对每一项技能、每一项能力素质，设计相应的认证标准，如表6，以某互联网企业产品经理认证标准为例。
如何做任职资格标准认证
任职资格标准有了，那么如何来进行任职资格标准的认证呢？
任职资格认证总体流程是这样的：首先员工得学习所申请认证的职业发展通道的目标等级的任职资格标准，例如我现在是研发二级，打算申请研发三级的认证，我首先得学习研发三级的任职资格标准，知道应该具备什么关键能力、绩效贡献，然后去参加系统的培训学习。
经过系统的培训，能力达到标准要求了，再提出任职资格认证申请，并根据任职资格认证标准，整理提交相关的证据材料，然后参加认证。
任职资格标准认证一般采用举证+述职答辩的方法进行。具体可分五步走：首先，知识与基础技能测评考试；第二，员工提出认证申请；第三，员工举证与证据审核；第四，述职答辩；最后，综合评审与沟通反馈。
不同任职资格等级的认证步骤存在区别，例如对助理级，即从校园毕业生进行培养的这一层级，毕业生通过转正考评，就可以不用进行认证，而是直接给其任职资格，即一级资格。对于任职资格二、三级的认证需要知识与基础技能测评，组织专家组对其提交的证据进行认真评审，可以不进行述职答辩，毕竟述职答辩需要集中评委、集中参加认证的员工，成本比较高；但是到了任职资格四级、五级，属于公司的高级人才，知识与基础技能测评的意义不大，反而是要强化述职答辩。
通过评审，申请人员的实际表现对照所申请的标准有80%的要素符合，为达标；申请人员的实际表现对照所申请的标准，有20%以上的关键要素不符合，则未达标。
当然，任职资格认证的目的不仅仅是给员工一个认可，而是一方面检验培养效果，另一方面通过认证发现员工能力的不足。因此，无论是员工达标还是未达标，都能发现员工的不足，针对员工能力发展不足进行培养回炉，帮助员工提升能力。