本田公司的核心竞争力
本田公司的最终产品有汽车、摩托车、雪地车、快艇等。
产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。
本田公司的核心产品轻型低能耗发动机。
本田公司的核心技术轻型低能耗发动机生产技术。
佳能公司的核心能力
佳能的最终产品：复印机、打印机、传真机、医用仪器等。
60年代后期在精密机械技术、光学技术、微电子技术有绝对优势——核心技术。 三者结合构成了图像化方面的核心竞争力
案例研究：海尔的相关多元化
2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个大门类、8600余个规格品种的产品群
张瑞敏的新行业选择的两大原则：
－把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；
－进入新行业后，将规模做大进入行业前三名
多元化发展的历程：横向扩张——跳过纵向一体化——相关多元化——无关多元化
84－91年7年中，只生产一种产品——电冰箱，实行横向规模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC 管理法基本形成，销售与服务网络基本建成
技术和市场相关。91年进入电冰柜与空调行业
市场相关，进入全部白色家电，95年7月，进入洗衣机行业；97年8月进入小家电行业 市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。生产彩电、VCD 。
无关多元化进入知识产业和金融产业。98年1月，
从高相关——中相关——低相关发展
－92年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；
－95年进入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相关。
－97年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；
2）市场方面，品牌及销售资源高度相关
－97年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方面高度相关
－97年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备
－98年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术——家居设备2）数字技术——黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品
－进入金融业是无关多元化
根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业
横向扩张（7年）——跳过纵向一体化——相关多元化（92年进入冰柜和空调行业、95年进入洗衣机、97年进入黑色家电、家居设备行业）——无关多元化（金融业）
进入新行业后，力争前四名。97年冰箱第一（30.28%）；洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%） ；冰柜第二（42.10%） 。
复用性资产是相关多元化成功的依托
海尔的价值观的核心在于创新。 16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多种产品，平均每天会创造一种新产品。
成功的关键是其管理能力这一复用性资产
先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。
2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等（见www.chunlan.com ）。
94年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。
94年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125 CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。
此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。
97年兼并南京东风汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。
动因：战略转型
－管理层认为家电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势）
－管理层的目标是转入国内利润率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差）
－决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。
条件：
－资金充裕。94年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。
－掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，94年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。
结果：
－业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机——综合家电业，家电产值占40－50％；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。
－主业地位：空调的市场份额由30％（94年）下降到7％（97年），并引发价格战。95年以前，春兰一直是老大（95年销售额53.3亿元，海尔43.35亿元），96年海尔超过春兰（56.6
亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。
－摩托车业务的业绩：94－99年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。99年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。05年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。
参看000738（南方摩托）、600698（ST 轻 骑 ）、 600877（中国嘉陵） 、 000571 （新大洲 ）
评论：
－相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。
1）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性，2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售，摩托车主要考专业公司销售。3）产品售后服务完全不相关。4）摩托车主要市场集中在乡镇和农村，与其空调主要集中在城市差异较大。5）摩托车的制造技术要高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化的风险要高于同等或低技术水平的行业。6）半导体行业与春兰现有事业完全不同，需要大量的初始投资、技术水平很高且变化快的行业，成功概率小。
－行业吸引力小。1）93年，全国摩托车335.1万辆，首次世界第一，保持至今。不久，1000万辆，1/4产品积压。94年，嘉陵、建设的年产量已超过百万辆。2）特别消费税率10％，附加费繁多。3）170个城市禁牌、限牌
－违反行业进入次序链。应该是先相关多元化——无关多元化。即先电冰箱——彩电、洗衣机——电脑制造业——摩托车、汽车。
案例： 国际化的海尔
——MADE IN USA
“先易后难”战略(“先难后易”与“先易后难”相结合)
出口（OEM ）—大自己品牌—海外设厂
迂回战术
地理位置：先近后远
产品战略、投资方式
“三位一体”经营模式——本土化战略：
南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市“海尔生产中心”
洛衫矶设计中心
纽约贸易公司
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
沃尔玛公司的成本领先战略
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：
1. 采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
2. 和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
3. 强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
4. 严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5. 减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
宜家公司
宜家（IKEA ）公司，是在1940年代在瑞典创立的。近几年，该公司快速成长为全球最大的家用饰品零售商之一。公司在进入全球市场初期时，坚持在全球市场销售具有瑞典风格的产品，并在市场促销活动中突显瑞典特色。在当时，这样的做法与重视各地市场偏好的传统成功做法完全不同，很多人怀疑是否能在国际市场上获得成功。
事实上，宜家公司的这种做法十分有效，得到了迅速的成长。1974年，IKEA 只有10多家连锁店，每年收入2。1亿美元。但到1994年，该公司已经在26个国家有125家分店，年销售额达50亿美元，来自海外的收入占公司年总收入的89%。
宜家公司的成功之道是为客户提供物有所值的产品。该公司由67国家2700家公司所构成的全球供货商网络是保证成功的关键。通过这一供货网络，宜家公司获得低价的产销合同；作为回馈，宜家向供货商提供长期合同和技术咨询，并提供租赁设备。彼此间的合作十分密切，甚至在产品设计之初，双方贯彻低成本的原则。
不过，在北美市场的开拓并不如预期的顺利。1990年，公司的高层管理发现了美国客户需要不同品位的产品，并且汇率的 变动也影响到宜家产品的竞争力。于是，在北美，宜家调整了公司的战略，重新设计产品，以符合美国顾客的口味，并且尽量使用当地原材料，以降低汇率变动风险。经过4年的努力，1994年，公司在北美的销售额达到4。8亿美元，是1990年销售额的两倍。
对IKEA 公司的思考
宜家公司选择跨国经营战略，从早期突出瑞典特色的国际战略，到后来重视北美市场顾客差别的跨国战略，反映了该公司能够根据不同时期不同市场的需求，战略性地加以调整，从而获得了所需要的竞争优势。
农夫山泉：演绎差异化战略
品牌运营的差异化
格兰仕的集中战略
企业成立于１９７８年９月２８日，前身为桂洲羽绒制品厂。 总部拥有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、心”四大片区，占地面积超过300万平方米。拥有员工20000人，大中专生在全厂职工比重为28%，在管理层中的比重为80%以上
至１９９９年，固定资产总值２０亿元；2000年销售额实现58亿元；2001年突破68亿元；2002年近达90亿元；2003年突破100亿元；2004年预计同比增长30%。
2001年开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭煲、电磁炉、烤箱等小家电为辅助产业的 “全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张。 2003年全面启动年产能达1500万台的光波炉和微波炉“世界工厂”、年产能达300万台的世界第一个“全球柜机制造中心”，随着主导产业向高新技术方向发展，格兰仕确定“从优秀到卓越”、“为格兰仕卓越而战”的新的奋斗目标。
通过过去十年（1993-2003）的努力，格兰仕已拥有超过5000万名微波炉用户、300万名空调用户、1000万名电饭煲等小家电用户
格兰仕独特的集中扩张方式
主导战略：成本领先
进入时的行业特点：微波炉行业在美国兴起，20世纪90年代进入普及期（90年全球2254万台），技术趋于成熟。产品具有：快、省、方便的特点。具有大众化市场。1993年，中国的市场容量为20万台。蚬华内销12万台。 学生和运动员
能力分工理念解决资金、设备与技术问题
传统的OEM （贴牌生产）属于委托加工、定牌生产性质的，交易双方交易对象只在产品，格兰仕却以关键零部件为对象，如变压器，倒贴5美圆（日本生产20美圆，欧美生产30美圆），整台机倒贴5美圆，使生产线从日本搬来。
配套战略：轮番降价狂潮
案例：联合利华的集中化战略
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元, 是全世界获利最佳的公司之一。
自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司尤尼森营销咨询(上海) 有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
评述： 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，2006年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
案例：集中化战略
哈雷专注打造百年摩托车品牌
美国的哈雷—戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。
2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，
提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。 为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断
创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。
1903年，当21岁的威廉·S ·哈雷和年仅20岁的阿瑟·戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来
著名的“V ”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。
从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。
巨人集团案例
1991年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡。1992年，M6403桌面印刷系统的销量达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。
1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出“巨人脑黄金”，在全国叫响。与此同时，举人着手建立七十层高的巨人大厦。
1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。
用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：
1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？
2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？与1992年相比，发生了什么变化？
3、1994-1996年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位置？
4、利用增长率——市场占有率矩阵法分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？
分析
1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的问题业务、明星业务； 2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的金牛业务、问题业务、问题业务；
3、1994年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的狗类业务、明星业务、明星业务；到1996年全部都成为狗类业务；
巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛。巨人集团将保健品业务发展成为明星后，就迅速地开发房地产业务，而同时电脑业务受外部环境的影响，逐渐变成瘦狗业务。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。
本田公司的核心竞争力
本田公司的最终产品有汽车、摩托车、雪地车、快艇等。
产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。
本田公司的核心产品轻型低能耗发动机。
本田公司的核心技术轻型低能耗发动机生产技术。
佳能公司的核心能力
佳能的最终产品：复印机、打印机、传真机、医用仪器等。
60年代后期在精密机械技术、光学技术、微电子技术有绝对优势——核心技术。 三者结合构成了图像化方面的核心竞争力
案例研究：海尔的相关多元化
2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个大门类、8600余个规格品种的产品群
张瑞敏的新行业选择的两大原则：
－把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；
－进入新行业后，将规模做大进入行业前三名
多元化发展的历程：横向扩张——跳过纵向一体化——相关多元化——无关多元化
84－91年7年中，只生产一种产品——电冰箱，实行横向规模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC 管理法基本形成，销售与服务网络基本建成
技术和市场相关。91年进入电冰柜与空调行业
市场相关，进入全部白色家电，95年7月，进入洗衣机行业；97年8月进入小家电行业 市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。生产彩电、VCD 。
无关多元化进入知识产业和金融产业。98年1月，
从高相关——中相关——低相关发展
－92年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；
－95年进入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相关。
－97年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；
2）市场方面，品牌及销售资源高度相关
－97年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方面高度相关
－97年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备
－98年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术——家居设备2）数字技术——黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品
－进入金融业是无关多元化
根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业
横向扩张（7年）——跳过纵向一体化——相关多元化（92年进入冰柜和空调行业、95年进入洗衣机、97年进入黑色家电、家居设备行业）——无关多元化（金融业）
进入新行业后，力争前四名。97年冰箱第一（30.28%）；洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%） ；冰柜第二（42.10%） 。
复用性资产是相关多元化成功的依托
海尔的价值观的核心在于创新。 16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多种产品，平均每天会创造一种新产品。
成功的关键是其管理能力这一复用性资产
先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。
2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等（见www.chunlan.com ）。
94年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。
94年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125 CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。
此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。
97年兼并南京东风汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。
动因：战略转型
－管理层认为家电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势）
－管理层的目标是转入国内利润率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差）
－决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。
条件：
－资金充裕。94年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。
－掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，94年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。
结果：
－业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机——综合家电业，家电产值占40－50％；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。
－主业地位：空调的市场份额由30％（94年）下降到7％（97年），并引发价格战。95年以前，春兰一直是老大（95年销售额53.3亿元，海尔43.35亿元），96年海尔超过春兰（56.6
亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。
－摩托车业务的业绩：94－99年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。99年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。05年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。
参看000738（南方摩托）、600698（ST 轻 骑 ）、 600877（中国嘉陵） 、 000571 （新大洲 ）
评论：
－相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。
1）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性，2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售，摩托车主要考专业公司销售。3）产品售后服务完全不相关。4）摩托车主要市场集中在乡镇和农村，与其空调主要集中在城市差异较大。5）摩托车的制造技术要高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化的风险要高于同等或低技术水平的行业。6）半导体行业与春兰现有事业完全不同，需要大量的初始投资、技术水平很高且变化快的行业，成功概率小。
－行业吸引力小。1）93年，全国摩托车335.1万辆，首次世界第一，保持至今。不久，1000万辆，1/4产品积压。94年，嘉陵、建设的年产量已超过百万辆。2）特别消费税率10％，附加费繁多。3）170个城市禁牌、限牌
－违反行业进入次序链。应该是先相关多元化——无关多元化。即先电冰箱——彩电、洗衣机——电脑制造业——摩托车、汽车。
案例： 国际化的海尔
——MADE IN USA
“先易后难”战略(“先难后易”与“先易后难”相结合)
出口（OEM ）—大自己品牌—海外设厂
迂回战术
地理位置：先近后远
产品战略、投资方式
“三位一体”经营模式——本土化战略：
南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市“海尔生产中心”
洛衫矶设计中心
纽约贸易公司
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
沃尔玛公司的成本领先战略
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：
1. 采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
2. 和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
3. 强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
4. 严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5. 减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
宜家公司
宜家（IKEA ）公司，是在1940年代在瑞典创立的。近几年，该公司快速成长为全球最大的家用饰品零售商之一。公司在进入全球市场初期时，坚持在全球市场销售具有瑞典风格的产品，并在市场促销活动中突显瑞典特色。在当时，这样的做法与重视各地市场偏好的传统成功做法完全不同，很多人怀疑是否能在国际市场上获得成功。
事实上，宜家公司的这种做法十分有效，得到了迅速的成长。1974年，IKEA 只有10多家连锁店，每年收入2。1亿美元。但到1994年，该公司已经在26个国家有125家分店，年销售额达50亿美元，来自海外的收入占公司年总收入的89%。
宜家公司的成功之道是为客户提供物有所值的产品。该公司由67国家2700家公司所构成的全球供货商网络是保证成功的关键。通过这一供货网络，宜家公司获得低价的产销合同；作为回馈，宜家向供货商提供长期合同和技术咨询，并提供租赁设备。彼此间的合作十分密切，甚至在产品设计之初，双方贯彻低成本的原则。
不过，在北美市场的开拓并不如预期的顺利。1990年，公司的高层管理发现了美国客户需要不同品位的产品，并且汇率的 变动也影响到宜家产品的竞争力。于是，在北美，宜家调整了公司的战略，重新设计产品，以符合美国顾客的口味，并且尽量使用当地原材料，以降低汇率变动风险。经过4年的努力，1994年，公司在北美的销售额达到4。8亿美元，是1990年销售额的两倍。
对IKEA 公司的思考
宜家公司选择跨国经营战略，从早期突出瑞典特色的国际战略，到后来重视北美市场顾客差别的跨国战略，反映了该公司能够根据不同时期不同市场的需求，战略性地加以调整，从而获得了所需要的竞争优势。
农夫山泉：演绎差异化战略
品牌运营的差异化
格兰仕的集中战略
企业成立于１９７８年９月２８日，前身为桂洲羽绒制品厂。 总部拥有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、心”四大片区，占地面积超过300万平方米。拥有员工20000人，大中专生在全厂职工比重为28%，在管理层中的比重为80%以上
至１９９９年，固定资产总值２０亿元；2000年销售额实现58亿元；2001年突破68亿元；2002年近达90亿元；2003年突破100亿元；2004年预计同比增长30%。
2001年开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭煲、电磁炉、烤箱等小家电为辅助产业的 “全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张。 2003年全面启动年产能达1500万台的光波炉和微波炉“世界工厂”、年产能达300万台的世界第一个“全球柜机制造中心”，随着主导产业向高新技术方向发展，格兰仕确定“从优秀到卓越”、“为格兰仕卓越而战”的新的奋斗目标。
通过过去十年（1993-2003）的努力，格兰仕已拥有超过5000万名微波炉用户、300万名空调用户、1000万名电饭煲等小家电用户
格兰仕独特的集中扩张方式
主导战略：成本领先
进入时的行业特点：微波炉行业在美国兴起，20世纪90年代进入普及期（90年全球2254万台），技术趋于成熟。产品具有：快、省、方便的特点。具有大众化市场。1993年，中国的市场容量为20万台。蚬华内销12万台。 学生和运动员
能力分工理念解决资金、设备与技术问题
传统的OEM （贴牌生产）属于委托加工、定牌生产性质的，交易双方交易对象只在产品，格兰仕却以关键零部件为对象，如变压器，倒贴5美圆（日本生产20美圆，欧美生产30美圆），整台机倒贴5美圆，使生产线从日本搬来。
配套战略：轮番降价狂潮
案例：联合利华的集中化战略
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元, 是全世界获利最佳的公司之一。
自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司尤尼森营销咨询(上海) 有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
评述： 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，2006年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
案例：集中化战略
哈雷专注打造百年摩托车品牌
美国的哈雷—戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。
2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，
提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。 为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断
创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。
1903年，当21岁的威廉·S ·哈雷和年仅20岁的阿瑟·戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来
著名的“V ”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。
从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。
巨人集团案例
1991年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡。1992年，M6403桌面印刷系统的销量达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。
1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出“巨人脑黄金”，在全国叫响。与此同时，举人着手建立七十层高的巨人大厦。
1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。
用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：
1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？
2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？与1992年相比，发生了什么变化？
3、1994-1996年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位置？
4、利用增长率——市场占有率矩阵法分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？
分析
1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的问题业务、明星业务； 2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的金牛业务、问题业务、问题业务；
3、1994年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的狗类业务、明星业务、明星业务；到1996年全部都成为狗类业务；
巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛。巨人集团将保健品业务发展成为明星后，就迅速地开发房地产业务，而同时电脑业务受外部环境的影响，逐渐变成瘦狗业务。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。