用科学的眼光看待“末位淘汰”制
袁海生
“末位淘汰”制 ----- 是美国通用电气公司卓越的前总裁杰克· 韦尔奇（Jack Welch）所创立的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大企业病”，为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气而创立的。
“末位淘汰”制从其字面意义不难看出，淘汰的是“末位”，而“末位”的产生必须依靠合理、客观、公正、公平的考核机制，很多文献对“末位淘汰”制给出如下定义：工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
“末位淘汰”制作为一种制度，必然有其存在的意义和目的：通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。但是，作为一种制度它仍必须符合制度有效的基本原则：严密性、可行性、无偏袒、时效性以及合法合理的原则。“末位淘汰”制作为上世纪八十年代提出的一种管理工具是否仍适用与当今的企业管理？
“末位淘汰”制存在的根本意义和目的在于两个方面：
一是“激励员工，避免人浮于事”-------- 通过末位淘汰增强员工的危机意识，以此激发员工的积极性和主动性，同时通过淘汰“净化”和“精化”员工队伍，从而打造精英团队（但从实践看,末位淘汰制应是一个动态的流程，它不仅要淘汰，而且要引进，通过“优进差汰”的淘洗，形成企业的精英团队）。
二是“精简机构，有效分流”-------- 是针对那些机构臃肿、人员过剩，效率低下的组织而言，通过“末位淘汰”对那些在其位不谋其政，绩效低下的人员进行淘汰，即实现了机构的缩减，又兼顾了相对的公平。
“末位淘汰”制是一种强势管理模式，这类强势管理模式大多出现在人力资源管理发展的第一阶段 ---- 人力成本阶段（企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任），而当今人力资源管理发展已进入人力资源阶段并迅速向着人力资本阶段发展；它是特定的时代和生产力环境的产物，必然存在它的局限性，因此在脱离其特定环境
和条件的情况下其消极的一面也是显而易见的。
1、在一个人力资源仍存在缺口或人员流动较大的组织里，其首要目的是吸引和引进人才，培养和巩固人才，硬性的“末位淘汰”势必会大大增加了企业在人力资源管理方面的管理成本和工作的难度。
2、“末位淘汰”及其相对应的“首位激励”以“鼓励先进、鞭策后进”，做到“能者上、庸者下、平者让”，提升“危机感、使命感和紧迫感”为目的，但是否真正起到调动全体员工的积极性的作用？
“鼓励先进、鞭策后进”针对的仅仅是少部分员工，不是大多数员工。“末位淘汰”和“首位激励”对考核排名靠后人员有压力，对考核排名在前的人员有吸引力，“抓两头”很难带动中间，即对绝大多数处于中间位置的人员作用较小，甚至没有什么作用。因而无论首位激励还是末位淘汰，都无法激活全体员工的积极性。
3、“末位淘汰”制按其定义是绩效考核体系的一个环节，因此绩效考核体系本身的科学性、公平性和客观性就成了“末位淘汰”有效实行的最最基本前提，如果这个前提不存在，末位淘汰制必然产生不了预期的效果，或许会成为一些品行不佳的管理人员手中打压员工的工具，使得“末位淘汰”严重背离其存在的意义和目的。
“末位淘汰”就要有“末位”，“末位”的产生和确定是一个很难科学界定的问题：各单位、部门的业务范围、管理模式、发展水平是不一致的，同业中以同样的标准来评价，有的单位的“末位”或许在其他单位就是“首位”或“中上位”----即造成“末位不末”；反之在整体水平不高的单位就会出现“首位不首”的现象，那么又如何来决定被“淘汰”的对象？
4、“末位淘汰”这种强势管理模式就如同一剂猛药，其自身的副作用也是很强的------ 容易使人际关系更加复杂，增加内耗，影响团队精神，造成优秀人才流失，不利于企业的长远发展。
由于末位淘汰对每个员工的切身利益息息相关，等于将每个员工放到了竞争者的位置,使得他们彼此之间有了利益的冲突，容易给员工造成危机四伏，四面楚歌的感觉，从而使员工没有归属感，忠诚度降低。为了不被淘汰，员工很可能关心自己的排名超过关心自己的工作，人往往是自私的,希望别人不要超过自己,甚至害怕别人超过自己。所以有可能在人际关系上嫉妒猜疑,在工作中故意不合作甚至拆台,这对于企业和单位的整体发展有着很大的负面作用。
5、“末位淘汰”亦存在不科学的地方
人的先天因素是不一样的，有的人工作能力强些，有的人文字能力强，有的人口头表达能力强，有的人可能动手能力强„„，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作中；再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的反映到今后工作和生活中；具体到每一项工作，除了先天和后天因素以外又有对工作的敬业与否、方法科学与否的因素的影响。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，知人善任，包容这种差别，给予员工机会----世上没有庸才,只有放错位置的人才。而末位淘汰制根本没有将这些因素考虑在内。
6、“末位淘汰”制背离以人为本的思想
现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，使员工与企业之间和谐沟通，努力创造一种和谐、信任的外在环境，进而达到充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性；人本管理注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，注重的是短期效应，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工会承受很大心理压力，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，无法做到人的长远发展和潜力发挥。
7、“末位淘汰”法理上的欠缺
淘汰----在选择中去除(不好的或不合适的)，从字面上很容易让员工理解成被企业放弃，在国家最新颁布的《劳动合同法》中对企业解聘员工无需支付补偿金的已作出明确的规定，而“末位淘汰”情形不在其列，也就是说以“末位淘汰”为由解雇员工仍然需要支付补偿金。所以要使用“末位淘汰”必须明确员工被“淘汰”后的“去向”。
综合上述分析，企业在选用“末位淘汰”制时需审慎对待，要充分考虑：
1、明确定位本企业所处的地位和水平。
如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。
反之，企业正处于现代管理制度健全，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工
相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。
2、建立一套非常科学而合理的考核评价体系和相关配套管理办法
在使用“末位淘汰”制前，建立一套完整、科学、合理、严密的考评机制和完善的工作标准和可量化的工作要求，以及对哪些可能被淘汰员工合适的处理方式，做到“人本管理”。其实不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。
3、提高各级管理人员管理素质
任何管理制度的执行者是企业的各级管理人员，如果制度的执行者没有一个良好的心态，以及公正、公平的职业素养，那么制度就不可能发挥其应有的管理和规范的作用，甚至成为发泄私欲的工具，尤其是一些强势管理工具。
4、培养“坦率和公开”的企业文化
企业应该认识到，推行强势管理，不是给员工以无情的压力，而是通过一套体系，形成企业内部的文化，目的是要帮助员工提高绩效。企业和员工之间应该是帮助和被帮助的关系，这就要求企业内部在管理方面存在一个坦率和公开的氛围，企业和员工之间存在一个良好畅通的沟通渠道，让员工能够充分了解企业的目标和管理要求，让企业也了解员工的各项诉求。如果一项制度出来后，员工们感到人人自危，制度也就失去了其管理的根本意义。
唐浩明所著长篇历史小说《曾国藩》中记载了这样一个意味深长的故事：曾国藩率众出师前，船山公后人赠送给曾国藩一把传家宝剑。曾国藩的岳父欧阳老人当时也在场，他乘兴吟颂了一首“古剑铭”，以非常巧妙的方式对权高位重又手握重兵的曾国藩予以讽谏：“轻用其芒，动即有伤，是为凶器；深藏若拙，临机取决，是为利器。” 曾国藩立刻明白了其中的涵义，连忙站起身来表达由衷的谢意。这个故事告诉我们任何一种强势管理的工具，都必须充分了解其利与弊----“避其弊，用其利”。对于“末位淘汰”制用好了，它可以保持公司的活力，“是为利器”；而如果使用不当，就极有可能对员工的忠诚与士气造成极大的伤害，“是为凶器”。
用科学的眼光看待“末位淘汰”制
袁海生
“末位淘汰”制 ----- 是美国通用电气公司卓越的前总裁杰克· 韦尔奇（Jack Welch）所创立的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大企业病”，为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气而创立的。
“末位淘汰”制从其字面意义不难看出，淘汰的是“末位”，而“末位”的产生必须依靠合理、客观、公正、公平的考核机制，很多文献对“末位淘汰”制给出如下定义：工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
“末位淘汰”制作为一种制度，必然有其存在的意义和目的：通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。但是，作为一种制度它仍必须符合制度有效的基本原则：严密性、可行性、无偏袒、时效性以及合法合理的原则。“末位淘汰”制作为上世纪八十年代提出的一种管理工具是否仍适用与当今的企业管理？
“末位淘汰”制存在的根本意义和目的在于两个方面：
一是“激励员工，避免人浮于事”-------- 通过末位淘汰增强员工的危机意识，以此激发员工的积极性和主动性，同时通过淘汰“净化”和“精化”员工队伍，从而打造精英团队（但从实践看,末位淘汰制应是一个动态的流程，它不仅要淘汰，而且要引进，通过“优进差汰”的淘洗，形成企业的精英团队）。
二是“精简机构，有效分流”-------- 是针对那些机构臃肿、人员过剩，效率低下的组织而言，通过“末位淘汰”对那些在其位不谋其政，绩效低下的人员进行淘汰，即实现了机构的缩减，又兼顾了相对的公平。
“末位淘汰”制是一种强势管理模式，这类强势管理模式大多出现在人力资源管理发展的第一阶段 ---- 人力成本阶段（企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任），而当今人力资源管理发展已进入人力资源阶段并迅速向着人力资本阶段发展；它是特定的时代和生产力环境的产物，必然存在它的局限性，因此在脱离其特定环境
和条件的情况下其消极的一面也是显而易见的。
1、在一个人力资源仍存在缺口或人员流动较大的组织里，其首要目的是吸引和引进人才，培养和巩固人才，硬性的“末位淘汰”势必会大大增加了企业在人力资源管理方面的管理成本和工作的难度。
2、“末位淘汰”及其相对应的“首位激励”以“鼓励先进、鞭策后进”，做到“能者上、庸者下、平者让”，提升“危机感、使命感和紧迫感”为目的，但是否真正起到调动全体员工的积极性的作用？
“鼓励先进、鞭策后进”针对的仅仅是少部分员工，不是大多数员工。“末位淘汰”和“首位激励”对考核排名靠后人员有压力，对考核排名在前的人员有吸引力，“抓两头”很难带动中间，即对绝大多数处于中间位置的人员作用较小，甚至没有什么作用。因而无论首位激励还是末位淘汰，都无法激活全体员工的积极性。
3、“末位淘汰”制按其定义是绩效考核体系的一个环节，因此绩效考核体系本身的科学性、公平性和客观性就成了“末位淘汰”有效实行的最最基本前提，如果这个前提不存在，末位淘汰制必然产生不了预期的效果，或许会成为一些品行不佳的管理人员手中打压员工的工具，使得“末位淘汰”严重背离其存在的意义和目的。
“末位淘汰”就要有“末位”，“末位”的产生和确定是一个很难科学界定的问题：各单位、部门的业务范围、管理模式、发展水平是不一致的，同业中以同样的标准来评价，有的单位的“末位”或许在其他单位就是“首位”或“中上位”----即造成“末位不末”；反之在整体水平不高的单位就会出现“首位不首”的现象，那么又如何来决定被“淘汰”的对象？
4、“末位淘汰”这种强势管理模式就如同一剂猛药，其自身的副作用也是很强的------ 容易使人际关系更加复杂，增加内耗，影响团队精神，造成优秀人才流失，不利于企业的长远发展。
由于末位淘汰对每个员工的切身利益息息相关，等于将每个员工放到了竞争者的位置,使得他们彼此之间有了利益的冲突，容易给员工造成危机四伏，四面楚歌的感觉，从而使员工没有归属感，忠诚度降低。为了不被淘汰，员工很可能关心自己的排名超过关心自己的工作，人往往是自私的,希望别人不要超过自己,甚至害怕别人超过自己。所以有可能在人际关系上嫉妒猜疑,在工作中故意不合作甚至拆台,这对于企业和单位的整体发展有着很大的负面作用。
5、“末位淘汰”亦存在不科学的地方
人的先天因素是不一样的，有的人工作能力强些，有的人文字能力强，有的人口头表达能力强，有的人可能动手能力强„„，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作中；再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的反映到今后工作和生活中；具体到每一项工作，除了先天和后天因素以外又有对工作的敬业与否、方法科学与否的因素的影响。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，知人善任，包容这种差别，给予员工机会----世上没有庸才,只有放错位置的人才。而末位淘汰制根本没有将这些因素考虑在内。
6、“末位淘汰”制背离以人为本的思想
现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，使员工与企业之间和谐沟通，努力创造一种和谐、信任的外在环境，进而达到充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性；人本管理注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，注重的是短期效应，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工会承受很大心理压力，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，无法做到人的长远发展和潜力发挥。
7、“末位淘汰”法理上的欠缺
淘汰----在选择中去除(不好的或不合适的)，从字面上很容易让员工理解成被企业放弃，在国家最新颁布的《劳动合同法》中对企业解聘员工无需支付补偿金的已作出明确的规定，而“末位淘汰”情形不在其列，也就是说以“末位淘汰”为由解雇员工仍然需要支付补偿金。所以要使用“末位淘汰”必须明确员工被“淘汰”后的“去向”。
综合上述分析，企业在选用“末位淘汰”制时需审慎对待，要充分考虑：
1、明确定位本企业所处的地位和水平。
如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。
反之，企业正处于现代管理制度健全，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工
相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。
2、建立一套非常科学而合理的考核评价体系和相关配套管理办法
在使用“末位淘汰”制前，建立一套完整、科学、合理、严密的考评机制和完善的工作标准和可量化的工作要求，以及对哪些可能被淘汰员工合适的处理方式，做到“人本管理”。其实不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。
3、提高各级管理人员管理素质
任何管理制度的执行者是企业的各级管理人员，如果制度的执行者没有一个良好的心态，以及公正、公平的职业素养，那么制度就不可能发挥其应有的管理和规范的作用，甚至成为发泄私欲的工具，尤其是一些强势管理工具。
4、培养“坦率和公开”的企业文化
企业应该认识到，推行强势管理，不是给员工以无情的压力，而是通过一套体系，形成企业内部的文化，目的是要帮助员工提高绩效。企业和员工之间应该是帮助和被帮助的关系，这就要求企业内部在管理方面存在一个坦率和公开的氛围，企业和员工之间存在一个良好畅通的沟通渠道，让员工能够充分了解企业的目标和管理要求，让企业也了解员工的各项诉求。如果一项制度出来后，员工们感到人人自危，制度也就失去了其管理的根本意义。
唐浩明所著长篇历史小说《曾国藩》中记载了这样一个意味深长的故事：曾国藩率众出师前，船山公后人赠送给曾国藩一把传家宝剑。曾国藩的岳父欧阳老人当时也在场，他乘兴吟颂了一首“古剑铭”，以非常巧妙的方式对权高位重又手握重兵的曾国藩予以讽谏：“轻用其芒，动即有伤，是为凶器；深藏若拙，临机取决，是为利器。” 曾国藩立刻明白了其中的涵义，连忙站起身来表达由衷的谢意。这个故事告诉我们任何一种强势管理的工具，都必须充分了解其利与弊----“避其弊，用其利”。对于“末位淘汰”制用好了，它可以保持公司的活力，“是为利器”；而如果使用不当，就极有可能对员工的忠诚与士气造成极大的伤害，“是为凶器”。