暨 南 大 学
本科生课程论文
论文题目：学 院： 国际商学院
学 系：专 业： 流通概论
课程名称：学生姓名： 吴 铮
学 号： 2008051362
指导教师： 杨少华
2010年 12 月 26 日
摘要：
第三方物流既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作提供专业化的物流服务。客户的物流需求是多样化的，第三方物流企业也不能是一个模式。第三方物流的建设是一项系统工程，仅靠物流企业自身的努力是远远不够的，还需要政府和行业协会的推动和调控，为第三方物流企业发展创造良好的外部环境。
1、背景和概念
作为物流业的新兴领域，第三方物流在国外的物流市场上已占据了相当可观的份量，欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%；同时，欧州有24%、美国有33%的非第三方物流服务用户已积极考虑使用第三方物流；欧洲62%、美国72%的第三方物流服务用户认为他们有可能在未来几年内再增加对第三方物流服务的需求。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%。在美国，通过第三方物流进行业务的重组，物流成本从1980年占GDP的17.2%下降到了1997年的10.5%，再到2004年的7.5%。实践证明，第三方物流服务的营运成本和效率，远远优于企业自营物流。它可以帮助企业精干主业，减少库存，降低成本，提高核心业务的竞争力。因而，作为后发物流产业和物流市场大国，应树立新观念，立足于高起点，力争实现中国物流业跨越式发展。
专业人士指出：“第三方物流存在的最重要理由就是让更专业的物流企业来服务，让物流也成为企业增值的另一个渠道。”
第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
第三方物流，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
我国最早的理论研究之一是第三方物流：模式与运作。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于服务业的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contractLogistics）”。
第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基
础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。广义的第三方物流可定义为两者结合.
2、基本特征
从发达国家物流业的状况看，第三方物流在发展中已逐渐形成鲜明特征，突出表现在五个方面：
（1）关系契约化。首先，第三方物流是通过契约形式来规范物流经营者与物流消费者之间关系的。物流经营者根据契约规定的要求，提供多功能直至全方位一体化物流服务，并以契约来管理所有提供的物流服务活动及其过程。其次，第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流联盟参加者之间权责利相互关系的。
（2）服务个性化。首先，不同的物流消费者存在不同的物流服务要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。其次，从事第三方物流的物流经营者也因为市场竞争、物流资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。
（3）功能专业化。第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。
（4）管理系统化。第三方物流应具有系统的物流功能，是第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。
（5）信息网络化。信息技术是第三方物流发展的基础。物流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益
3、利处
(l)集中主业。企业能够实现资源优化配置.将有限的人力。财力集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，开发出新产品参与世界竞争。
(2)节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。
(3)减少库存。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度地减少库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。
(4)提升企业形象。第三方物流提供者通过“量体裁衣”式的设计，制订出以顾客为导向，低成本高效率的物流方案，使顾客在同行者中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。
(5)货主企业采用第三方物流方式对于提高企业经营效率具有重要作用。首先，可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。其次，第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手具有丰富的专业知识和经验，有利于提高货主企业的物流水平。第三方物流企业通过其掌握的物流系统开发设计能力，信息技术能力，成为建立企业间物流系统网络的组织者，完成个别企业，特别是中小企业所无法实现的工作。
4、实例
越来越多的企业开始专注于自己的核心领域，选择将自己不擅长的业务外包给第三方物流企业，这促使了第三方物流的兴起。例如，Scanavo公司负责北美区域业务的经理Kim Sorensen说：“我们的核心竞争力是音像制品的营销，所以我们的商业模式并不是通过自身建立起相应的组织结构，我们不希望自己变成一家运输配送公司。我们掌控着公司产品的整个生产过程，但我们却不拥有工厂。”
除了在瑞典和墨西哥还有少量的设备外，Scanavo公司几乎全部的生产线都转移到了中国。按照客户要求，Scanavo公司要对产品用纸箱进行包装或放在散
装托盘上（如果没有明确要求的话，产品会被装入纸箱），然后通过集装箱从中国直接运至Scanavo公司的终端客户或它在加利福尼亚、德克萨斯、阿拉巴马和印第安那的仓库。
在综合考虑Seko物流公司的仓储、远洋运输和配送能力后，Scanavo公司选择它作为公司在美国东海岸的第三方物流提供商。依靠Seko公司在印第安那州的物流基础设施，Scanavo公司可以将产品储存到了离大客户较近的地方，从而大大缩短客户从订货至收到产品的时间，降低了客户原有的库存。然而在许多时候，Scanavo公司的产品都是经Seko公司的码头实现直接换装送到客户手中的。
对于Scanavo公司来说，它可以通过注册来获得监控储存在Seko公司仓库内的产品是否短缺的权限。一旦需要补充库存时，Scanavo公司就会发出补货指令，接下来Seko就会完成从取货、包装到运输等一系列任务。在Scanavo与Seko之间不存在固定的关键绩效指标(KPIs)，Sorensen解释说：“每个月我们都会收到来自Seko关于库存情况的报告，知道每个月我们运出和运入了多少，我们必须保持这两者之间的平衡。”每年，Scanavo与Seko公司的领导层至少进行两次会晤，一起对顾客的期望变化、公司的发展方向以及需求的增长点进行分析，平时，他们也保持着紧密的联系。
相比之下，作为工业原料的供应商Ferro公司，其运输物流主管Chad Spencer对公司的相关业务管理就显得集中的多。他们仅仅将公司的运输管理业务外包给了LMS(Logistics Management Solutions) 公司。过去，Ferro公司的运输业务运作非常分散，其下属的19个工厂都可以自主选择各自的承运人。然而现在，Ferro公司对运输业务已转向集中化管理，在业务洽谈和合同订立方面实施统一集中控制，所有的承运人都由LMS公司统一安排负责。负责与所有承运人谈判的Spencer认为，LMS公司已经逐渐深入到Ferro公司的管理体系当中，它可以从成本和服务的角度出发，为Ferro公司安排最适合的承运人。
Spencer每个季度都要与承运人进行会面，商讨如何改善作业环节或解决运输中存在的问题。目前Ferro公司的承运人数量维持50~60家左右，与承运人之间的合同为一年签订一次的。为了便于对承运人进行管理，Spencer一直都在设法减少公司承运人的数目。他指出：“由于公司没有运输管理系统，因此请来了LMS对公司的运输业务进行管理。LMS能够在满足顾客要求的基础上确定最经济的承运人。同时，LMS还负责管理零担货运、改进客户服务模式以及整合不同工厂的运输业务。”
作为LMS公司的所有者之一，John McHugh身兼公司的首席运营官和财务总监。他说，LMS会根据客户要求的交货期限完成任务，但是要求客户给他们决定发货日期的权利。例如，客户要求星期二发货，但LMS会在不耽误交货期限的前提下在星期三发货，这样可以为客户节省一定的运输费用。
在管理运输业务时，LMS的首要任务就是制定装载计划。McHugh对此进行了说明，“第一步，LMS要通过专门的软件对装载方案进行优化，将零担货物组合进行整车运输。不管与Ferro公司在合同中签订的运输费率是多少，节省成本的最佳方法就是改变现有的装载模式。”
当装载计划完成后就是具体的执行过程。Spencer发现LMS公司的管理已经与Ferro公司的体系相融合，它可以查找订单、安排承运人以及获得运输和配送等相关的数据报告。也就是说，从订购到运输所有的环节对于LMS来说都是可视的。McHugh说道：“执行的过程就是为客户选择最经济的承运人，这样才能让客户认识到他们采取这种战略是非常有收获的。除此之外，在选择承运人之后，我们要对货物进行跟踪，以加快其运送速度，保证按时送达，最后通过相关的系统形成服务报告。”
每个月LMS公司都会向Spencer提供月度情况报告。这份报告框架是由Spencer制定，LMS仅仅是进行一种“填空”的工作。这份月度报告涉及关键绩效指标（KPIs），包括Ferro公司怎样做有利于LMS管理的改善以及LMS怎样做
才能做的更好等等。LMS把关键绩效指标（KPIs）列入合同的目的是以此作为其服务质量的承诺。McHugh说：“如果我们做的还不及企业自己做得好的话，那么我们会进行赔偿。能否通过我们的管理降低企业的成本，这是衡量我们表现的一个标准。”对于LMS会向Ferro提供关于成本的年度报告，McHugh表示：“这就是我们应该做的，我们确实做到了的。在这一年里发生了什么？改变了什么？LMS做了什么？在这份报告中，都能找到答案。”
参考文献：
1. 欧阳强国 《经济师》2010 年第1 期
的启示》
2. 王道平 北京科技大学经济管理学院
方向的思考》
《欧美第三方物流发展对我国 《对我国第三方物流的发展及
暨 南 大 学
本科生课程论文
论文题目：学 院： 国际商学院
学 系：专 业： 流通概论
课程名称：学生姓名： 吴 铮
学 号： 2008051362
指导教师： 杨少华
2010年 12 月 26 日
摘要：
第三方物流既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作提供专业化的物流服务。客户的物流需求是多样化的，第三方物流企业也不能是一个模式。第三方物流的建设是一项系统工程，仅靠物流企业自身的努力是远远不够的，还需要政府和行业协会的推动和调控，为第三方物流企业发展创造良好的外部环境。
1、背景和概念
作为物流业的新兴领域，第三方物流在国外的物流市场上已占据了相当可观的份量，欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%；同时，欧州有24%、美国有33%的非第三方物流服务用户已积极考虑使用第三方物流；欧洲62%、美国72%的第三方物流服务用户认为他们有可能在未来几年内再增加对第三方物流服务的需求。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%。在美国，通过第三方物流进行业务的重组，物流成本从1980年占GDP的17.2%下降到了1997年的10.5%，再到2004年的7.5%。实践证明，第三方物流服务的营运成本和效率，远远优于企业自营物流。它可以帮助企业精干主业，减少库存，降低成本，提高核心业务的竞争力。因而，作为后发物流产业和物流市场大国，应树立新观念，立足于高起点，力争实现中国物流业跨越式发展。
专业人士指出：“第三方物流存在的最重要理由就是让更专业的物流企业来服务，让物流也成为企业增值的另一个渠道。”
第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
第三方物流，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
我国最早的理论研究之一是第三方物流：模式与运作。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于服务业的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为“合同契约物流（contractLogistics）”。
第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基
础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。广义的第三方物流可定义为两者结合.
2、基本特征
从发达国家物流业的状况看，第三方物流在发展中已逐渐形成鲜明特征，突出表现在五个方面：
（1）关系契约化。首先，第三方物流是通过契约形式来规范物流经营者与物流消费者之间关系的。物流经营者根据契约规定的要求，提供多功能直至全方位一体化物流服务，并以契约来管理所有提供的物流服务活动及其过程。其次，第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流联盟参加者之间权责利相互关系的。
（2）服务个性化。首先，不同的物流消费者存在不同的物流服务要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。其次，从事第三方物流的物流经营者也因为市场竞争、物流资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。
（3）功能专业化。第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。
（4）管理系统化。第三方物流应具有系统的物流功能，是第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。
（5）信息网络化。信息技术是第三方物流发展的基础。物流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益
3、利处
(l)集中主业。企业能够实现资源优化配置.将有限的人力。财力集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，开发出新产品参与世界竞争。
(2)节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。
(3)减少库存。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度地减少库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。
(4)提升企业形象。第三方物流提供者通过“量体裁衣”式的设计，制订出以顾客为导向，低成本高效率的物流方案，使顾客在同行者中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。
(5)货主企业采用第三方物流方式对于提高企业经营效率具有重要作用。首先，可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。其次，第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手具有丰富的专业知识和经验，有利于提高货主企业的物流水平。第三方物流企业通过其掌握的物流系统开发设计能力，信息技术能力，成为建立企业间物流系统网络的组织者，完成个别企业，特别是中小企业所无法实现的工作。
4、实例
越来越多的企业开始专注于自己的核心领域，选择将自己不擅长的业务外包给第三方物流企业，这促使了第三方物流的兴起。例如，Scanavo公司负责北美区域业务的经理Kim Sorensen说：“我们的核心竞争力是音像制品的营销，所以我们的商业模式并不是通过自身建立起相应的组织结构，我们不希望自己变成一家运输配送公司。我们掌控着公司产品的整个生产过程，但我们却不拥有工厂。”
除了在瑞典和墨西哥还有少量的设备外，Scanavo公司几乎全部的生产线都转移到了中国。按照客户要求，Scanavo公司要对产品用纸箱进行包装或放在散
装托盘上（如果没有明确要求的话，产品会被装入纸箱），然后通过集装箱从中国直接运至Scanavo公司的终端客户或它在加利福尼亚、德克萨斯、阿拉巴马和印第安那的仓库。
在综合考虑Seko物流公司的仓储、远洋运输和配送能力后，Scanavo公司选择它作为公司在美国东海岸的第三方物流提供商。依靠Seko公司在印第安那州的物流基础设施，Scanavo公司可以将产品储存到了离大客户较近的地方，从而大大缩短客户从订货至收到产品的时间，降低了客户原有的库存。然而在许多时候，Scanavo公司的产品都是经Seko公司的码头实现直接换装送到客户手中的。
对于Scanavo公司来说，它可以通过注册来获得监控储存在Seko公司仓库内的产品是否短缺的权限。一旦需要补充库存时，Scanavo公司就会发出补货指令，接下来Seko就会完成从取货、包装到运输等一系列任务。在Scanavo与Seko之间不存在固定的关键绩效指标(KPIs)，Sorensen解释说：“每个月我们都会收到来自Seko关于库存情况的报告，知道每个月我们运出和运入了多少，我们必须保持这两者之间的平衡。”每年，Scanavo与Seko公司的领导层至少进行两次会晤，一起对顾客的期望变化、公司的发展方向以及需求的增长点进行分析，平时，他们也保持着紧密的联系。
相比之下，作为工业原料的供应商Ferro公司，其运输物流主管Chad Spencer对公司的相关业务管理就显得集中的多。他们仅仅将公司的运输管理业务外包给了LMS(Logistics Management Solutions) 公司。过去，Ferro公司的运输业务运作非常分散，其下属的19个工厂都可以自主选择各自的承运人。然而现在，Ferro公司对运输业务已转向集中化管理，在业务洽谈和合同订立方面实施统一集中控制，所有的承运人都由LMS公司统一安排负责。负责与所有承运人谈判的Spencer认为，LMS公司已经逐渐深入到Ferro公司的管理体系当中，它可以从成本和服务的角度出发，为Ferro公司安排最适合的承运人。
Spencer每个季度都要与承运人进行会面，商讨如何改善作业环节或解决运输中存在的问题。目前Ferro公司的承运人数量维持50~60家左右，与承运人之间的合同为一年签订一次的。为了便于对承运人进行管理，Spencer一直都在设法减少公司承运人的数目。他指出：“由于公司没有运输管理系统，因此请来了LMS对公司的运输业务进行管理。LMS能够在满足顾客要求的基础上确定最经济的承运人。同时，LMS还负责管理零担货运、改进客户服务模式以及整合不同工厂的运输业务。”
作为LMS公司的所有者之一，John McHugh身兼公司的首席运营官和财务总监。他说，LMS会根据客户要求的交货期限完成任务，但是要求客户给他们决定发货日期的权利。例如，客户要求星期二发货，但LMS会在不耽误交货期限的前提下在星期三发货，这样可以为客户节省一定的运输费用。
在管理运输业务时，LMS的首要任务就是制定装载计划。McHugh对此进行了说明，“第一步，LMS要通过专门的软件对装载方案进行优化，将零担货物组合进行整车运输。不管与Ferro公司在合同中签订的运输费率是多少，节省成本的最佳方法就是改变现有的装载模式。”
当装载计划完成后就是具体的执行过程。Spencer发现LMS公司的管理已经与Ferro公司的体系相融合，它可以查找订单、安排承运人以及获得运输和配送等相关的数据报告。也就是说，从订购到运输所有的环节对于LMS来说都是可视的。McHugh说道：“执行的过程就是为客户选择最经济的承运人，这样才能让客户认识到他们采取这种战略是非常有收获的。除此之外，在选择承运人之后，我们要对货物进行跟踪，以加快其运送速度，保证按时送达，最后通过相关的系统形成服务报告。”
每个月LMS公司都会向Spencer提供月度情况报告。这份报告框架是由Spencer制定，LMS仅仅是进行一种“填空”的工作。这份月度报告涉及关键绩效指标（KPIs），包括Ferro公司怎样做有利于LMS管理的改善以及LMS怎样做
才能做的更好等等。LMS把关键绩效指标（KPIs）列入合同的目的是以此作为其服务质量的承诺。McHugh说：“如果我们做的还不及企业自己做得好的话，那么我们会进行赔偿。能否通过我们的管理降低企业的成本，这是衡量我们表现的一个标准。”对于LMS会向Ferro提供关于成本的年度报告，McHugh表示：“这就是我们应该做的，我们确实做到了的。在这一年里发生了什么？改变了什么？LMS做了什么？在这份报告中，都能找到答案。”
参考文献：
1. 欧阳强国 《经济师》2010 年第1 期
的启示》
2. 王道平 北京科技大学经济管理学院
方向的思考》
《欧美第三方物流发展对我国 《对我国第三方物流的发展及